Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактики успеха - Норка Д.И.. Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактик. Управление отделом продаж малого предприятия,стратегии и тактики успехад. И. Норкавведение
 Скачать 1.87 Mb.
|
|
Глава 13. СТАГНИРУЮЩИЕ ТОРГОВЫЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ 13.1. Причины стагнации Что такое стагнация? Это застой, остановка в торговле, экономике, в любой другой сфере (от лат. stagno - делаю неподвижным, останавливаю). Стагнирующий торговый представитель - это человек, который перестал развиваться и улучшать показатели своей деятельности. В качестве основных причин стагнации можно выделить следующие: 1. Отсутствие возможности продвижения по карьерной лестнице. 2. Скука. 3. Чувство несправедливости. 4. Физическое и моральное истощение. 5. Удовлетворенность уровнем доходов. Да, в последнем пункте речь идет именно об удовлетворенности, а не наоборот. Рассмотрим возможные пути решения проблемы стагнации. 13.2. Отсутствие возможности продвижения по карьерной лестнице Могут быть такие ситуации, особенно у мужчин в возрасте старше тридцати лет, когда наступает какой-то период задавания вопросов, связанных с потребностью в осмыслении 94 прошедшего этапа жизни, определении своей роли в будущем. Человек хочет подытожить тот опыт, который у него уже имеется, и взвесить, сравнить возможные варианты, направления, по которым предпочтительнее продолжить свой карьерный рост. В таком возрасте люди часто хотят настроиться на что-то более существенное, отличающееся от предыдущего обыкновенного, стандартного опыта. Конечно, если сотрудник соответствует по качествам и его можно продвинуть вперед, нужно делать это. Но ведь не всегда имеется такая возможность в компании. Может оказаться в наличии соответствующая ему позиция, а может и не оказаться. Существует и другой способ решения проблемы. Можно создать возможности роста внутри самой позиции. Например, создать несколько категорий или классов торговых представителей. И не только создать, но сделать еще и определенные сопутствующие регалии. Я видел прекрасный пример такого подхода к решению проблемы в одной московской компании. У них торговые представители разделены на следующие категории. Первая категория - стажер. Это тот человек, который недавно пришел на работу и находится на стадии обучения. Он имеет определенную заработную плату и определенный социальный пакет. Далее идет первая категория. Сюда входят люди, которые получают фирменный золотой зажим для галстука и уже совсем другую зарплату, привилегии, скажем, по оплате мобильного телефона, командировочные и так далее. Второй уровень получает золотую печатку с фирменной символикой и новую, дополнительную порцию льгот по сравнению с первым уровнем. Третий уровень получает позолоченные часы с фирменной символикой и дополнительные привилегии. А самый высокий уровень - мастер. Ему дарят ноутбук. И находят для него еще несколько специальных привилегий. В результате что получается? Казалось бы, человек находится на одной и той же должности торгового представителя. Но при этом ему предоставлена вполне определенная возможность для роста внутри самой позиции. Иногда задают вопрос: а может ли человек упасть вниз, обратно по карьерной лестнице? Можете не сомневаться, если человек нормальный, то никуда не упадет. Если, конечно, компания будет функционировать стабильно, сохранит предоставленные человеку возможности для успешной работы. Так что вполне возможно создать рост внутри должности. Это делают очень многие компании вполне успешно. Ну, если же находятся сотрудники, которым хочется что-то другое, выходящее за рамки возможностей компании, с ними лучше расстаться, чем позволить испортить общую атмосферу, настрой в компании. 13.3. Скука. Удовлетворение уровнем дохода Эти две причины стагнации довольно близки по своей природе. Бороться со скукой, с одной стороны, очень тяжело, но с другой - может быть, и совсем легко. Скоро убедитесь, почему. Если кто-то участвовал при запуске новой компании, знает прекрасно, какие чудеса творили все сотрудники в этот период. Главный бухгалтер тогда могла мыть окна, директор вместе с грузчиками мог таскать мебель, все сотрудники делали все. За короткий период компания обычно делает определенный прорыв, резко и молниеносно. Далее, проходит какое-то время, происходит снижение темпа роста. Потом постепенно все происходит полностью в соответствии с этапами развития любой группы. На первом этапе активность объясняется тем, что люди горят желанием, они мотивированы на получение результатов, которые им нужны позарез, рвутся работать, сколько хватит сил. Следующий этап - когда клиентская база уже сложилась, отношения с клиентами установлены. Все уже более-менее нормально. Да, на этом этапе тоже идет небольшой прирост. Но, как правило, через полтора-два года наступает новый, кризисный период с точки зрения роста. Это тот период, когда клиенты более-менее уже удовлетворены сотрудничеством и сами потихоньку делают заказ, а торговые представители научились жить за определенные деньги. Их семьи тоже уже научились жить за эти деньги. То есть продавец, скажем, зарабатывает 15 000 руб. и считает, что этого ему вполне достаточно. А когда руководитель говорит: "Парень, сделай два шага", он уже сидит весь расслабленный, "ноги в тазике", и говорит: "Ну это же нужно целых два шага сделать! Лучше уж я посижу". И наступает удовлетворенность собой и положением своих дел. Да, у него есть эти деньги, он научился жить на них, ему на жизнь хватает. Все! А дальше ничего другого не остается, кроме как падение компании вниз. Потому что рынок не терпит стагнирующих участников. Каждый день требует новых, дополнительных усилий, иначе занятое на рынке место быстро теряется, потому что другие добиваются его более настойчиво. К сожалению, состояние такой удовлетворенности собой, стагнации заразно. Если оно уже наступило у некоторых сотрудников, малыми мерами ситуацию никак не изменишь. Например, если у вас в штате 10 продавцов, то принять двух новых сотрудников и уволить двух старых - делу не поможет ничем. Почему - потому что большее всегда поглощает меньшее. Когда приходит в такой коллектив новый сотрудник со свежим аппетитом, с желанием работать и хочет горы свернуть, ему говорят: "Успокойся, тсс, не надо лишних движений". И через неделю он уже в порядке, ремень на пупке, он уже "старик", ничего ему не нужно, все нормально. Так что это 95 заразно. И от нескольких сотрудников процесс может распространиться по всей компании. Что делать? Рассмотрим на примере того, как решают проблему западные компании. Как мы уже говорили, город они делят на сектора, на территории. Раз в полгода осуществляют ротацию, продавцов перемещают с одной территории на другую и обратно. Это не дает человеку расслабиться. Вполне эффективное решение проблемы. Но, к сожалению, если такой подход дает результаты у транснациональных корпораций, это не значит, что он применим в других, обыкновенных российских компаниях. Более того, я уверен, что он не будет работать у 90% российских компаний. Почему? Потому, что в 90% российских компаний центр тяжести, на котором построены отношения с клиентом, опирается не на компании, а на личность, на конкретного продавца. Работает Таня, значит, все клиенты довольны и держатся за компанию. Ушла Таня, пришла Наташа. Как будто ничего не изменилось в компании. Она та же самая. Цены те же самые, продаваемая продукция тоже. Но клиенты почему-то разбежались в разные стороны. А как в ТНК? Уходит Вася, приходит Саша - никто даже не замечает, что произошла замена. Почему? Потому что все абсолютно одинакового уровня подготовки. Они даже внешне примерно похожи друг на друга. Вы никогда не обращали внимание? То есть уже изначально система отношений с клиентами построена так, что акцент делается на саму компанию, а не на личности. В российских компаниях все построено наоборот. Возьмем вот такой яркий пример. Мне нужен был компьютер. Я пришел в компанию. Мне сказали: "Вот менеджер Стас. Он будет с вами работать". На протяжении последующих пяти лет я покупал компьютеры у этой компании. И я купил очень много разной техники, в том числе довольно дорогой. И общался при этом за весь этот период только с одним человеком - с тем же самым Стасом. Он решал все мои проблемы и ночью и днем. Всегда. Круглосуточно. Далее, через какое-то время Стас пришел ко мне и говорит: "Дмитрий, я ухожу из этой компании и открываю свою. Будешь со мной работать?" Я говорю: "С удовольствием". И я стал работать уже с его компанией. Проходит еще два года, он приезжает ко мне и говорит, что хочет обсудить один важный вопрос. И что это за вопрос оказался, как вы думаете? Он говорит, что в его компании наступил период, когда он боится, что его продавцы сотворят с ним то же самое, что он сделал с той компанией, где раньше работал. Давайте попробуем разобраться, в чем причина такого положения дел? Как вы думаете? А в том, что, хоть я 5 лет с этой компанией и работал, никто из руководящего состава со мной ни разу не общался. А я был не последним клиентом и покупал достаточно много. Никто никогда не спрашивал, как у меня дела, никто никогда не поздравил меня ни с днем рождения, ни с каким-нибудь другим праздником. Ничего. Никаких контактов. Моя благосклонность по отношению к компании была связана не с самой компанией, а с личностью. И я уверенно пошел дальше за личностью. Потому что получилось, что мои потребности в услугах компании удовлетворял именно он. Я не имел никакого представления о том, как могут, хотят и будут работать другие сотрудники компании. И у меня не было причин для риска, для того, чтобы довериться незнакомым обстоятельствам. А со Стасом все было понятно, проверено и подтверждено опытом. Все. Вот в этом-то вся беда. Вот почему в большинстве российских компаний практически невозможно применить этот способ ротации сотрудников и клиентов. Нет, сделать, конечно, можно, но вы сразу автоматически потеряете 40% клиентов. Потому что изначально система строится обычно неправильно. И когда наступает период стагнации в виде скуки - уже поздно пробовать ротацию в качестве лекарства. Что остается? Есть еще один вариант борьбы с этим злом. Уволить всех и набрать новую команду. Да, это, несомненно, более радикальный вариант. Но только так можно бороться со скукой, удовлетворенностью доходами и победить. Еще один вариант вывода из скуки - это добавление стресса другого вида. А именно выделение зарплаты в виде чистых процентов, без оклада. То есть когда человек получает только в результате определенных усилий. Более мягкий вариант - направление усилий на завоевание новых рынков, освоение новых товаров, типов клиентов, сегментов рынка. Как это ни прискорбно, во многих российских компаниях я сталкивался с неприятной ситуацией, когда компания, ее руководство зависит от конкретного продавца, потому что на нем завязаны основные клиенты. При таком подходе продавцы часто начинают понимать собственную значимость, и дело доходит до шантажа руководства с их стороны, в смысле "я уйду, и ваш бизнес развалится". Это неприятно и неправильно. Конечно, за один день ситуацию исправить невозможно. В западных компаниях на это ушли десятилетия, но все равно когда-то нужно начинать. Первый шаг в правильном направлении - нужно четко ответить на вопрос, кто является директором, кто руководителем отдела продаж и кто торговым представителем, чтобы не возникали необоснованные ожидания и претензии. 13.4. Чувство несправедливости Здесь вариант только один. Беседа, объяснения, обеспечение своевременной информацией, создание четких критериев для оценки труда сотрудников с учетом индивидуальных условий работы. Мы уже говорили, что иногда внешне одинаковые условия на деле могут оказаться 96 совершенно разными. Например, одинаковые по количеству жителей территории могут быть совершенно разными по количеству труда, который необходим для выполнения плана, достижения поставленных целей, объемов продаж. Полезно постоянно помнить о теории справедливости и о том, что каждый сотрудник склонен сравнить свои усилия с усилиями коллег, оценить, насколько соответствует полученный результат принципу справедливости. Если руководитель будет учитывать это и организовывать процесс взаимодействия в коллективе так, чтобы всем было понятно, как оцениваются усилия, и чтобы каждый мог без особых проблем получить объяснения при возникновении сомнений, проблема будет успешно решена практически всегда. Очень часто виновниками возникновения проблем являются сами руководители. Это та ситуация, когда нет четких стандартов и нет у персонала четкого понимания, что такое хорошая работа, а что плохая и кто за что получает деньги. Так что решение проблемы - в четких стандартах и в том, чтобы торговый представитель ясно понимал, за что получает деньги, за какой именно период. 13.5. Физическое и моральное истощение Конечно, каждому руководителю хочется, чтобы сотрудники работали на пределе своих возможностей, принося как можно больше прибыли компании. Но всегда нужно знать меру. Усталый, истощенный сотрудник, который завален делами, обязанностями больше, чем в состоянии осилить, может приносить больше вреда, чем кажется на первый взгляд. Он может попасть в состояние апатии, безразличия, когда уже стирается грань между положительным результатом и отрицательным, потому что у человека нет больше сил ни для радости, ни для огорчения. Может ли он в таком случае реагировать на какие-то ситуации, требующие скорого вмешательства? Вряд ли. Даже если речь пойдет о потере самого важного клиента, истощенный сотрудник может махнуть рукой, мечтая только об одном - найти тихое место и немного отдохнуть. Человек ведь все-таки не машина, а живой организм, у которого свои объективные пределы нагрузки. Нельзя игнорировать их существование. Обобщая главу, можно сказать, что профилактика всегда важнее, чем борьба против болезни, которая достигла своего пика, успев разложить весь организм. Да, если разложение уже произошло, нужно уметь принять крайние меры, вплоть до увольнения всего персонала. Но разве новый персонал через некоторое время не переживет те же стадии группового развития и не заболеет той же болезнью? Поэтому лучше всего с самого начала знать о возможности наступления периода стагнации, строить работу с персоналом и, что отнюдь не менее важно, с клиентами так, чтобы этот период не наступил. Вопросы к главе 13 1. Как вы оцениваете удовлетворенность зарплатой каждого своего сотрудника? Кто из ваших сотрудников уже начинает проявлять признаки стагнации? 2. Имеют ли ваши сотрудники четкое представление о том, что ценится в их работе, поощряется? Насколько справедливыми кажутся вам принципы, на которых построены взаимоотношения в коллективе? А с точки зрения подчиненных? 3. Какие три основных шага вы бы выделили в качестве необходимых для улучшения профилактической борьбы против стагнации в вашем коллективе? Глава 14. ОПЛАТА ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ 14.1. Цели системы оплаты труда Цели оплаты труда могут быть совершенно разными, иногда диаметрально противоположными, если посмотреть на них с точки зрения компании, с одной стороны, а с другой - с точки зрения наемных работников. Рассмотрим подробнее, каким критериям, требованиям должна соответствовать хорошая зарплата, хорошая система оплаты труда, учитывая точки зрения как руководства, так и подчиненных, то есть продавцов. Фиксирование этих критериев может стать ценным ориентиром для руководителя отдела продаж, несмотря на то, что они не абсолютны и иногда могут вступить в противоречие друг с другом. Итак, хорошая система заработной платы должна: 97 1. Мотивировать продавцов. Система оплаты труда должна выполнять функцию стимулирования сбытового персонала. Она должна стимулировать продавцов выполнять или перевыполнять плановые показатели. 2. Контролировать деятельность торговых представителей. Эффективная система оплаты труда должна выступать в роли невидимого контролера торговых представителей, позволяя руководству лучше управлять деятельностью сбытового персонала. Система оплаты труда должна предоставлять достаточно гибкие средства поощрения, необходимые для компенсации усилий, приложенных к решению таких разнообразных задач, как полный рабочий день, "миссионерская" деятельность продавцов. 3. Мотивировать на правильное обращение с клиентами. На сегодняшний день компании начинают все больше конкурировать именно в области оказания услуг. Хорошая система оплаты труда является одним из факторов мотивации продавцов корректно работать с клиентами, обеспечивая тем самым их большую удовлетворенность. Другими словами, если при определении величины заработной платы обращается внимание только на объемы, то неизбежными будут потери в качестве обслуживания. 4. Быть настолько хорошей, чтобы привлекать и удерживать компетентных сотрудников. Эффективная система оплаты труда является одним из надежных инструментов, используемых для создания высококвалифицированного штата торговых представителей. Потому что она позволяет не только удержать лучшие кадры, но и привлечь в компанию новых сотрудников, обладающих ценным качествами, знаниями. 5. Предоставить работнику возможность заранее знать, насколько величина зарплаты зависит от его усилий и сколько он может заработать. Работник должен знать о всех требованиях, предъявляемых к его работе, и о всех правилах, определяющих его вознаграждение. То есть сколько и за что он получает. В противном случае он будет трудиться в соответствии с собственными субъективными представлениями о целях своей работы и порядочности своего руководства при оценке его труда. А это, в свою очередь, приводит как минимум к рассогласованию целей работника и предприятия. Именно четкое информирование сотрудников о критериях оплаты их труда позволяет избежать возникновения таких проблем. 6. По времени соответствовать ожиданиям работника. Необходимо насколько возможно сократить время между получением результата и выплатой премии. Например, премии за достижение результатов, которые получены в течение месяца, насколько это возможно, должны выплачиваться по итогам этого месяца. То есть сделал свою работу - получи заработанные деньги. Хороша ложка к обеду. Но результаты деятельности некоторых работников могут быть определены только по истечении большого периода времени. Такие действия тоже важно поощрять, но тогда это будет уже скорее всего премия по итогам года. В любом случае делать это необходимо с четким упоминанием причины поощрения. 7. Насколько возможно адекватно соотноситься с усилиями сотрудников. В большинстве случаев непременным условием получения вознаграждения является только достижение определенных результатов. Такая ситуация может быть весьма противоречивой и даже конфликтной. Сотрудник может очень много работать, прилагать много усилий, но при этом добиться скромных результатов и, соответственно, получить невысокое вознаграждение. Нужно обязательно учитывать, насколько результативность его труда на самом деле зависит от факторов, подвластных и не подвластных ему. Например, мы рассматривали возможную разницу между разными территориями, обслуживаемыми торговыми представителями. На одной территории можно меньше напрягаться, но результат получить существенно больше, чем на другой при более напряженном труде. 8. Производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и способных. То есть она должна систематически поощрять эти качества, их проявления и наказывать за другие, чтобы происходило постоянное отталкивание неспособных и ленивых. 9. Быть одновременно и экономной, и конкурентоспособной. То есть компании должны платить сотрудникам столько, сколько они зарабатывают. Если компании будут платить больше, чем сотрудники зарабатывают, ничего хорошего в этом не будет. Система оплаты труда должна быть экономически обоснованной. Компания, чьи расходы на заработную плату непропорциональны получаемым доходам, либо начнет увеличивать цену на свою продукцию, либо столкнется с сокращением нормы прибыли. Большинство компаний тем не менее стараются сохранить представительские расходы на конкурентоспособном уровне. Не всегда легко находить баланс между экономичностью и конкурентоспособностью. 10. Быть одновременно и гибкой, и стабильной. Она должна давать возможность получения как переменного дохода, зависящего от результатов труда за определенный период времени, так и стабильного дохода. Другими словами - постоянный оклад плюс проценты. Система оплаты труда должна быть достаточно гибкой, чтобы максимально соответствовать потребностям конкретных продавцов. Некоторые компании используют индивидуальные системы оплаты труда, где торговый представитель может выбрать, какой процент его зарплаты будет фиксированным, а 98 какой будет основываться на результатах его деятельности. Гибкость также необходима для приспособления к различиям в продукции. Некоторые товары являются товарами постоянного спроса, и на них могут приниматься заказы с частой повторной поставкой. Другие товары продаются в единичном экземпляре и поэтому требуют дополнительных усилий, творческого подхода к продаже, что достойно отдельного поощрения. В то же время основа системы оплаты труда должна быть стабильной. Только тогда можно ожидать от работника хотя бы какой-то привязанности к компании, необходимой для успешного достижения общих целей. 11. Предоставлять возможность получения стабильного и поощряющего доходов одновременно. Каждая система оплаты труда должна обеспечивать сотрудников хотя бы на минимальном уровне. Принцип этого положения состоит в том, что продавец не должен беспокоиться о том, как ему заработать на жизнь. Если выдался плохой месяц, или компания переживает сезонное затишье на рынке, или торговый представитель нездоров и не может работать какое-то время, то он должен получать какой-либо доход. Однако этот постоянный доход не должен быть слишком высоким, чтобы не произошло снижение заинтересованности в поощрительных выплатах. 12. При использовании с целью дополнительного стимулирования зарплата должна меняться больше чем на 10 - 15%. Иначе она не сможет оказать заметное влияние в смысле стимуляции. Так показывает практика. 13. Не включать в себя в переменной части слишком много составляющих. Если составляющих больше шести, то они утрачивают мотивационное действие. Продавцы теряют связь между своими действиями и разными компонентами заработной платы, становится трудно ориентироваться в них, выбирать наиболее эффективный план действий. 14. В числе составляющих содержать также пункты вознаграждения за коллективные результаты. Общекорпоративные премии способствуют сплоченности коллектива, слаженности работы сотрудников, учету интересов других подразделений. В идеальном случае работник должен получать три премии: - за индивидуальные результаты, что стимулирует его личную производительность труда; - за результаты работы его подразделения, что способствует хорошему климату в подразделении и повышению производительности труда; - за результаты работы предприятия в целом, что способствует принятию работником целей предприятия. При этом необходимо донести до сотрудников простую истину: при отсутствии коллективных результатов у предприятия не будет денег, чтобы вознаграждать высокие индивидуальные результаты труда. 15. Проста в понимании. Простота - это признак хорошей системы оплаты труда. Иногда простота и гибкость становятся конфликтующими целями - так и есть на самом деле: простая система может не быть достаточно гибкой, а достичь соответствующей гибкости система может в ущерб простоте. Однако система оплаты труда должна быть достаточно простой для легкого понимания ее сотрудниками: они должны быстро рассчитать свой доход. Задача руководителя в данном случае заключается в том, чтобы найти золотую середину, с учетом важности обеих конфликтующих целей. 16. Быть справедливой. Хорошая система оплаты труда должна обеспечивать справедливую оценку деятельности всех торговых представителей. Ничто не может так быстро уничтожить позитивный настрой сотрудника, как ощущение того, что оплата его труда является несправедливой. Один из способов обеспечения объективности оценки - это стремление к максимально возможному использованию измеримых критериев оценки, которые могут контролироваться продавцами. Но здесь тоже нельзя выйти за рамки разумного, чтобы не возникала путаница. 17. Быть эффективным в том отрезке времени, в котором его компоненты соответствуют требованиям ситуации. Речь идет о том, что ни одна система оплаты труда не может быть эффективной в любой ситуации. Каждая компания должна иметь систему, разработанную под ее специфические цели, актуальные в течение ограниченного промежутка времени. Может иметь место значительное сходство общих черт систем, применяемых разными компаниями, но детали должны отражать особенности каждой компании, а также конкретных ситуаций, в которых они находятся. 18. Разрабатываться руководством компании с учетом мнений, предложений самих торговых представителей, продавцов. Потому что торговые представители лучше, с большим энтузиазмом примут ту систему оплаты труда, в процессе разработки которой руководство проводило консультации с ними. Если внимательно пройтись по всем перечисленным пунктам, можно обратить внимание на то, что некоторые из них в большей степени учитывают интересы сотрудников, а другие - интересы компании. 99 14.2. Разработка системы оплаты труда сбытового персонала Последовательные этапы разработки системы оплаты труда ┌────────────────────┐ ┌────────────────────┐ ┌────────────────────┐ │Изучение должностных├───>│ Определение целей ├───>│ Установление │ │ инструкций │ │системы оплаты труда│ │ уровня оплаты труда│ └────────────────────┘ └────────────────────┘ └──────────┬─────────┘ ┌───────────────────────────────────────────────────┘ \│/ ┌──────────┴─────────┐ ┌────────────────────┐ ┌────────────────────┐ │ Разработка метода ├───>│ Выбор косвенной ├───>│ Введение системы │ │ оплаты труда │ │ денежной оплаты │ │ в действие │ └────────────────────┘ └────────────────────┘ └────────────────────┘ Как видно на схеме, существует 6 основных этапов. Рассмотрим каждый в отдельности. Первый этап. Изучение должностных инструкций. На данном этапе необходимо выявить сущность, масштаб и возможные сложности, связанные с выполнением каждого вида работы. То есть, говоря проще, что продавец должен сделать, в каком объеме, за какой период, чтобы компания была согласна оплатить его труд. Второй этап. Определение специфических целей. Существуют примеры общих целей, относящихся к приоритетным, достичь которых должна стремиться любая система оплаты труда. Это связано с тем, что любая компания проходит разные этапы своего развития, переживает разные жизненные циклы. Соответственно, на каждом этапе перед компанией могут стоять разные задачи. Например, этап выхода на новый рынок. Ближайшая задача - покрыть этот рынок. Решили задачу и рынок покрыли, должна быть поставлена другая задача. Допустим, увеличение объема продаж имеющимся клиентам. Следующая задача, скажем, расширение ассортимента у имеющихся клиентов. После ее решения - улучшение качества обслуживания клиентов, потом - расширение отношений с клиентами и так далее. Важно помнить, что существует прямая связь между теми задачами, которые стоят перед компанией, и тем, какую систему оплаты применяет компания. Если перед компанией стоит задача улучшения качества обслуживания клиентов, а она платит продавцам процент от объема продаж, то с помощью такой заработной платы эту задачу решить не удастся. Почему? Потому что если торговый представитель получает голые проценты, то самым главным для него будет количество проданного товара. Он будет продавать по максимуму, столько, сколько сможет. А про качество обслуживания будет думать в последнюю очередь. Ведь оно никак не отражается на его доходах. Точно так же, если компания хочет увеличить объемы продаж, но при этом платит только оклад, то опять ничего не получится. То есть нужно понимать, что та система оплаты труда, которая была эффективной на предыдущем этапе, совсем необязательно будет полезной на новом этапе. Потому и существует правило, которое гласит, что заработная плата не может быть хорошей для любой ситуации всегда. Примеры специфических целей: - повысить доходы на 10%; - повысить объем продаж определенной продукции на 10%; - повысить объем продаж существующим клиентам; - повысить уровень удовлетворенности клиентов; - развивать продажи на новой территории. Оплата вместе с тем должна основываться в первую очередь на факторах, которые: 1. Находятся под контролем торговых представителей. 2. Могут измеряться компанией. 1. На это нужно обратить внимание потому, что большинство факторов, оказывающих влияние на успех продаж, лишь частично находятся под контролем сбытового персонала. Чаще всего влияние может быть ограничено или свойствами товара, или ценовой политикой компании. Необходимо основывать вознаграждение каждого торгового представителя на тех факторах, которые в большей степени находятся под его контролем. Иначе будет нарушен как минимум принцип справедливости, что моментально повлечет за собой нежелательные последствия. 2. Необходимо тщательно рассмотреть элементы, которые компания может измерить: - количество, объем продаж; - расходы на сбыт; - количество визитов; - количество новых клиентов; - количество проведенных презентаций; 100 - валовой доход. Чем точнее будут измерения, тем эффективнее удастся использовать систему оплаты труда в качестве фактора, влияющего на успех компании. Третий этап. Установление уровня оплаты труда <*>. -------------------------------- <*> Под уровнем оплаты труда подразумевается средний доход торгового представителя за определенный период времени. Уровень оплаты во многих отношениях более важен, чем метод. Людей больше интересует, сколько они заработали денег, чем то, как они их заработали. Очень часто руководители спрашивают меня, как лучше платить. Я им отвечаю, что начинать надо не с этого. Как платить - это не так уж трудно придумать. Сначала руководителю нужно выяснить для самого себя, сколько он хочет платить, сколько может платить и сколько будет платить данному сотруднику. Только потом нужно перейти к выделению компонентов зарплаты, с учетом разных факторов, критериев. Только так можно не отвлекаться, не забывать о том, что речь идет о человеке, который имеет определенные ожидания и в первую очередь будет обращать внимание на величину зарплаты, а потом на то, из чего она может состоять. Поэтому одним из главных факторов эффективности является то, чтобы труд сбытового персонала оплачивался на конкурентоспособном уровне по сравнению с другими компаниями. Четвертый этап. Разработка метода оплаты труда. Руководство имеет в своем арсенале следующие элементы создания системы оплаты труда: - зарплата; - комиссионные; - бонусы; - косвенные денежные льготы (например, отпуска и страхование); - компенсация расходов. Некоторые из этих компонентов являются средствами поощрения сотрудников, другие гарантируют стабильность и надежность доходов, третьи могут помочь компании контролировать расходы на сбыт. 14.3. Основные типы систем оплаты труда 1. Фиксированный оклад - постоянный элемент, зависящий от количества времени, в течение которого работает торговый представитель. 2. Прямые комиссионные - переменный элемент, зависящий от результатов, полученных при выполнении определенного объема работы. 3. Комбинированные системы оплаты труда. 14.3.1. Простая система окладов (почасовая форма или оклад) Размер оплаты зависит от единицы времени, а не от объема выполненной работы. Оклад является фиксированным элементом системы оплаты труда. В каждом периоде времени одна и та же сумма денег выплачивается торговому представителю независимо от его объемов продаж. Каковы преимущества данного метода. Постоянный доход гарантирует сотруднику абсолютную уверенность, стабильность и надежность. Соответственно, увеличивается его лояльность и надежность, приверженность к компании, удовлетворенность сотрудничеством с компанией. Как следствие - низкая текучесть кадров. Такая форма оплаты труда позволяет требовать от продавцов выполнения разных функций, являющихся достаточно важными для компании, но не связанных напрямую с продажей. Например, торговый персонал может больше времени уделять интересам клиента. То есть может потратить больше времени на каждого клиента, предоставить ему более качественное обслуживание. В качестве положительного штриха можно выделить также простоту в понимании. Такая система оплаты наиболее простая и понятная, что позволяет свести до минимума вероятность возникновения разных споров, недоразумений. Каковы недостатки. Постоянный оклад не является для сотрудника прямым стимулом. Хотя можно компенсировать этот недостаток изменением величины ставки, что вполне может стать стимулом. При такой форме оплаты тяжело оценивать результативность деятельности сотрудника. Трудно связать величину зарплаты с разными критериями, оценивающими результативность работы сотрудника. Для компании такая зарплата является постоянным расходом, который не зависит от получаемой прибыли, от того, сокращается или увеличивается объем продаж. То есть продали много - заплатили, продали мало - все равно заплатили. 101 Когда лучше всего использовать? В первую очередь когда руководство может эффективно контролировать и стимулировать торговых представителей. В качестве примера можно привести следующие специфические ситуации: - торговые представители еще находятся на стадии обучения или все еще слишком неопытны, чтобы зарабатывать достаточно на основе комиссионных выплат; - компания хочет выйти на территориально новый рынок или продавать новый ассортимент продукции, то есть тогда, когда прогнозирование объемов продаж проблематично. 14.3.2. Система оплаты на основе прямых комиссионных выплат Что такое комиссия? Это регулярная выплата за выполнение определенного объема работы. Торговые представители обычно получают комиссионные в соответствии с достигнутыми результатами по тем параметрам, которые находятся под их контролем, зависят от них. Выбор процента комиссии может зависеть от: - определенного руководителем целевого уровня доходов сбытового персонала; - прибыльности данного конкретного товара; - сложности сбыта конкретной продукции; - типа клиентов, привлеченных или обслуживаемых торговым представителем. Более высокий процент должен выплачиваться за продажу более прибыльной продукции для стимулирования ее сбыта. Процент комиссии может быть постоянным при любом объеме продаж, а может быть скользящим, увеличиваясь или уменьшаясь по мере роста объемов продаж. Преимущества. Оказывает огромное стимулирующее воздействие на продавцов. Предоставляет неограниченные возможности в плане роста доходов, если нет верхнего предела комиссионных вознаграждений. Является сильным фактором мотивации сотрудников, побуждающим их работать усерднее. Легче отбраковывать неэффективно работающих торговых представителей. Является переменной статьей расхода для компании. Продали много - заплатили много. Продали мало - заплатили мало. Недостатки. Сложно контролировать и управлять деятельностью торговых представителей в других направлениях, не связанных непосредственно с продажей. Доминирующим стремлением продавцов становится желание продавать как можно больше товаров без учета интересов компании или клиента. Продавцы концентрируют усилия только на товарах, которые легко продаются, и пренебрегают сбытом сложнореализуемой продукции. Клиентам могут продать больше товаров, чем им необходимо, в том числе не того ассортимента, в котором они нуждаются или заинтересованы. Продавцы не проявляют заинтересованности в предоставлении покупателям высокого уровня сервиса. Поскольку фирма не предоставляет гарантированный доход, продавцы склонны считать, что ничем ей не обязаны. То есть лояльность и приверженность к компании на минимальном уровне. Когда лучше всего использовать? - Когда компания находится в уязвимом финансовом положении и поэтому расходы на сбыт должны быть связаны непосредственно с объемом продаж. - Когда торговый представитель начинает терять интерес к работе и необходим сильный стимулирующий фактор для достижения соответствующих показателей по сбыту. - Когда нет необходимости в увещевании о товаре, обеспечении покупателей качественным сервисом, обслуживанием после продаж. - Когда не требуется развития долгосрочных отношений с клиентами. - Когда компания использует продавцов, занятых неполный рабочий день, или независимых подрядчиков, таких как торговые агенты фирм-производителей. 14.3.3. Комбинированные системы оплаты труда Мы рассмотрели две крайности. Голый оклад и голые премиальные. Теперь рассмотрим нечто среднее. А что у нас находится на середине? Комбинированные системы. Их задачей является преодоление слабых сторон использования одного метода и одновременно сохранение его преимуществ. Три основные категории комбинированных систем: 1. Оклад плюс комиссионные. 102 2. Оклад плюс премия (бонус). 3. Оклад плюс комиссионные и премия (бонус). Как видно, все три варианта включают в себя соотношение постоянной и переменной части. Какая именно часть будет присутствовать как элемент поощрения, а какая в виде фиксированного оклада, должно зависеть от сущности сбытовых задач и маркетинговых целей компании. Теперь попробуем определиться в терминах. Премия (бонус) - это единовременная выплата за достижение сверхнормативных показателей. Премия не может использоваться сама по себе, она должна применяться в совокупности с другим элементом, окладом или комиссионными. Наиболее часто используемая основа расчета премии - это оценка результатов деятельности торгового представителя по плану. Выполнил план - получай премию. План (квота) на продажу - это целевой показатель, назначаемый маркетинговой единице на определенный период времени. Маркетинговой единицей может быть: торговый представитель, филиал, округ или регион, дилер или дистрибьютор. Целевой показатель может выражаться в деньгах, единицах продукции или проводимых мероприятиях по продаже. Например, для каждого торгового представителя может быть установлен целевой объем продаж на трехмесячный период, валовая прибыль, или перед ним поставлена задача - удовлетворить нужды клиента. Могут быть также назначены квоты на каждый вид продукции или тип клиентов. Если продавцы выполняют свои квоты, они часто получают определенное вознаграждение или бонус за результат. Например, торговый представитель может получить бонус в виде наличных денежных средств в размере "X" за превышение квоты по объему продаж на 10%. Оклад плюс комиссионные. Используется чаще всех остальных методов. Часто возникает вопрос: какую часть оплаты труда сделать постоянной и какую - переменной? Обычно переменная часть составляет 40% от общей суммы вознаграждения. Но нужно помнить одно. Ни один из вариантов не может быть хорошим всегда. Данный вид оплаты содержит преимущества фиксированного оклада, а также предоставляет гибкость и стимулирующий эффект за счет комиссионных выплат. Но нужно не забывать о том, что введение элементов поощрения в ущерб фиксированной части зарплаты может повлечь за собой ослабление управленческого контроля над сбытовым персоналом. То есть, увеличивая долю комиссионных, вы можете увеличить активность продавцов и объемы продаж, в то время как увеличение доли постоянной части позволяет улучшить управляемость и контроль. Так что оклад плюс комиссионные - это идеальный вариант, когда компания хочет держать своих сотрудников под контролем, но одновременно хочет также поощрять их активность. Успех системы оплаты труда "оклад плюс комиссионные" или любой другой комбинированной системы зависит преимущественно от достигнутого баланса между элементами. Оклад плюс премия (бонус). Идеальный вариант оплаты труда торговых представителей, если компания хочет держать своих сотрудников под достаточно строгим контролем, одновременно предлагая им определенный элемент поощрения. Разница здесь по сравнению с предыдущим методом оплаты в том, что постоянная часть превышает переменную часть вознаграждения намного больше, чем в системе "оклад плюс комиссионные". Использование системы "оклад плюс премия" эффективно при стимулировании какого-либо действия в краткосрочном периоде. Например, если компания заинтересована в привлечении новых клиентов, стимулировании повторных заказов или активизации разъяснительной деятельности по какому-либо отдельному продукту. Некоторые компании используют бонусы для того, чтобы помочь продавцам сконцентрироваться на долгосрочных целях, например, таких, как повышение уровня удовлетворенности клиента. Многие компании используют бонусы для вознаграждения команд за результаты деятельности. Если команда достигает своих целей, то все члены команды получают бонус. Оклад плюс комиссионные плюс премия (бонус). На сегодняшний день самая распространенная система. Она сочетает в себе все три компонента - оклад, комиссионные и премию. 103 Это позволяет, с одной стороны, обеспечить наличие определенного уровня контроля, одновременно с этим осуществить поощрение сотрудников и предложить премию за решение особых, специфических задач. Пример конкретной формы - базовый оклад, комиссионные и ежеквартальные бонусы, которые для каждого продавца вычисляются на основании оценок степени удовлетворенности его клиентов. 14.4. Связь метода и целей Крайне важно связать систему оплаты труда с достижением определенных целей. Рассмотрим примеры целей и вариантов систем оплаты труда. 1. Цель - увеличить доходы на 10%. Для достижения данной цели, как правило, необходима определенная форма поощрения, например комиссионные или бонус. 2. Цель - увеличить объем продаж конкретной продукции на 10%. В данном случае полезной может быть выплата комиссионных по более высоким ставкам, по высокодоходным видам продукции или по любым другим товарам, в сбыте которых компания особенно заинтересована. 3. Цель - увеличить продажи существующим клиентам. Может выплачиваться бонус за увеличение продаж существующим клиентам на определенный процент. Бонус может быть увязан с квотой на повторные заказы. В качестве альтернативы можно выплачивать комиссионные по более высоким ставкам за повторные заказы. 4. Цель - повысить степень удовлетворенности клиентов. Бонус - это лучший способ выполнить данную задачу, хотя и увеличение оклада может быть довольно эффективным. 5. Цель - стимулировать разъяснительную деятельность. Разъяснительная деятельность может включать в себя обучение продавцов дилера, проведение презентаций или подготовку выставок, экспозиций, другие действия, не связанные напрямую с процессом продаж. Некоторые из этих усилий можно измерить в индивидуальном порядке и выплатить бонус по их выполнению. Усилия, которые нельзя легко измерить, могут быть вознаграждены путем увеличения доли оклада в общей сумме. 6. Цель - вторжение на новую территорию. Возможно, весь доход должен быть в форме оклада, по крайней мере, на начальных этапах развития продаж на новой территории. 14.5. Ограничение доходов: за и против Следует ли руководству установить границы (обычно они называются потолком или максимумом) доходов торговых представителей? Этот вопрос, скорее всего, возникнет, если часть или вся система оплаты труда основана на комиссионных вознаграждениях. Руководители, которые выступают за введение верхнего предела границы доходов продавцов, предлагают несколько веских аргументов. Например, ни один сотрудник отдела сбыта - даже самый успешный - не должен зарабатывать больше своего руководителя. Одной из причин такого утверждения являются опасения, что успешные торговые представители могут отказаться от продвижения по службе на руководящие должности, если это может повлечь за собой сокращение, а не повышение их заработной платы. Другой аргумент заключается в том, что продавцы не должны получать выгоду от неожиданных продаж - в особенности от крупных единичных заказов, когда с их стороны не было приложено значительных усилий или они не имеют контроля над этими продажами. Потому что, удовлетворившись полученным незапланированным доходом, они могут потерять мотивацию на выполнение своих повседневных обязанностей по поиску, привлечению новых клиентов. Тем не менее возражения против ограничений доходов торговых представителей не менее сильны. В каждом случае нужно конкретно решить, насколько ограничение целесообразно. Часто отсутствие верхнего предела зарплаты приводит к тому, что продавец стремится получить выдающиеся результаты, что в некоторых ситуациях может быть вполне полезным для компании. Есть один очень интересный пример из практики. В 1998 г. одна компания открылась с нуля и взяла на работу опытного торгового представителя. Примерно оценив, какой объем он мог бы продать, ему установили зарплату в виде голого процента в размере двух процентов. Но так как парень был опытный и пришел со своей клиентской базой, он сразу продал очень много. 104 Работодатели посчитали, и выяснилось, что он заработал себе целых 25 000 долл. И теперь пришлось задуматься над вопросом, стоит ли выплачивать всю сумму, можно и нужно ли ограничивать доход торгового представителя. В результате продавцу выдали деньги, но не 25 000, а по паритетному соглашению с руководством - 15 000. Кстати, в этой истории все могло быть сделано намного проще. Как ранее уже говорили, если компания не может прогнозировать объем продаж по разным причинам, скажем, новый товар, новый рынок или другое, то самое оптимальное на этом этапе - выплачивать продавцам именно оклад. Это легко позволит избежать проблем недооценки объемов продаж и величины премиальных. Ведь когда продавец на своем месте вдруг получает очень высокие результаты, это отнюдь не всегда обусловлено его усилиями. Основной причиной обычно является ситуация на рынке на данный период времени. Так что очевидна необходимость ограничения доходов. Но это нужно делать не путем урезания, срезания денег, а путем именно правильного планирования. 14.6. Пятый этап. Выбор форм косвенной оплаты Косвенная денежная оплата может быть двух видов: нематериальное вознаграждение и условно-нематериальное. Нематериальное может быть в форме уважения, признания значимости, возможности продвижения по службе, а условно-нематериальное - это какие-то дополнительные льготы. Кстати, как показывает практика, существует зависимость от возраста. Для людей сравнительно молодого возраста большее значение имеет именно нематериальное вознаграждение в чистом виде. То есть это определенные должности, продвижение по службе, признание, значимость, обретение известности. Для людей, принадлежащих к более старшему поколению, чаша весов склоняется в сторону условно-материальных. Что может быть использовано в качестве косвенно-материального вознаграждения? На семинаре "Эффективный отдел продаж" дается такое задание. Участники сами пишут всевозможные варианты косвенно-материального вознаграждения. На самом деле вариантов очень много. Рассмотрим сначала еще один пример из практики. Одна очень крупная компания из С.-Петербурга предлагает своим сотрудникам и продавцам следующее. Она выплачивает им на 30% меньше заработной платы, чем в среднем по отрасли. Но ее сотрудники имеют очень хорошую и дорогую медицинскую страховку, бесплатный стоматологический кабинет, свою столовую, где можно за маленькие деньги хорошо поесть. Имеют также возможность раз в неделю посетить тренажерный зал и бассейн, а детям сотрудников предоставляют возможность бесплатного отдыха в детских лагерях во время каникул. Все перечисленное бесплатно. Но, если учесть, что зарплату платят на 30% меньше, то на деле получается, что все перечисленное происходит за счет самих работников. В целом используются и могут давать хороший результат следующие варианты. Первое - медицинская страховка. Не обязательное медицинское страхование, а именно индивидуальное, на большую сумму. Это выгодно и для компании, и для работников. Второе - если вспомнить Булгакова, вопрос, который испортил москвичей, то есть квартирный вопрос. На самом деле это касается не только москвичей, но и всех остальных жителей большой России. Квартирный вопрос имеет существенное значение практически для всех. Поэтому вполне полезно предоставление работникам компании кредитов на покупку жилья. Но очень важно помнить, что если компания дает кредит своему сотруднику, то до момента выдачи кредита сотрудник зависит от компании, а после выдачи - уже компания зависит от сотрудника. Потому лучший способ - решение этой проблемы не своими силами. Оптимальный вариант - когда компания выступает гарантом перед каким-то банком. В таком случае банк воспринимает компанию как корпоративного клиента и, соответственно, может предоставить более выгодные условия кредитования. А компания может выступить гарантом для получения кредита своим сотрудником. Положительное влияние оказывают также оплачиваемые путевки. И не обязательно оплачиваемые полностью компанией. Можно частично. Очень важно обеспечить наличие информации о таких возможностях заранее. Скажем, уже в начале года сотруднику сообщается, что если он в процессе работы сможет добиться планируемых результатов, то может рассчитывать на те или иные варианты. Что касается чисто нематериальных способов вознаграждения, то одним из самых ярких примеров являются доски почета, где висели фотографии передовиков. Казалось бы, это все уже пережитки прошлого и вряд ли стоит возвращаться к ним. Но совсем неправильно считать так. Все по-прежнему действует, потому что люди остались теми же самыми. Я видел недавно в одной компании большое сооружение, называющееся "Дорога на Эверест". Нарисована большая гора и с самого низа до вершины сделаны ячейки, куда помещаются фотографии сотрудников. Чем выше фотография, тем выше оценены результаты работы. Что самое интересное - я был очевидцем того, как взрослые мужчины, отцы семейств, словно маленькие дети, побежали менять места своих фотографий, как только огласили результаты очередного этапа. 105 Так что все работает. И почетные грамоты, и свидетельства. Более того, они ведь стоят недорого, хотя на людей оказывают очень большое благотворное воздействие. Самое главное, люди должны понимать, что это дополнение ко всему остальному. К сожалению, у нас чаще всего получается по традиции: "Хотели как лучше, получилось как всегда". Начинает компания давать что-нибудь бесплатно, и через неделю народ воспринимает это как должное. Самый яркий пример я встречал в одной большой компании в г. Тольятти, у которой была своя столовая с поразительным разнообразием довольно изысканных блюд. Я, не веря своим глазам, попытался выяснить: может, это связано с тем, что они готовились и специально к моему приезду устроили такое разнообразие? Оказалось, что нет. Все было как обычно. А самое интересное то, что сначала, когда столовую для сотрудников только открыли, народ был очень доволен. Потом начали распространяться разного рода недовольства качеством того или иного блюда. Дело дошло до того, что руководство наняло китайского повара, который должен был как шеф-повар обеспечить качество и разнообразие блюд. Более того, оказалось, что компания, которая продавала продукты питания, каждому сотруднику еженедельно по пятницам выдавала "корзину" с немаленьким набором продуктов. И несмотря на это, я убедился в недовольстве сотрудников. Они говорили, что все это слишком мало. Директора этой компании очень интересовало, что еще можно сделать, чтобы изменить отношение сотрудников. Я предложил убрать все эти виды поощрения полностью. При такой ситуации, сколько бы ни было добавлено, никаких положительных эффектов не удалось бы добиться. Чтобы этот метод поощрения оплаты сотрудников срабатывал, нужно обязательно говорить людям регулярно, что принятые меры не входят в круг обязанностей компании, они являются дополнительными, представляют собой разновидность премиальных. Иначе совершенно никакого смысла. Вполне возможен даже отрицательный эффект, когда люди воспринимают происходящее как плохое выполнение компанией своих обязанностей перед сотрудниками, совершенно забывая о том, что таких обязанностей у компании не существует. 14.7. Шестой этап. Введение разработанной системы в действие Какой бы хорошей ни была система заработной платы, которую вы разработали, как только ваши сотрудники услышат о том, что планируется внедрение новой системы оплаты, сразу начнут беспокоиться. Изменение системы оплаты труда может вызвать настоящий шок среди торговых представителей. Чаще всего при появлении первых же слухов об этом продавцы начинают думать, что руководство, скорее всего, планирует снижение расходов на сбыт за счет доходов торговых представителей. Именно поэтому очень важно, как будут внедрены изменения. Важную роль во время изменений играют консультации и общение с сотрудниками. Изменение является общим делом руководителей и подчиненных, и при проведении его в жизнь необходимо принимать во внимание как эффективность работы коллектива в целом, так и интересы отдельных работников. Руководителям не следует вносить серьезные изменения в трудовые соглашения без предварительного обсуждения с работниками или их представителями. Необходимо: а) планировать изменения только с учетом их возможного влияния на каждого сотрудника; б) предварительно объяснять необходимость изменения. Руководители различных уровней должны объяснять своим подчиненным, что никто не хочет их обмануть. Нужно сделать все, чтобы сотрудники ясно понимали - цель не в том, чтобы платить им меньше, а в том, чтобы решать проблемы, стоящие перед компанией. Именно эти проблемы и диктуют те изменения, которые планируется ввести; в) проводить предварительные консультации с теми, на кого будут влиять изменения, или с их представителями: - это демонстрирует, что взгляды подчиненных принимаются во внимание, результатом чего станет более активное сотрудничество; - это дает руководителю возможность узнать о том, что волнует его персонал, и учесть возможные проблемы; - в ходе консультаций могут быть выявлены важные факторы, на которые ранее не было обращено внимание; г) анализировать, т.е. рассматривать результаты консультаций, и действовать соответственно. В частности: - пересмотреть при необходимости свой первоначальный план; - по возможности заверить, что не предусматривается сокращения штатов и уменьшения заработной платы; 106 - принять меры для организации обучения сотрудников, если требования по отношению к ним будут расти; д) рассказывать об изменениях, причинах их внедрения и предполагаемом влиянии на работников. Это должны делать руководители различных уровней для всех работников, на которых влияют изменения, приводя в подтверждение соответствующую письменную информацию и/или инструкции; е) внедрять изменения; ж) проверять, все ли сделано по плану и достигнута ли поставленная цель. Возможно, будут необходимы дальнейшие консультации, корректировка и общение. Необходимо ежегодно проводить аудит систем оплаты труда. Это является здоровой управленческой практикой, которая гарантирует, что система оплаты труда адекватна изменениям. Иногда меня спрашивают: как можно объяснять людям необходимость снижения их зарплаты, чтобы они это восприняли без эксцессов? В первую очередь нужно помнить, что нельзя думать об изменении только как о снижении. Мы говорим об изменении системы оплаты, что совсем не означает снижение. Если же по каким-то причинам, в результате переживания кризиса или других обстоятельств компания вынуждена снизить зарплату большого количества сотрудников, то здесь действительно задача непростая. Но есть один несомненный путь к уменьшению конфликтности ситуации. Это путь создания в коллективе атмосферы взаимопонимания, поддержки высокого уровня лояльности, приверженности к компании. При наличии этих компонентов появляется вполне реальная возможность сохранить нормальные, позитивные отношения, несмотря на некоторое снижение зарплаты. Естественно, в рамках каких-то границ. Я видел очень яркий пример такой ситуации. В 1998-м г. одна западная компания вынуждена была существенно сократить персонал. Она приступила к решению этой задачи по западным стандартам. А это значит, что согласно своему уставу они выплачивали сотрудникам в виде отпускных годовую зарплату. При этом предлагали купить по остаточной, десятипроцентной стоимости служебный автомобиль. Еще оплачивали годичные курсы изучения иностранного языка. На первый взгляд кажется, что все это просто прекрасно и должно восприниматься сотрудниками на ура. Как говорится, "чего еще нужно, чтобы встретить счастливую старость?" Но, как ни странно, народ не только не радовался, но, наоборот, буквально проливал горькие слезы, говорил, что ничего не надо, что можно денег не платить вообще. Только лишь позволить продолжать работу. Так что, если присутствует такая приверженность, можно нормально согласовать и снижение зарплаты. Но, во-первых, такую приверженность создают не за один день, а постоянной, ежедневной работой, вниманием к сотрудникам, в течение длительного времени. Во-вторых, снижение зарплаты должно быть обоснованным действием, а не капризом руководства: "Утром проснулся и подумал: чего-то я слишком много плачу. С сегодняшнего дня все будут получать столько!" Это не лучший вариант. Но вполне обычный. В одной известной компании, у которой два владельца, был такой случай. Один из владельцев купил себе очень дорогую машину, которую очень скоро украли. Сразу же было отложено планируемое поднятие зарплаты сотрудников. Персонал сразу начал обсуждать: "Копим на новую машину для шефа". Другой владелец тоже купил очень дорогую машину, которую тоже через месяц украли. И опять задержка повышения зарплаты. Народ подшучивал: "Всю жизнь будем копить на машины для шефов". Потому очень важно, чтобы можно было все изменения объяснить людям и чтобы они смогли понять. Самое лучшее - когда сотрудникам совершенно ясны мотивы руководства при изменении системы оплаты. И при этом руководству удается изменить систему так, чтобы абсолютная величина зарплаты каждого сотрудника оставалась неизменной. Вопросы к главе 14 1. Как часто вам приходилось переживать смену системы оплаты труда? Насколько это было обоснованно, как было организовано? Какое влияние оказало на атмосферу в коллективе, на результативность общего труда? 2. Представьте себя на месте каждого своего сотрудника. Как вы думаете, какая форма оплаты труда является наиболее желанной для каждого из ваших подчиненных? Почему? 3. А теперь с точки зрения интересов компании какая форма оплаты труда ваших подчиненных сможет повысить общую результативность, увеличить шанс успешного решения задач и проблем, стоящих перед коллективом? Планируете заняться разработкой и внедрением новой системы? Видите необходимость в этом? |