Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактики успеха - Норка Д.И.. Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактик. Управление отделом продаж малого предприятия,стратегии и тактики успехад. И. Норкавведение
 Скачать 1.87 Mb.
|
|
Глава 19. ОБУЧЕНИЕ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА 19.1. Стоит ли тратить деньги на обучение? Скажите, пожалуйста, нужно тратить время и деньги на обучение торгового персонала или нет? По статистике, большинство компаний расходуют от 50% до 70% денег на заработную плату людей и менее 1% своего бюджета на обучение кадров. Обоснован ли такой подход? Является ли такое отношение к обучению целесообразным? Приведу пример из собственной практики. Речь идет об одном из моих первых опытов по обучению торгового персонала. Пришел я в компанию. Сидит грустный-грустный директор и говорит мне: "Я не знаю, что делать. Лето на носу. У меня есть немного лишних денег. Не могу решить, что лучше сделать с ними - заказать обучение продавцов или кондиционер купить. Как скажете, так и будет". Я его быстро избавил от иллюзий, что соглашусь взять на себя ответственность за решение, которое должен принимать он сам. "Нет, - сказал я, - решать придется вам!" Чаша весов склонилась в мою сторону, и мы провели тренинг. Несколько месяцев спустя позвонил тот самый директор и попросил приехать. "Смотрите, - сказал он, когда я вошел к нему в офис, - теперь у меня три кондиционера вместо одного". Это был пример из жизненной практики. Но все далеко не так однозначно и просто. Некоторые руководители думают примерно так: "Вот я сейчас обучу свой персонал, и он у меня так заработает! Деньги потекут рекой!" Не потекут просто так. Если у вас неправильно организована логистика, если вы не платите денег, которых заслуживают ваши сотрудники, если ваш товар не рекламируется, деньги не потекут. Таких "если" можно найти отнюдь не мало. Конечно, навыки торгового персонала - это очень важно. Но все-таки это всего лишь звено, одно звено в большой цепи. У меня был другой, тоже очень показательный случай, когда после проведения корпоративного обучения в одной компании в течение недели уволились 90% сотрудников, прошедших тренинг. Как вы думаете, кто оказался виноватым перед руководством компании? Конечно, тренер. А кто был виноват на самом деле? Ведь любое обучение - как лакмусовая бумажка. Любая учеба дает человеку заряд, открывает ему глаза. И после тренинга сотрудники данной компании внезапно поняли, что в данном конкретном месте им ничего интересного не светит. Поэтому повторяю - чудес не ждите. Обучение - это звено, хоть и очень важное, большой цепи, которая называется "Структура компании". Не может быть одно без другого. 19.2. Развитие навыков и умений 126 Существует классический алгоритм развития навыков и умений. Он опирается на выделение четырех основных уровней сотрудников. Первый уровень - неосознанная некомпетентность. Это та ситуация, когда человек, во- первых, не знает, что он должен знать, и не умеет делать то, что должен. Примерно такая ситуация возникает, когда в компанию приходит торговый представитель, который никогда не работал до этого в продажах и понятия не имеет, что ему могут понадобиться какие-то дополнительные навыки, умения. На этом этапе очень важно сделать так, чтобы он понял, что ничего не знает и ему нужно учиться. Необходимо найти слова и объяснить, что он ничего не знает и нужно учиться. Как только в этом вопросе достигается понимание, человек переходит на второй уровень, который можно назвать осознанной некомпетентностью. На этом уровне торговый представитель понимает, что для достижения результатов ему необходимы знания, умения и навыки. Тогда он начинает учиться или самостоятельно, или с помощью компании. Далее, как только он начинает учиться, переходит на третий уровень осознанной компетентности. То есть, говоря по-другому, "я знаю, что я знаю". Это та ситуация, когда у сотрудника есть знание, он знает, как это нужно сделать, он знает, к примеру, как нужно устанавливать контакт, как нужно задавать вопросы, как делать возражения. Все это он знает, но делать еще не умеет. Наивысший уровень - это неосознанная компетентность. Это та ситуация, когда сотрудник и знает, как это сделать, и умеет это делать. Вывести из третьего на четвертый уровень можно только непосредственно в процессе работы, отработки навыков. 19.3. Этапы разработки программы обучения Первый этап: определяется, кого следует учить. То есть выясняется, кого и почему необходимо обучать, что выиграет компания благодаря повышению уровня их знаний. Второй этап: определяются задачи обучения. Они устанавливаются в связи с содержанием работы сотрудников и в соответствии с тем, какую общую задачу решает сама компания на данном этапе своего развития. Третий этап: определяются потребности в обучении. Выясняется, насколько конкретные сотрудники готовы для обучения, какую программу лучше всего предложить той или иной группе сотрудников, отдельным людям. Четвертый этап: выясняется, кто именно должен проводить обучение. Это может быть опытный сотрудник компании, приглашенный тренер или тренинговая, обучающая компания, куда будут отправлены на учебу сотрудники группами или в отдельности. Пятый этап: решается вопрос о длительности процесса обучения. Шестой этап: окончательно определяется место проведения обучения. Седьмой этап: определяется содержание учебной программы. Восьмой этап: фиксируются методы, которые целесообразно применить в процессе обучения. Девятый этап: происходит закрепление знаний и дальнейшее развитие. Десятый этап: результаты учебы подвергаются анализу и оценке. Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных этапов. 19.4. Кого следует учить? Обычно существуют две категории сотрудников - новички и торговые представители с опытом. Я от многих руководителей довольно часто слышу такое мнение: "Вы знаете, у меня опытные продавцы, очень опытные, им нужен только курс для "продвинутых". Начинаю общаться с самими продавцами, оказывается, что они, если продолжить аналогию с вождением автомобиля, не то что на "Формуле 1" участвовать, даже трогаться с места еще не умеют. Нужно начинать все сначала. Но бывают все-таки исключения тоже. Поэтому, если часть персонала уже проходила обучение, владеет определенными знаниями и навыками, желательно разделить людей на разные группы в соответствии с их уровнем владения профессией. 19.5. Определение задач обучения Задачи обучения напрямую связаны со стратегическими и маркетинговыми планами компании. Увеличение продаж требует одного направления, а улучшение обслуживания клиентов требует другого направления обучения. Тем более разными могут быть краткосрочные задачи, решению которых должно содействовать обучение. Например: "увеличение продуктивности продаж", "уменьшение текучести", "повышение морального духа", "совершенствование обратной связи между подразделениями", "повышение способности к самоорганизации" и так далее. Точно 127 так же и сам тренинг продаж бывает совершенно разной направленности. Он может быть нацелен на развитие навыков консультативной продажи, агрессивной продажи или на обслуживание. Задачи и результаты обучения Задачи Результаты Повышение продуктивности продаж Увеличение оборотов, прибыли Уменьшение текучести кадров Хорошо обученные люди реже терпят крах Повышение морального духа Увеличение уверенности в себе. Ощущение заботы компании Усовершенствование обратной связи Получение оперативной информации о рынках, клиентах, конкурентах Укрепление отношений с клиентами Уменьшение конфликтов. Увеличение лояльности покупателей Повышение способности к самоуправлению Достижение большей продуктивности. Увеличение потенциала 19.6. Определение потребности в обучении Какие источники информации необходимы для этого: - результаты оценки по стандартам; - результаты аттестации; - личная беседа с торговыми представителями; - мнение руководства; - анкетирование; - обратная связь с клиентами. Какова последовательность действий при определении потребности в обучении? 1. Нужно проанализировать показатели работы каждого торгового представителя. 2. В результате анализа нужно выявить сильные и слабые стороны у каждого. 3. Очень важно добиться от сотрудников признания того, что у них имеются слабые места в работе. Если признания не удастся добиться, все остальное будет бесполезным. Люди будут твердить, что у них все в порядке и ничему учиться не нужно. 4. Обсудить с ним, что он может получить после подготовки. 5. Получить согласие на подготовку. То есть услышать от человека нечто вроде "я готов учиться". 19.7. Кто может проводить обучение? 1. В первую очередь нужно рассмотреть кандидатуры линейного персонала. То есть руководители отдела продаж, супервайзеры, региональные менеджеры. Каковы основные преимущества такого решения проблемы? У преподавателей, подобранных из сотрудников компании, имеется личный опыт продаж, хорошее знание товара и специфики бизнеса. Кроме того, если обучение проводит непосредственно руководитель, то это способствует сплочению команды. Также руководитель получает дополнительную обратную связь о состоянии знаний и навыков своих подчиненных. Каковы недостатки? Основной недостаток - отсутствие времени. Следующий - отсутствие навыков преподавания. Каждый должен заниматься своим делом. Человек может быть хорошим профессионалом в своей сфере, но не иметь опыта, навыков, личных качеств, необходимых преподавателю. При слабом преподавании существенно уменьшается авторитет. В качестве субъективного отрицательного фактора можно обратить внимание на то, что представителя собственной компании иногда персонал не воспринимает как преподавателя, относится к нему просто как к своему коллеге. Могу привести прекрасный пример такого отношения. Проводил я в своей компании обучение собственного торгового персонала. Прошло 3 года, и практически для тех же самых людей я опять проводил обучение, но как приглашенный тренер. Во втором случае они стали говорить: "Ой, как здорово!!!" Хотя два года назад все было абсолютно то же самое. То есть когда человек всегда рядом с вами, вы видите его каждый день, то у вас возникает мнение, что этот человек ничего нового вам не расскажет, вы и так знаете его. А когда приходит кто-то со стороны, он вполне может стать авторитетом, гуру. 2. Обучение может проводить внутрифирменный тренер. Сейчас многие компании имеют такого сотрудника. Каковы преимущества? 128 Наличие необходимых навыков для проведения обучения. Проще скорректировать и обеспечить соответствие программы с поставленными задачами и потребностями компании. Нет жестких временных рамок. То есть можно составить более удобное для компании расписание, составить гибкий график учебного процесса. Каковы недостатки? Кто сегодня идет на позицию, на должность внутренних тренеров? В основном это молодые люди, выпускники вузов, потому что более опытные и качественные тренеры востребованы, стоят больших денег и компании не в состоянии держать их, платить в соответствии с их ожиданиями. Для молодых же людей, юношей и девушек, обычно работа бизнес-тренера в компании - это первая ступень в личной карьере. Поэтому вполне естественно, что им не хватает авторитета перед матерыми зубрами, опытными торговыми представителями. Кроме того, у них нет также опыта личных продаж, так как обычно они являются просто психологами по образованию. Это значит, что большая вероятность отсутствия практических знаний тонкостей в сфере продаж, превалирование теоретических знаний. Еще один существенный недостаток заключается в том, что существует прямая зависимость внутрифирменного тренера от руководства. То есть ограничена возможность внесения в компанию новых точек зрения, нового отношения к делу, выявления каких-то недостатков, изменения установившихся привычек и традиций, которые мешают дальнейшему развитию. Когда наиболее оптимально иметь у себя собственного внутрифирменного обучающего менеджера? Как правило, это удобно большим компаниям, где не боятся текучести кадров, не сильно держатся за людей, где уже разработаны и внедрены внутрифирменные стандарты. 3. Специалисты со стороны. В чем преимущества обучения персонала с помощью приглашенных специалистов? Можно выбрать из большего количества специалистов, обеспечить наличие у приглашенного тренера необходимого опыта преподавания. Кроме того, у тренеров уже имеются готовые программы, которые многократно апробированы, постоянно совершенствуются в соответствии с требованиями рынка. Очень важное преимущество - независимость. Приглашенный со стороны тренер может прийти и сказать то, что есть на самом деле, выявить проблемы, которых никто не замечает или не рискует обсудить с руководством. Каковы недостатки? Во-первых, трудно выбрать профессионалов. Кроме того, существует серьезная проблема с обратной связью после обучения. То есть тренер обучение провел и ушел. Что происходит дальше - обычно его уже не интересует. Сильная зависимость от удачного выбора преподавателя, от его личных качеств, опыта, методов. Когда целесообразно приглашать сторонних преподавателей? Услугами сторонних тренеров могут воспользоваться как крупные, так и небольшие компании. Подходит практически всегда. Но нужно понимать, что его основная задача предоставить техники и методики и дать серьезный импульс на использование этих знаний и умений. И если линейные менеджеры не будут после обучения поддерживать уровень своих сотрудников постоянным повторением пройденного, то через некоторое время это может позабыться. 19.8. Сколько должно длиться обучение? Обучение - это непрерывный и постоянный процесс. Я бы сказал, что оно должно длиться всю жизнь. Хотя пока торговый персонал не прошел испытательный срок, вложения в обучение должны быть минимальны. Тем и поводов для проведения обучения можно найти очень много. К числу самых важных можно отнести следующие: 1. Знание своего продукта. 2. Знание конкурентов. 3. Знание территории. 4. Знание клиентской базы и эффективных методов работы с ней. 5. Знание стратегии компании по продажам. Но нужно организовать процесс обучения в соответствии с реальной необходимостью, а не заставлять людей каждую неделю участвовать в тренингах. Если какая-то консалтинговая или тренинговая компания, индивидуально работающий тренер скажет, что тренинг навыков надо проводить раз в месяц, даже раз в три месяца - не верьте. Оптимально - раз в год. И уж точно не чаще, чем раз в шесть месяцев. Чаще нет смысла, потому что минимум шесть месяцев нужно для реального, практического освоения полученных знаний, их оценки. Так что, когда предлагают заниматься чаще, значит, вам хотят навязать лишние расходы. 129 Чтобы от тренингов получить ожидаемый результат, необходимо реальное применение продавцами полученных новых знаний в процессе работы. Поэтому надо обязательно настраивать их на это путем постоянного поддержания внимания в нужном направлении. Что касается длительности отдельных семинаров и тренингов, в среднем 2 - 4 дня полностью достаточно. Один день - мало. Это обычно получается "галопом по европам". Безусловно, оптимально 3 - 4 дня. Но вряд ли рабочая ситуация позволит на такое время оторваться от дел. Тогда нужно выделить хотя бы не менее двух дней. 19.9. Где лучше всего проводить обучение? В основном рассматриваются всего два варианта - территория компании и чужая территория. Настоятельно рекомендую при возможности предпочтение отдавать обучению вне офиса, вне территории компании. Почему? Потому что, во-первых, если люди в офисе, значит, обязательно найдутся те или иные рабочие дела, которые постоянно будут отвлекать, мешать учебному процессу. Если не во время самих занятий, то в перерывах точно придется кому-то что- то отправить, куда-то позвонить и так далее. Все это мешает сосредоточиться на занятиях. Не удается отстраниться от повседневных дел. Если же люди выезжают на чужую территорию, все происходит намного лучше. Голова отключается от всех повседневных дел и человек начинает намного лучше воспринимать новую информацию. 19.10. Чему нужно учить? Содержание курса подготовки Можно выделить три основных направления для обучения, развития знаний персонала. Это навыки продаж, знание бизнеса, отношение к продажам. А. Знание бизнеса. 1. Знание продукта, конкурентов, территории. 2. Знание потребностей клиентов. 3. Знание клиентской базы и эффективных методов работы с ней. 4. Знание стратегии компании по продажам. Б. Отношение к продажам. 1. Лояльность к бизнесу и менеджменту компании. 2. Принятие целей. 3. Взятие обязательств и следование им. 4. Осознание связи уровня продаж с личными целями, материальными, карьерой. 5. Вера в качество и полезность предлагаемого товара. 6. Физическое и эмоциональное ресурсное состояние. В. Навыки продаж включают в себя: 1. Техники продаж. 2. Навыки поддержания отношений с клиентами. 3. Навыки качественного обслуживания. 4. Навыки поиска, развития и удержания клиента. Я бы начинал именно со знания бизнеса, хотя многие почему-то сначала планируют обучение навыкам продаж. Скажите, пожалуйста, как можно обучать продавцов навыкам продаж, если они еще не знают даже свой собственный товар? Это очень важный вопрос! Первым этапом должно быть получение знаний о своем товаре, специфике бизнеса, специфике продаж именно этого товара. Иначе деньги будут брошены на ветер. Зачем учить навыкам, если человек пока не знает, что он продает? Ему должно быть известно, из чего сделан товар, для чего он нужен, как работает, как пользоваться им, какие существуют аналоги, чем они лучше и чем хуже, кто еще на этом рынке, какие предложения у них... Все это очень важно. Потому что очень бледно выглядят продавцы, которые не знают свой товар. Это настоящая катастрофа для компании. 19.11. Каковы основные методы обучения? 1. Лекция. Этот метод полезен для сообщения информации и обеспечения основы для всего учебного процесса. Лекция должна сопровождаться средствами представления визуальной информации, например слайдами, которые можно показывать на экране. Необходимо также поощрять активность слушателей, чтобы они принимали хоть какое-то участие в процессе и коммуникация не получилась полностью односторонней. Хорошо организованные дискуссии стимулируют интерес и позволяют выявить разные точки зрения, облегчают постижение сути рассматриваемых проблем и задач, быстрее приводят к единой точке зрения. 2. Учебные пособия. Эта форма является полезным дополнением, сопровождающим лекции. 130 Если говорить с точки зрения этапов освоения навыков и умений, лекция и учебные пособия помогают перевести обучаемых на уровень осознанной неспособности. Они показывают сотрудникам, что от них требуется в процессе работы, каких навыков и умений им не хватает, чтобы успешно перейти от теории к практике. 3. Ролевые игры. Этот метод обучения переводит обучаемого на этап осознанной способности, позволяющей успешно выполнять отдельные навыки и умения. Он позволяет персоналу учиться на собственных удачах и ошибках в ситуации, имитирующей взаимодействие между покупателем и торговым представителем. Обратную связь в этом случае осуществляют другие члены учебной группы, преподаватель, а также аудиовизуальные средства. Наблюдения за собственными действиями являются очень полезным приемом, так как наглядно показывают учащемуся промахи, на которые обратили внимание другие члены группы. Без этого некоторые учащиеся могут отказаться признать свои ошибки, например то, что некоторые их действия могут стать причиной потери интереса со стороны покупателя. В процессе самого общения, обсуждения, находясь в возбужденном, азартном состоянии, они просто не замечают этого. И только обратная связь позволяет учащемуся увидеть ситуацию глазами постороннего человека, в результате чего возникающие проблемы легче удается признать и принять. Основная ценность этого приема заключается в том, что обучение неопытных людей основным навыкам и умениям продаж в этом случае происходит в менее напряженной обстановке, чем реальные условия. Кроме того, здесь процесс продаж может быть разбит на ряд отдельных этапов, например начало общения, выявление потребностей, презентация товара, устранение возражений и другие. При этом каждый из этапов требует своего набора навыков и умений. Ролевые игры могут использоваться для развития многих навыков в ходе разнообразных упражнений, которые постепенно усложняются и в конце концов образуют полный цикл продажи. 4. Изучение кейсов. Изучение кейсов особенно подходит для развития аналитических навыков и умений. Учащихся просят проанализировать ситуации, выявить проблемы и возможности и предложить рекомендации, как следует действовать в рассматриваемом случае. Тот же самый прием может быть использован, например, для задания целей по общению с заказчиками. Для этого предлагается история прежних отношений между конкретным покупателем и торговым представителем, и обучаемого просят разработать набор обоснованных целей для следующего посещения этого покупателя. 5. Подготовка на рабочем месте. Очень важно, чтобы первоначальная подготовка, которую прошел обучаемый, была закреплена аналогичной подготовкой на рабочем месте. Опыт, полученный в реальных ситуациях продаж, плюс оценка и обратная связь, обеспечиваемая менеджером по продажам, приводят к тому, что торговый представитель уверенно выходит на последний этап процесса овладения навыками и умениями, который мы назвали неосознанной способностью. Торговый представитель теперь осуществляет правильные действия в автоматическом режиме, то есть он становится похожим на водителя, который пользуется уже имеющимся набором навыков и умений, необходимых для управления машиной, практически не задумываясь. Хотя неосознанная способность - это последний этап учебного процесса, он не представляет собой завершение процесса, предел, за которым невозможны никакие совершенствования. Тренировки на местах предназначены для совершенствования личных показателей, как опытных торговых представителей, так и новичков. 19.12. Закрепление знаний и дальнейшее развитие 1. Контроль со стороны руководства разными способами, в том числе пилотные выезды с торговым представителем. Чтобы полученные в процессе обучения знания и навыки не испарялись бесследно, нужно не только настроить сотрудников на их применение в каждодневной практике, но и обеспечить контроль над этим процессом, а также указать направление для дальнейшего развития. 2. Разбор трудных ситуаций внутри отдела. Чем лучше будут разобраны, изучены трудные ситуации, тем успешнее удастся их избежать. Кроме того, они являются очень хорошим дидактическим материалом, позволяющим усилить мотивацию сотрудников на совершенствование своих навыков. Потому что сложные ситуации лучше всего выявляют недостающие умения и знания. 3. Дополнительная литература. 131 Конечно, нельзя отказаться от такого удобного и полезного дополнения к учебному процессу, как соответствующая изучаемым темам литература. Как бы внимательно ни слушали учащиеся во время лекций, тренингов, все равно многое ускользает и быстро забывается. Кроме того, учебный процесс всегда ограничен определенными временными рамками и в любом случае остается много вопросов и деталей, которые могут быть неплохо отражены в литературе. Поэтому необходимо настроить торговый персонал на самостоятельную работу с литературой. К сожалению, это далеко не всегда реализуемо, но если удается убедить, позволяет перспективным сотрудникам быстро укрепить свои знания и добиться лучшего освоения всего учебного материала. 19.13. Оценка результатов Как уже говорили, после завершения учебного процесса необходимо оценить его эффективность. Это очень важно для того, чтобы каждый следующий тренинг или другое предполагаемое учебное мероприятие было более качественным, чем предыдущее. Используемые критерии оценок: 1. Способности, продемонстрированные торговым представителем во время проверки менеджером по продажам его работы на месте. 2. Изменение в чистом объеме продаж. 3. Ответы на вопросы в конце курса подготовки. 4. Число привлеченных новых клиентов. 5. Степень охвата территории. 6. Изменение в объеме продаж на одно посещение заказчика. 7. Соотношение между полученными заказами и числом посещений заказчиков. 8. Ответы на вопросы через какое-то время после прохождения курса подготовки. 9. Число потерянных прежних клиентов. 10. Продолжительность времени, затрачиваемого торговым представителем на заказчика. Резюмируя, можно сказать, что в конечном счете управление отделом продаж сводится главным образом к работе с людьми. Это трудная, непростая работа. Но нужно помнить: самые ценные, выгодные вложения - это вложения в свой персонал. Они всегда обернутся золотой монетой. Если кому-то кажется, что персонал будет меняться и развиваться самостоятельно - не будет такого. Развитие торгового персонала зависит в первую очередь от руководителя. Вопросы к главе 19 1. Как вы, являясь руководителем, решаете проблему собственного профессионального роста? Насколько считаете важным этот аспект для успешной работы вашего отдела? 2. На что вы опираетесь, устанавливая бюджет затрат на обучение персонала? Являются ли критерии, используемые вами, действительно обоснованными? 3. Существует ли у вас разработанная система анализа результатов обучения? Насколько удается мотивировать сотрудников на использование полученных знаний в процессе работы, как происходит соответствующий контроль? |