Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактики успеха - Норка Д.И.. Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактик. Управление отделом продаж малого предприятия,стратегии и тактики успехад. И. Норкавведение
 Скачать 1.87 Mb.
|
|
Глава 6. СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ЭФФЕКТИВНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ 6.1. Основные виды работ руководителей Все виды работ, которые выполняют руководители отдела продаж, можно разделить на две основные категории: виды работ, связанные с управлением, и виды работ, связанные с выполнением. К управлению относятся те виды работ, которые направлены на обучение, мотивацию и развитие торгового персонала. К выполнению - все остальное. Пример видов работ, связанных с управлением: Презентация продукции потенциальному заказчику, чтобы показать работникам сбыта, как это делается. Объяснение решения деловой проблемы, с которой к вам пришел один из работников отдела. Объяснение изменения системы начислений одному из ваших работников. Беседа с одним из ваших работников относительно того, что он думает о новой идее организации сбыта. Ознакомление с ежемесячными отчетами о сбыте продукции для определения успехов в достижении поставленных целей. Совместное с сотрудником принятие решения об установлении конкурентной цены на определенный вид продукции. Принятие решения о рекомендации нового вида продукции. Отдача распоряжения работникам отдела установить на полугодие ориентировочный план количества телефонных звонков определенному кругу заказчиков. Передача обязанностей по обслуживанию заказчика от работника сбыта А к работнику сбыта Б, так как работник А не уделял необходимого внимания увеличению объема заказов. Проведение ролевой игры во время собрания работников отдела для решения проблем с возражениями. Обсуждение с сотрудником результатов встречи с клиентом. Обсуждение с сотрудниками изменений в должностных инструкциях. Пример видов работ, связанных с выполнением: Посещение заказчика вместе с работником отдела с тем, чтобы показать заказчику заинтересованность в нем руководства компании. Встреча с должностным лицом крупного заказчика для укрепления отношений и рекламирования новой продукции. Собеседование с кандидатом на работу в вашем отделе, которого направило к вам кадровое агентство. Планирование и принятие решения относительно цели по каждому заказчику. Ознакомление совета директоров с достижениями в отделе продаж. Телефонный звонок начальнику транспортного цеха с просьбой помочь в решении проблемы с доставкой продукции заказчику одного из ваших работников. Составление письменного отчета о выполнении плана. Внесение изменений в должностные инструкции. На что же стоит тратить руководителю большую часть времени на самом деле? Чтобы добиться наибольшего результата, большую часть времени руководитель должен тратить на те задачи, которые связаны с управлением. Что позволяет сделать вывод - эффективное руководство должно быть ориентировано на людей. На практике можно использовать такое правило: хорошие руководители отделов сбыта должны проводить с работниками отдела до 70% своего времени, как с каждым в отдельности, так и со всеми вместе. 6.2. Управление, ориентированное на людей Ниже представлены все самые важные виды деятельности руководителя, на которые требуется до 70% рабочего времени руководителя отдела сбыта, или 15 дней в месяц. Отдельно обосновывается при этом важность каждого вида деятельности. 40 Вид деятельности Обоснование 1. Инструктаж Расширяет знания, совершенствует умения и навыки, формирует отношение. Для получения результатов необходим как минимум один день в месяц на каждого работника (для новых работников сбыта - больше), следовательно, для среднего отдела сбыта это составляет от шести до восьми дней в месяц. 2. Собрания работников отдела Поднимают моральный дух и учат работе в коллективе, помогают в решении проблем и предоставляют возможность проводить обучение всего коллектива вместе. Необходим как минимум один день, а желательно два дня в месяц, чтобы включить обучение и решение проблем. 3. Консультации, индивидуальная мотивация Необходимый аспект мотивации. Следует регулярно использовать его для решения проблем и взаимопомощи. Необходимы два или три дня на отдел в месяц. 4. Общение Имеет большое значение для создания коллектива и признания. Осуществляется в устной и письменной форме. Необходим творческий подход и два дня на отдел в месяц. 5. Оценка, аттестация Следует проводить значительно чаще, чем раз в год, лучше раз в квартал, то есть до одного дня на отдел в месяц. 6. Планирование сбыта, анализ Для достижения результативной мотивации необходимо участие всех работников отдела. Следует производить в течение одного дня на отдел в месяц и в рамках этого вида деятельности ставить цели и составлять планы мероприятий. Если хотите существенно увеличить эффективность собственных временных и энергетических затрат как руководитель, постарайтесь ориентироваться на перечисленные шесть основных видов деятельности в первую очередь и уделяйте им время в соответствии с представленным обоснованием. Естественно, я прекрасно понимаю, что над руководителями отделов продаж тоже имеются руководители, которые могут не воспринимать такие новации. Более того, если вы пойдете завтра же на работу и скажете своему руководителю: "Я прочел в книге о том, что нужно сделать для повышения эффективности в отделе. Хочу попробовать! Даете разрешение?" - не исключено, что ваш руководитель, и он имеет на это полное право, может просто сказать в ответ: "Не занимайтесь ерундой. Делайте то, что делали раньше!" Как с этим быть? Как преодолеть сопротивление, если оно мешает изменить ситуацию в соответствии с полученными знаниями? Самое главное, для себя лично определиться, хотите что-то изменить, сами меняться. Только при искреннем положительном ответе нужно приступить к действию. Самый простой и, наверно, единственный способ - показать на деле, что эти новые знания заслуживают внимания и применения, доказать их ценность. У меня был случай, когда одна из слушательниц сразу после семинара, на следующий день, позвонила вся в слезах и говорит: "Дмитрий Иванович, ну как же так, я пришла, а мне директор сказал: "Дура ты с твоим Дмитрием Ивановичем. Не надо голову ломать, делом надо заниматься!" Что теперь мне делать?" Подумали с ней и решили поступить так. Она сконцентрировала усилия на сотруднике, которого недавно приняла на работу. Стала больше внимания уделять ему каждый день. То есть работать с ним, изменяя его уровень развития с помощью определенных методик руководства. В конечном счете через два месяца этот сотрудник стал самым лучшим продавцом в отделе продаж. И вот через два месяца она пришла к своему руководству и показала ему реально, что получилось с человеком, с которым работала, которому уделяла время. И сравнила с тем, что происходило со всеми остальными. Только после этого ее руководитель изменил свое отношение и согласился на применение нового подхода к делу. Так что нужно помнить: добро иногда тоже бывает с кулаками. Вполне возможно, что придется доказывать свою позицию и не сразу все воспримется на ура. Потому и говорю, что приступить к изменениям можно только в том случае, если вы искренне считаете, что хотите это сделать. Нередко я слышу от своих слушателей на семинарах: "Эх, моего бы директора сюда! Ему бы все это послушать". Но это неправильный подход. Не нужно сидеть и ждать, пока обстоятельства изменятся в лучшую сторону. Нужно действовать с учетом той ситуации, в которой вы находитесь 41 сегодня. Ваша задача - доказать на деле, что предполагаемые изменения принесут вашей компании определенные положительные результаты. 6.3. Поглотители времени руководителя Что еще поможет достичь более высоких результатов в деле эффективного управления собственным временем? Ниже представлена таблица "Ваши поглотители времени". Ее нужно не только просмотреть, но и внимательно изучить, чтобы выбрать для себя лично 5 - 7 наиболее сильных поглотителей времени, влияющих на вас. Ваши поглотители времени. 1. Нечеткая постановка цели. 2. Отсутствие приоритетов в делах. 3. Попытка слишком много сделать за один раз. 4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения. 5. Плохое планирование трудового дня. 6. Личная неорганизованность. 7. Чрезмерное чтение. 8. Скверная система личных записей. 9. Индифферентное отношение к работе. 10. Недостатки кооперации или разделения труда. 11. Отрывающие от дел телефонные звонки. 12. Незапланированные посетители. 13. Неспособность сказать "нет". 14. Неполная, запоздалая информация. 15. Отсутствие самодисциплины. 16. Неумение довести дело до конца. 17. Отвлекающая обстановка. 18. Затяжные совещания. 19. Плохая связь. 20. Болтовня на частные темы. 21. Излишняя коммуникабельность. 22. Желание знать все. 23. Длительные ожидания. 24. Слишком редкое делегирование. 25. Недостаточный контроль за перепорученным. 26. Распорядок дня не увязан с ритмом продуктивности. 27. Частое откладывание дел. 28. Отсутствие приемов работы с корреспонденцией. 29. Отвлекающие личные дела. 30. Отсутствие современных вспомогательных средств. Уже то, что этот список попался вам на глаза - полезное событие. Чем чаще вы будете возвращаться к нему и проходить от начала до конца, тем больше шансов, что поглотители времени постепенно начнут отступать под вашим давлением. Если же не обратить внимания, они могут вырасти до неимоверных размеров, что непременно приведет к серьезным проблемам. 6.4. Как повысить производительность собственного времени? Пришла очередь для следующей задачи: как можно улучшить производительность собственного времени? Для начала нужно взять листочек бумаги, выделить один вечер и перечислить все то, что вам приходится делать периодически. Все виды работ, что вам приходится делать. И не слишком подробно, теряясь в деталях и воспоминаниях, а именно те действия, которые приходится выполнять периодически. После этого нужно разделить все перечисленное на три основные категории. Категория А - необходимая деятельность. Это та деятельность, которая особенно связана с мотивацией торгового персонала, с развитием, с обучением, с улучшением результативности. Категория Б - это желательная деятельность. Это та деятельность, которая имеет небольшое влияние на коллектив и результаты сбыта, но ее выполнять необходимо. Категория В - это нежелательная деятельность. Это та деятельность, которая очень мало влияет на результаты работы. После того как список составлен, необходимо использовать подход ПВО. Он состоит из трех основ: передавать, выполнять и отменять. Просьба не путать с другим обозначением: Подожди Выполнять - Отменят. 42 Передавать полномочия на выполнение деятельности Б и В другим работникам отдела, административному или другому персоналу в компании. Передача полномочий другим повышает ответственность и создает мотивацию для работников, а также высвобождает значительное время руководителя отдела. Хорошие руководители многое поручают выполнять другим, а плохие - стараются все делать сами. Выполнять виды работ категории А тщательно, уделяя этому наибольшее время. Выполнять виды работ категории Б быстро, тратя на это мало времени. Составить план использования времени и выполнять его. Отменять полностью некоторые виды деятельности В или делать их не так часто. Следует задать вопрос: "Пострадал бы бизнес, если бы это вообще никто не делал?" Например, руководитель большой компании один раз забыл сдать ежемесячный отчет. Никакой реакции не последовало, и тогда он решил представлять отчеты только раз в два месяца - никто этого даже не заметил, и так он делает уже много лет. Будьте хозяином, а не рабом никому не нужных процедур. Чаще используйте корзину для бумаг. Подумайте, вы управляете своим временем, или время управляет вами? Проводите больше времени с работниками отдела, и долго ждать результатов вам не придется. 6.5. Делегирование полномочий Призывая вас к тому, чтобы чаще передавать полномочия на выполнение деятельности "Б" и "В" другим, будет правильно, если остановимся чуть подробнее на том, как лучше это делать. Передача полномочий другими словами называется делегирование. Оно включает в себя: - Передачу задания, власти, ответственности. - Постановку цели перед кем-то и одновременно предоставление ему средств ее достижения и ответственности за качество результатов. А теперь подчеркнем, чем делегирование не является: - Разбрасыванием "пожарных заданий", потому что оно является основой для длительного распределения обязанностей в системе управления. - Способом избавления управляющего от лишней работы. - Способом навязывания дополнительной работы управляемым. Правила делегирования полномочий. Делегирование полномочий полностью оправдает ожидания по повышению эффективности процесса управления, если руководитель будет знать и пользоваться следующими правилами. 1. Четко определять уровень исполнения и требуемые действия. 2. Определять время отчета о результатах. 3. Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть. 4. Обеспечивать подчиненного необходимой информацией. 5. Оценивать сроки и методы достижения результата. 6. Делегировать последовательно, а не только скучные или срывающиеся задачи. 7. Предоставлять подчиненным возможность для выбора делегируемых заданий. Кроме правил, существуют также несколько принципиально разных схем делегирования полномочий. А. Полное делегирование. Подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее. Руководитель не втянут в работу. Б. Ограниченное делегирование. Подчиненный выполняет работу и совместно с руководителем несет ответственность за нее. 8. Нулевое делегирование. Подчиненный выполняет работу, но ответственность за нее несет руководитель. С. Делегирование наоборот. Подчиненный перекладывает работу на руководителя. Выбор схем и форм зависит от личности конкретного сотрудника, а также от специфики делегируемых полномочий. 6.6. Роль менеджера в продажах Кроме рассмотренных аспектов эффективной организации рабочего времени руководителя, существует еще один, отнюдь не маловажный вопрос, без выяснения которого невозможно добиться значительных успехов. Речь идет о том, должен ли руководитель отдела продаж, менеджер, которому подчиняется коллектив продавцов, сам тоже непосредственно заниматься продажами? Если да, сколько времени он должен тратить на это? Анализ этой проблемы приводит к следующим выводам. 43 - Успешно работающие менеджеры обычно воздерживаются от посещений клиентов, а менее удачливые продолжают напрямую контактировать с клиентурой и после того, как стали руководителями. - Менеджеры, активно участвующие непосредственно в процессе продаж, обижают тем самым своих продавцов. Чтобы персональное участие менеджера в продажах приносило пользу, необходимо следовать следующим четырем принципам. 1. Непосредственное участие в переговорах принимайте только тогда, когда это качественно меняет ситуацию. 2. Никогда не посещайте клиентов без своего продавца. 3. Четко, вместе с продавцом, определяйте свои задачи перед каждым совместным посещением клиента. 4. Всегда умейте так выйти из игры, чтобы клиент не попал в зависимость от вас лично. Концепция качественного изменения ситуации тоже позволяет менеджеру лучше оценить целесообразность собственного участия в процессе общения с клиентами. Суть концепции заключается в следующих утверждениях. Менеджеры правомочны выполнять обязанности продавца, если их вклад: - Исключителен. То есть менеджер привносит в ситуацию нечто такое, что в принципе неправомочен делать продавец. Например - вести стратегические переговоры. - Качественно меняет ситуацию. То есть успех сделки зависит от прямого участия менеджера на данном этапе процесса продаж. Например - подчиненный не имеет выхода на руководителей компании, занимающих должности выше менеджера по продажам и уполномоченных принимать особо важные решения. Поэтому, являясь руководителем, прежде чем нанести визит клиенту, задайте себе два важных вопроса: 1. Может ли мой подчиненный сделать это без меня? Если ответ положительный, то ваш вклад в общее дело неисключительный. 2. Значительно ли повлияет мое присутствие на результат встречи? Если ответ отрицательный, то ваше участие не приведет к качественному изменению ситуации. Чтобы у вас не оставалось сомнений, уточню, почему руководителю нужно меньше заниматься непосредственно продажами. 1. Если уделять много времени продажам, то для руководства у него не останется времени. 2. Можно подорвать доверие к продавцу, что необычайно просто. Доверие исчезает тут же, как только клиент видит, что менеджеры участвуют в повседневных встречах. Слишком активное участие менеджера означает для клиента, что продавцам не доверяют или что продавцы недостаточно компетентны. 3. Чем больше менеджер участвует в торговой деятельности, тем труднее его подчиненным с пользой применить более высокое служебное положение менеджера. 4. Чем больше менеджер участвует в процессе продаж, тем труднее ему выйти из игры на поздних этапах сделки. Когда клиенты привыкают работать с менеджером, они уже не хотят вести дела с простыми продавцами. Суммируя вышесказанное, сформулируем важный принцип: менеджеры должны прилагать максимум усилий, чтобы не участвовать в аспектах деятельности, не существенных для руководителя. Вопросы к главе 6 1. Сколько вы тратите времени на управление и на выполнение? 2. Как часто принимаете непосредственное участие в процессе продаж, контактируя с клиентами? Насколько обоснованно это в каждом конкретном случае? 3. Каков ваш план принципиального повышения эффективности собственных временных затрат? 44 Глава 7. ПОДБОР, ОЦЕНКА И НАЕМ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА Трудно представить себе человека, живущего в России и не знающего известной поговорки: "Кадры решают все!" Очень хорошо, что такое утверждение давно стало частью культуры. Однако реальность существенно отстает в данном вопросе от знаний или представлений людей. Теоретически ни у кого нет сомнения, что кадровый вопрос имеет первостепенное значение. Но как именно организовать практический процесс поиска, привлечения в компанию тех специалистов, которые принесут максимальную пользу? Далеко не все могут похвастаться тем, что могут дать точный ответ на этот вопрос. Конечно, руководитель отдела продаж должен быть компетентным в этом вопросе. Торговля - это очень динамичная деятельность. Здесь не только постоянное изменение задач и методов работы, технологий в соответствии с рыночной ситуацией. Еще более важно то, что самим торговым представителям тоже не свойственно проявлять чрезмерную привязанность к одной компании. Динамичная работа требует динамичного характера, и, соответственно, люди, владеющие профессией продавца, склонны к постоянному поиску новых возможностей и способов самореализации. Тем труднее руководителям отделов продаж, с одной стороны, обеспечить условия работы, которые позволят успешно бороться против текучести кадров, а с другой стороны, быть готовыми в любой момент найти достойную замену любому сотруднику, который захочет уйти из компании. Рассмотрим более подробно методы подбора, оценки и найма торгового персонала с учетом специфики этой профессии. 7.1. Подбор персонала 1. Этап планирования. Вполне естественно, что первым является этап планирования. На данном этапе необходимо определить ответственного за подбор персонала, то есть кто будет заниматься наймом, кто может наилучшим образом справиться с этой задачей. Кроме того, необходимо определить требуемое количество людей, потребность в новых сотрудниках. Далее, придется установить должностные требования, создать портрет идеального продавца. 2. Этап набора. Существуют разные методы поиска. Сначала нужно определить, какие из них являются наиболее подходящими, а потом начать поиск кандидатов с применением этих методов. 3. Этап отбора. На этом этапе разрабатываются системы оценки кандидатов, стандарты, проводятся собеседования. Результаты проделанной работы позволяют провести сравнение кандидатов, оценку их соответствия заранее выбранным стандартам. Окончательным же итогом является решение о приеме на работу наиболее достойных кандидатов. 4. Этап найма и ассимилирования. Совсем немаловажным является последний этап найма и ассимилирования нового персонала. То есть введение сотрудника в должность. 7.2. Кто должен заниматься набором? Конечно, во многих компаниях существуют отделы кадров, которые возьмут на себя поиск и начальное отсеивание кандидатов. Но важно обратить внимание на то, что, если менеджер по продажам не будет принимать участие хотя бы на последнем этапе, при принятии окончательного решения о конкретном кандидате, в дальнейшем трудно будет требовать от него ответственности за такой выбор, в котором он практически никак не участвовал. Его участие важно и полезно также потому, что специфика профессии продавца требует наличия определенных качеств и навыков, о которых лучше всего знают сами продавцы. Другими словами - продавца должен выбирать только продавец. Этим очень многое сказано. Еще один плюс в поддержку участия руководителя отдела продаж в выборе продавцов - это необходимость соответствия стилю руководства. Каждый руководитель имеет свой стиль и знает, какой тип сотрудников лучше всего соответствует его стилю управления. Очень часто я слышу на семинарах вопрос: "А что делать, если мне набирают продавцов?" Тогда я задаю встречный вопрос: "Скажите, если так происходит, вы можете добиваться результатов?" Как правило, отвечают, что не могут. И это вполне естественно. Да, бывает так, когда руководство компании "спускает" даже в отдел продаж сотрудников и предлагает руководителю работать с ними. Тогда нужно спросить: на основании чего требуют от вас плана, принятия эффективных мер по решению задач, если не вы отвечаете реально за свой персонал? Руководитель отдела продаж выполняет достаточно важную функцию в компании и должен быть 45 достаточно компетентным, чтобы нести ответственность за свой персонал. Если же считается, что он не может, тогда нужно назначить другого на его место. 7.3. Как планировать штат торгового персонала Еще одним очень животрепещущим вопросом является вопрос - сколько нужно продавцов? Есть много методов для определения количества. Один из них - метод на основе рабочей нагрузки. Существует формула, с помощью которой путем простого математического расчета вы можете вычислить интересующее вас количество. Метод на основе рабочей нагрузки 1. Определяется частота посещений (число посещений на клиента за год) 2. Вычисляется общая требуемая рабочая нагрузка за год Частота посещений умножается на число клиентов, а затем происходит суммирование по всем категориям. 3. Вычисляется среднее число посещений в неделю на одного торгового представителя 4. Определяется число рабочих недель в году 5. Определяется среднее число посещений, которые торговый представитель может совершить за год Перемножаются п. п. 4 и 5. 6. Вычисляется требуемое число торговых представителей Общее число требуемых посещений делится на среднее число посещений одним торговым представителем за год. 300 x 2 раза в неделю x 53 недели = 106 Число клиентов Частота посещений в год Итого 300 x 106 = 31 800 Число торговых = -------------------------------------------------- представителей 5 дней x 10 посещений = 50 x 53 Среднее число посещений Число рабочих в неделю на одного ТП недель в году Итого 50 x 53 = 2650 Итого: 31 800 / 2650 = 12. Кажется, что все логично и метод должен работать. Но многие задают вопрос: а сколько должен сделать посещений торговый представитель, а сколько клиентов он должен обслуживать? Ответы на эти вопросы каждая компания должна искать сама. Это слишком сильно привязано к конкретному товару, методам работы компании и к другим особенностям. Можно взять данные об исследованиях в аналогичных компаниях, придумать какие-то собственные критерии для получения этих цифр. В среднем я могу сказать, что в России в миллионном городе, не в Москве, торговый представитель должен сделать в неделю не менее 25 посещений, в том числе 15 результативных заказов. В Москве совсем другой расклад. Но главное - в компании должны быть стандарты, разработанные на основании особенностей данной конкретной компании, ее продукции, методов продаж, которыми она пользуется. Еще один важный аспект, о котором часто вспоминают с опозданием. Нужно помнить всегда, что текучесть кадров среди продавцов, как правило, высокая. Поэтому всегда лучше иметь в запасе несколько человек. Или хотя бы одного в крайнем случае. Ведь в противном случае, если сразу уйдут несколько торговых представителей, неизбежны серьезные потери из числа клиентов, а это совсем нежелательно. Не говоря о том, что одновременно заметно сократится приток новых клиентов. 46 7.4. Портрет идеального продавца Если у руководителя нет представления о том, каким должен быть продавец, которого он хочет принять на работу, процесс отбора будет слишком неэффективным. Поэтому перед тем как приступить к отбору, необходимо составить портрет идеального продавца. Попробуйте заполнить таблицы ниже, исходя из имеющегося личного опыта и вспоминая тех конкретных людей, которых вы знаете, с которыми работаете или когда-то работали. Портрет идеального продавца по возрастному признаку Возраст на момент найма Число продавцов Всего Хорошие Плохие % хороших Моложе 25 25 - 30 30 - 35 35 - 40 40 - 45 Старше 45 Всего Портрет идеального продавца по половому признаку Пол Число продавцов Всего Хорошие Плохие % хороших Мужчины Женщины Всего Портрет идеального продавца по наличию образования Образование на момент найма Число продавцов Всего Хорошие Плохие % хороших Среднее Специальное Неоконченное высшее Высшее Дополнительные курсы Всего Портрет идеального продавца по психографическим и демографическим характеристикам Вспомните и поименно запишите в левую крайнюю колонку ваших самых лучших продавцов из тех, что есть, и тех, что были. Лучшие критерии устанавливаете вы. Вспомните и поименно запишите в правую крайнюю колонку ваших самых худших продавцов из тех, что есть, и тех, что были. Худшие критерии устанавливаете вы. Опишите характеристики лучших и худших продавцов и после этого выберите пять самых важных по вашему мнению. И у вас получится ваш портрет идеального продавца. Идеальный продавец Лучшие продавцы Характеристики лучших Характеристики худших Худшие продавцы Портрет идеального продавца Пол: _____________________________________________________ Возраст: _____________________________________________________ 47 Образование: _____________________________________________________ 1. _____________________________________________________ 2. _____________________________________________________ 3. _____________________________________________________ 4. _____________________________________________________ 5. _____________________________________________________ Теперь обратите внимание на то, что на самом деле сейчас вы описали далеко не только портрет идеального продавца, но и свои жизненные ценности. Что вы хотите от людей и как вы сами видите бизнес. Именно поэтому я утверждаю, что набирать себе сотрудников должны вы сами. Почему? Потому что волей или неволей вы набираете людей для кого? Для себя. Под себя. Это ваш портрет. А также отражение ваших представлений об идеальном продавце. 7.5. Портрет идеального продавца с точки зрения мирового опыта Британская точка зрения. В свое время в Британии были проведены исследования, в ходе которых анализировались приемы отбора, используемые менеджерами по продажам в крупных британских компаниях, что позволило установить набор качеств, которые кажутся наиболее важными. Они представлены ниже в порядке снижения важности. 1. Коммуникационные навыки и умения. 2. Личностность. 3. Настрой на работу. 4. Интеллект. 5. Мотивация. 6. Знание продукта. 7. Базовое образование. 8. Уверенность в себе. 9. Внешний вид. 10. Способность быстро восстанавливать силы. 11. Деловое чутье. 12. Целостность как личности. 13. Амбиции. 14. Степень принятия другими людьми. 15. Эмпатия - это способность чувствовать так, как покупатель. 16. Инициативность. 17. Самодисциплина. 18. Опыт работы. 19. Умение приспосабливаться. 20. Убедительность в общении. Американская точка зрения. Интенсивные исследования, проведенные Майером и Гринбергом в свыше 1000 компаниях США, выявили только два качества, важных для продаж: эмпатию и честолюбие. Эмпатия определяется как способность чувствовать точно так же, как покупатель; способность понимать проблемы и запросы потребителя. Это нечто близкое к симпатии. Торговый представитель может чувствовать и понимать других людей, не соглашаясь с ними внутри. Честолюбие - потребность совершить продажу главным образом на основе внутренних побуждений, а не из-за того, что за это заплатят. Майер и Гринберг утверждают, что, когда претендент имеет высокие показатели по этим двум параметрам, он добьется успеха в продаже чего угодно. Исследования привели их к убеждению, что способность к продажам является фундаментальной, не зависит от продаваемого продукта. Российская точка зрения. Теперь, когда мы познакомились с международным опытом, вернемся обратно сюда, в нашу страну. Хочу рассказать немного о своем личном опыте и видении ситуации. Первый набор торговых представителей у меня был в 1995 г. То есть уже прошло 10 лет, и можно сказать, что какой-то опыт действительно имеется. Так вот, я тоже составил список из двух характеристик: профессиональные качества и личные качества. Еще раз напоминаю, что это мой личный взгляд. Советую и вам сделать то же самое, с учетом того, что, несмотря на международный опыт или на мой опыт, своим персоналом будете управлять именно вы и никто другой. Профессиональные качества. 48 1. На первом месте стоит постоянная жажда повышения благосостояния. Хороший торговый представитель, хороший продавец должен хотеть зарабатывать деньги. В хорошем смысле слова. Первый мой опыт был таким. В то время, в 1993 г., в массовом порядке закрывались НИИ и огромное количество умных женщин, которые стояли перед пульманом, оказались на улице. Данная категория людей была среди тех редких, кто мог пойти и реально работать. С чем столкнулся неожиданно? Скажем, работая целый день у себя в НИИ, женщины получали, скажем, 100 руб. в месяц. У меня, особенно не напрягаясь, они могли заработать 200, 300, 400, 500 руб. в месяц. Но поразительно было то, что как только они выходили на уровень 200 руб. - все! Дальше идти не оказывалось никакого желания. Я пробовал уговорить, настроить. Говорил: "Мария Ивановна, сделайте еще два шага". В ответ получал: "Ой, куда мне такие деньжищи, вы что?" И вот вместо того, чтобы было всего 5 человек, у меня был целый дамский клуб из 25 человек. Так всегда происходит с людьми. Как только человек сказал: все, мне хватит, на этом карьерный рост кончается. Дальнейшего роста и развития не ждите. Так вот, хороший торговый представитель должен хотеть зарабатывать деньги. Потому что все равно все варианты оплаты торгового представителя должны быть привязаны в той или иной мере к результативности. И если продавец не хочет зарабатывать денег, если ему хватит, все, дальнейшего увеличения не ждите. 2. Второе очень важное качество - это конгруэнтность. Дословно конгруэнтность переводится как естественная уверенность в себе, подлинность. Другими словами, состояние целостности. Яркими примерами неконгруэнтности можно считать многих представителей МЛМ, которые приходили в гости и пытались произвести впечатление преуспевающих людей, чтобы привлечь в свою сеть новых участников. Почти все они при внимательном взгляде проявляли заметное несоответствие слов с присутствующим внутренним состоянием и даже внешним видом, одеждой, жестикуляцией. Не должен человек, одетый в старое, изношенное платье, притворяться богатым и преуспевающим. Это не убеждает. Слова говорят о человеке не так уж много. Еще больше говорит внешний вид, а точнее - образ. Если на словах человек говорит одно, а его образ - другое, вряд ли ему поверят. Неконгруэнтность - это отсутствие такого несоответствия. У нас тоже есть слово, которое довольно неплохо отражает определенные качества, состояние человека. Я очень долго его искал. Однажды мне довелось попасть на цыганскую свадьбу. Я думаю: ну, сейчас там будут интересные тосты, длинные речи. Встает один барон, берет стакан водки, говорит: "Ну, за благополучие", пьет залпом, садится. Встает второй по рангу, говорит: "Ну, за благополучие", пьет залпом, садится. И так третий, четвертый, пятый... Я подумал: боже мой, неужели сказать-то нечего? И тогда меня осенило! "Благополучие" - вот оно, это слово. Что такое благополучный человек? Это тот человек, у которого есть все - успех, здоровье, любовь, достаток, все в одном слове - благополучие. Я считаю, что при приеме на работу очень важно отсеивать неблагополучных людей. А их можно заметить. Если присутствует неблагополучие, это ощущается. Но дело еще вот в чем. Когда вы идете по улице, и навстречу идет грязный, неопрятный бомж, какова ваша реакция? Первое, на инстинктивном уровне, что приходит в голову, что хочется делать? Отойти, перейти на другую сторону улицы. А когда мы идем мимо дорогого ресторана, магазина, автомобиля, хочется подойти, быть частью этого. Так или нет? Да. И это нормально! Так вот, этого хотят все! Нужно помнить, что многие ваши клиенты, многие ваши покупатели не видели вас. Не видели ваш офис, ваше руководство, и свое мнение о вашей компании они строят на основании чего? Тех людей, которые к ним приходят. И если приходит неблагополучный человек, впечатление от компании создается соответствующее. Поэтому, повторяю, не нужно брать на работу продавцом неблагополучных людей. Ни к чему хорошему это не приведет. 3. Вера в собственные силы, в успех. То есть вера, уверенность в успешной продаже. Как показывает статистика, 30% продавцов, торговых представителей отказались предложить товар после того, как им один раз отказали, сказали "нет". Остальные 30% - после того, как им два раза сказали "нет". Следующие 20 бросили этим заниматься, когда им три раза сказали "нет". Получается, что 80% прекращают попытки после того, как им три раза сказали "нет". Но только 20% добивается результата. То есть четыре раза не выдерживает никто. Или продавец получает по лицу, или покупатель сдается и берет товар. 4. Вера в продукт, товар, услугу, которые вы продаете, и вера в свою работу. Для большей наглядности давайте выясним, имеется ли у вас лично на складе плохой товар. Очень полезно разобраться, что такое плохой товар. В маленьких уличных киосках и магазинах продается лапша в пакетиках, которая стоит два рубля, со специфическим вкусом и запахом, который никак не назовешь приятным. Как вы думаете, это плохой товар или хороший? Многие говорят, что этот продукт плохой. Может быть, но знаете ли вы, что огромное количество населения живет на такой дешевой лапше? Так что с точки зрения уверенного в себе продавца плохого товара в природе не существует. Если товар кому-то нужен, если его кто-то покупает, значит, он уже автоматически не может быть плохим товаром. Но существует непрофессиональное отношение продавцов и влияние личного ощущения на профессиональные 49 обязанности. То есть "я этого не ем - это плохой товар, я этим голову не мою - это плохой товар, я на этом не езжу - это плохой товар". Настоящий продавец не должен так определять свое отношение к своей работе, к тому товару, который он продает. Существует три основных канала передачи информации. Как мы передаем информацию? Есть слова, смысл слов, есть тон, тембр и есть мимика, моторика. Получается, что на самом деле слова ничего не значат. Каков удельный вес в понимании информации каждого канала, в % Каналы восприятия "Вес" каналов, в % Вербальные каналы Вербальный канал Слова, их смысл и контекст, суть предложений 7 Паралингвистика Тембр, тон, интонация, мелодия речи, паузы 38 Невербальные каналы Моторика Мимика, жесты, позы и т.д. 55 Больше всего мы обращаем внимание на то, как все происходило, как это выглядело. Так вот, если ваши продавцы идут на работу не от хорошей жизни, если они неблагополучны, им никто не будет верить. Если они не любят свой товар - им никто не будет верить. Кого-то можно обмануть один раз. Кого-то можно обмануть всегда. Но обманывать всех и всегда - не получится. Вам просто не будут верить. Вот и все. И на самом деле у них всего лишь два выхода. Первый - сменить работу. Второй - полюбить свой товар. Другого не дано. И это очень важно. Задайте вашим продавцам вопрос - есть ли у них плохой товар и как они к этому относятся. Личные качества. 1. Готовность к общению. Что такое продажа? Это общение как минимум двух человек. Если человек не любит общаться, продавца из него не получится никогда. 2. Способность к обучению. Если человек не хочет или не может учиться - ничего вы из него не сделаете. 3. Работоспособность. Говоря честно и откровенно, о каком сотруднике мечтают все руководители? Только не о ленивом. Чем больше работоспособности, тем лучше. 4. Терпение и выдержка. Здесь все очевидно. Невозможно представить себе успешного торгового представителя, который легко выходит из себя, теряет самоконтроль. С его помощью компания не только не получит новых клиентов, но, скорее всего, потеряет многих старых. 5. Напористость, но не наглость. Да, продавец должен быть настойчивым. Но ни в коем случае нельзя давить на покупателя слишком сильно. Это испортит все. 6. Внимательность. Все равно, работаем ли мы с деньгами или документами - внимательность нужна. 7. Ухажер. Да, хороший продавец еще должен быть и ухажером. Кто такой ухажер? Это тот мужчина, который умеет угодить. Хороший продавец должен уметь угодить. Так вот, что хочу сказать? Если мужчина, который приходит устраиваться на работу, по жизни ухажер, то из него получится хороший продавец. Если женщина умеет в меру кокетничать с мужчинами - это тоже хороший продавец. 8. Немножко простак. Другими словами, продавец должен вести себя с покупателем так, чтобы ни в коем случае не показать свое превосходство в знаниях товара или чего-то другого, не демонстрировать даже мельком что-то вроде пренебрежительности, самодовольства, кем бы ни был покупатель при этом, каким бы он ни был глупым, умным или иным человеком. Все дело в чем? Люди не любят умников! Особенно тех, кто хочет казаться умнее своего собеседника. К сожалению, немало можно встретить, особенно в магазинах, где продаются товары, требующие специальных знаний от пользователей, например компьютеры, автомобили, другая сложная техника, таких продавцов, которые получают удовольствие от психологического унижения своих потенциальных клиентов. Все в их поведении выражает пренебрежение, самодовольство, говорящее несчастному покупателю, насколько тот глуп и практически малограмотен в тех вопросах, которыми прекрасно владеет такой "великий" продавец. Я сам ощущал это на своей коже, когда впервые, много лет 50 назад, зашел в магазин, чтобы купить компьютер. Тогда я ничего не понимал в компьютерах, и юноша, который там работал продавцом, мне очень быстро объяснил, насколько плохо быть таким неграмотным, отнимать время у таких важных людей, как он. Мне пришлось выйти из магазина в полном шоке. К счастью, в следующем магазине оказался нормальный продавец, такой же юноша, который выслушал все мои сомнительные представления о моем будущем компьютере и спокойно объяснил, какой именно компьютер подойдет для моей работы. Что получилось в первом случае? Парень страдал от чувства неполноценности, неуверенности в себе и пытался отыграться на покупателях. Принесет пользу такой продавец компании, в которой он работает? Никогда. Так вот, продавец должен уметь немножко подыгрывать клиенту. Еще раз прошу обратить внимание на то, что все это мои наблюдения. Мой опыт. Поэтому каждому из вас нужно составить свой собственный список ценных качеств продавца. То, что вы узнали о чужом опыте, поможет лучше ориентироваться, но не заменит вашу собственную точку зрения, потому что отобранными вами продавцами управлять будете именно вы сами. Подстройка под стереотипы мышления покупателей. При наборе торгового персонала важно учитывать также стереотипы мышления покупателей. Например, если мы приходим покупать компьютер, у нас уже есть стереотип - продавец должен быть мальчик, с длинными, не расчесанными волосами и в очках. Если выходит кто-то с другой внешностью, то у нас уже нет к нему доверия. Если мы приезжаем ремонтировать машину, то там должен быть слесарь, которому уже за 35. А если вместо него будет мальчик, то что? Доверия никакого. Мы приходим покупать косметику - должна быть красивая девушка. Если будет кто-нибудь другой, опять-таки будет разрыв шаблонов и стереотипов. Вот это стоит помнить и учитывать. Подстройка под региональные особенности бизнеса. На что еще стоит обращать внимание? В рамках той же подстройки под стереотипы нужно обратить внимание на региональные особенности ведения бизнеса. В каждом регионе есть свои особенности, свои стереотипы. К примеру, в одном из российских городов очень сильная татарская и армянская диаспора. И оптовые компании обязательно должны иметь в своем составе и имеют хотя бы одного татарина и одного армянина. Почему? Потому что они могут более эффективно общаться, именно пользуясь своими знаниями традиций, стереотипов общения, привычных для них и совершенно неизвестных другим. Подстройка под психографические характеристики клиента. При общении с клиентами стоит также учитывать так называемый психографический портрет. Никогда не забуду шок, который мне однажды пришлось пережить. Принял на работу девушку для обслуживания спального рабочего района. Через какое-то время поехал на контрольный выезд проверить, как она работает. И когда зашел с ней в магазин, то есть к клиенту, вдруг она с порога начинала кричать во весь голос: "Эй, вы, где вы там?", добавив при этом несколько крепких выражений. У меня волосы встали дыбом. В ответ оттуда послышался такой же крик, с такими же словами. И потом вышел кто-то и стал с ней с удовольствием общаться. То есть именно такая форма общения как раз норма для них. И если бы пришел мальчик в галстуке, то никто не стал бы с ним разговаривать. А вот с человеком со сходными привычками в общении им нравится общаться. Еще один наглядный случай из практики. Компания продавала программу для бухгалтерии. Такую программу, как правило, покупают ведь бухгалтеры? Дело было 6 - 7 лет назад, когда бухгалтерами, как правило, были немолодые женщины. На работу в компанию поступила женщина, пенсионерка. Сами не знали, почему берут, но взяли. А она стала продавать и продавать. Все больше и больше. Что происходило? Она приходила в фирму, рассказывала, как у нее дела, что внуков кормить надо, что кругом полно проблем, а там такие же женщины, с аналогичными проблемами и заботами, которые окружали ее вниманием. Они все вместе пили чай, делились своими проблемами и даже без особых предложений покупали программу по собственной инициативе. А как работают риелторские компании? Крупные риелторские компании имеют как минимум три типа продавцов, то есть риелторов. Первый тип - "братки". То есть парни в спортивных костюмах, с цепями. Это - коммунальные квартиры расселять. То есть там все на уровне авторитета. "Я сказал - значит, все!" Второй тип - женщина предпенсионного возраста, с тремя высшими образованиями, английским и французским, Шекспира читает в подлиннике. Это для интеллигенции. Третий тип - для "новых русских", услужливые мальчики. Три типа для разных клиентов. И это продиктовано именно рыночной необходимостью. На такое разделение клиентов по типам натолкнул опыт взаимодействия с ними на рынке, а не прихоть самих риелторов. Еще один пример по той же теме, но относительно ведения успешных переговоров. Один бывший чиновник, который стал собственником крупного предприятия по переработке древесины, не справился с его управлением, почувствовал, что не хватает сил и компетенции для участия в конкурентной борьбе на современном уровне, и решил продать. Заинтересовались 51 покупатели из Германии, из США. Первыми приехали на переговоры американцы. Их представителем была чернокожая женщина. И вот они сели за стол. Она по-русски ни бум-бум. А он говорит переводчику: "Слушай, а чего же негра прислали?" Но слово "негр" же понятно всем? И вот после этого как он ни пытался наладить с ней личный контакт, ничего не вышло. Общение ограничилось ознакомлением с документами. Она посидела взаперти два дня с документами и уехала. На следующий день приезжает немецкая делегация. Открывается дверь, и входит типичный немецкий бюргер. Такой же огромный, как наш продавец, с таким же выражением лица, говорящим об искренней любви к застолью, к крепким напиткам, еще два-три человека с ним. И вот они вместе две недели пили водку, парились и повторяли все это столько, сколько хватило сил. Потом погрузили немецкого гостя в машину и увезли. Предприятие, естественно, было продано немецкому покупателю, хотя они предложили на 25% меньше, чем американцы. А когда наш продавец приехал в Германию уже на подписание договора, он нигде этого представителя, с которым вел переговоры, не увидел. Ни в высшем менеджменте, ни в низшем. Это еще один наглядный пример, вариант подстройки под психографические характеристики клиента. Наличие опыта работы у кандидатов. Вспомните, что вы непременно подчеркиваете в требованиях, объявлениях, когда ищете торговых представителей, продавцов? Коммуникабельность, возраст, образование, а еще чаще... что? Самое главное? Опыт работы! Вот именно! Из десяти объявлений в девяти требуется опыт работы. И это естественно! Почему все хотят, чтобы у новых сотрудников уже был опыт работы? Потому что мечта любого руководителя - чтобы сотрудник сам пришел, сам загрузил себя работой и поехал совершать трудовые подвиги. А руководитель при этом сидит и счастливо улыбается, наблюдая за этим приятным ходом событий. Такое желание руководителей вполне понятно. Но, как ни странно, они забывают о другой стороне имеющегося опыта своего нового сотрудника. Что значит опытный торговый представитель? Опытным он является в чем? К сожалению, он опытен во всем, в буквальном смысле этого слова. В том числе и в том, как обмануть своего руководителя, и даже в том, чтобы обокрасть компанию. Поэтому, когда хотите принять сотрудника с опытом, очень полезно помнить, что опытный сотрудник может быть опытным во всем, а не только в том, что вас интересует. Кроме того, еще одним аспектом опытности является то, в каком конкретном типе продаж этот опыт накоплен. Скажем, если вам нужен продавец консультативного типа, а у кандидата опыт спекулятивных продаж - то он никак не сможет воспользоваться своим опытом у вас. Следующий аспект - это корпоративная культура. Нужно, чтобы его культурный диапазон тоже мог быть подстроен под ваш личный или корпоративный. Потому что независимо от того, знаем мы, хотим мы или нет, корпоративная культура существует везде без исключения. Далеко не обязательно, чтобы предыдущий опыт вашего нового сотрудника легко взаимодействовал с вашей корпоративной культурой. Привычки создаются довольно легко, особенно вредные, но избавиться от них намного сложнее, если вообще возможно. Именно потому во многих случаях легче научить, чем переучить. В свое время, когда открывались в Москве первые западные сети магазинов, меня поразило очень интересное явление. Давались объявления, в которых большими, подчеркнутыми буквами писали: "Без опыта работы и образования в советской торговле". Почему, как вы думаете? Потому что лучше взять нового человека, как чистый лист, и написать то, что нужно, поработать с ним в наставническом стиле, научить, вылепить, чем переделать уже испорченного предыдущим опытом. Так что не забудьте задать себе вопрос, когда возникает необходимость в приеме новых сотрудников: "Нужны ли именно опытные продавцы?" Вы уверены, что продавец, который в другой компании считается лучшим, придя к вам, окажется опять лучшим по сравнению с вашими сотрудниками? Это совершенно не обязательно. У меня есть много примеров из собственного опыта, когда, приманивая к себе какого-то наилучшего продавца за очень большие деньги, компания внезапно обнаруживает, что он работает даже хуже, чем многие собственные сотрудники. Поэтому стоит еще раз посчитать, зарплата, которую от вас потребует опытный специалист, окупится его выдающимися результатами, или это только предположение? Вопросы к главе 7 1. Если оценить ваш коллектив сегодня, сколько новых сотрудников необходимо принять на работу, по вашему мнению? 2. Как вы думаете, насколько совпадают ваши представления об идеальном продавце с представлениями ваших подчиненных? Попробуйте составить собственный перечень качеств идеального продавца, потом предложите сотрудникам сделать то же самое и сравните полученные варианты. 3. Попробуйте оценить положительные и отрицательные аспекты предыдущего опыта конкретных ваших сотрудников, своего собственного опыта. Если понадобятся новые сотрудники, |