Основы государственного и муниципального управления. Курсовая 3 курс итоговый вариант. Управление проектами

• Название: Управление проектами
• Анкор: Основы государственного и муниципального управления
• Дата: 27.01.2022
• Размер: 216.5 Kb.
• Имя файла: Курсовая 3 курс итоговый вариант.doc
• Тип: Курсовая; #344341
• страница: 8 из 8

3.3 Методика реализация управления проектами в РФ

Управление проектным риском должно осуществляться проактивно для внедрения конкретных процессов с целью эффективного управления риском во время реализации проекта. Все члены проектной организации, а также все соответствующие корпоративные группы стремятся управлять и снижать риски проактивно и обеспечивать эффективное распределение ресурсов (время, деньги, квалифицированный персонал) для обеспечения выполнения проектов с должным уровнем качества [11].

С точки зрения портфеля задачей управления проектными рисками является определение наилучших практик, доступных в рамках всей компании за счет определения основы для управления проектными рисками, что обеспечит проектам свободу за счет использования гибкого подхода, зависящего от технологии проекта, рынка и т. д.

Общий процесс данной политики включает следующие постоянные задачи:

- систематическое выявление рисков;

- оценка рисков (качественная и количественная);

- оценка действий, направленных на снижение рисков;

- расстановка приоритетов для выявленных рисков, действий, направленных на снижение рисков, и ресурсов;

- осуществление требуемых действий, направленных на снижение рисков;

- ведение отчетности и контроль рисков и действий, направленных на снижение рисков.

Управление риском применяется на каждом этапе после начала реализации проекта.

В целом инструменты управления проектными рисками поддерживают процесс управления рисками на каждом этапе, то есть выявление, оценку, снижение и контроль. Например, выявленные и оцененные риски документируются и отслеживаются при помощи инструмента ведения отчетности по рискам.

Риски необходимо отслеживать на всех стадиях инвестиционного проекта. При разработке обоснования целесообразности инвестиционного проекта необходимо всесторонне рассмотрение. Так увеличивая расходы, допустим, на 10% и уменьшая доходы на 20% нужен анализ изменения показателей и поиск оптимальных значений.

Частыми ошибками при проектировании являются неверные исходные данные. Важным элементом при предпроектном исследовании является изыскания, такие как:

− маркетинговые;

− финансовые;

− логистические;

− инженерные и др.

Ведь такие данные как эластичность спроса или стоимость контракта с новым поставщиком могут значительно повлиять на исход инвестиционного проекта.

После определения проектной организации необходимо разработать подход к управлению проектными рисками, который будет использоваться на протяжении выполнения проекта, и задокументировать его в «плане управления рисками», включенном в справочник по проекту. План управления рисками описывает следующее:

- используемая методика (например, порядок выполнения рекомендаций в рамках проекта);

- роли и обязанности;

- конкретные инструменты управления рисками и шаблоны;

- формат и регулярность ведения отчетности.

Задачей регулярных подробных семинаров по управлению рисками является выполнение независимой оценки возможных рисков с участием всех членов проектной команды с целью подробной количественной и качественной оценки рисков и возможностей (например, чувствительности рисков). Семинар по управлению рисками также способствует распределению проектных ресурсов и разработке, и оценке действий, направленных на снижение каждого риска. После составления реестра рисков, связанных с проектом, независимый эксперт(ы) также принимают участие в основных семинарах вместе с членами проектной команды. Это обеспечивает получение мнений независимой третьей стороны в отношении рисков (партнерская проверка).

Первый подробный семинар по проектным рискам должен состояться в конце этапа разработки проекта. Следующий подробный семинар по управлению рисками необходимо провести до направления проекта на этап Гейт 2. По меньшей мере дважды в год в рамках семинаров по управлению рисками следует проводить комплексную процедуру восходящего определения рисков, что в конечном итоге поможет извлечь выгоду за счет обмена знаниями между участниками различных проектов и прочими заинтересованными лицами. Время проведения семинара по управлению рисками должно соответствовать среднесрочному плану. Организация и структура семинаров по управлению рисками должны обеспечивать наивысшую степень точности при определении общего рискового потенциала проекта.

Шаблоны, методы, инструменты, используемые в процессе идентификации в рамках проведения семинаров по управлению рисками:

- каталог рисков и реестр рисков;

- классификация рисков и матрица оценки рисков;

- отчет по рискам, связанным с поставщиком активов;

- отчет по управлению рисками, связанными с поставщиком, а также оценка поставщика;

- прочая документация, используемая в процессе идентификации рисков и расчета общего бюджета проекта.

Каталог рисков используется как источник рекомендаций в процессе общего управления проектными рисками, а также на этапе выявления рисков, поскольку он содержит источники и параметры возможных рисков, связанных с проектом (контрольный лист общих возможных рисков). Использование каталога рисков обеспечивает учет всех важных параметров рисков на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Каталог рисков структурирует и разделяет все возможные риски, оказывающие влияние на достижение целей проекта, на определенные категории рисков. Категории рисков, в свою очередь, содержат основные параметры и примеры рисков, а также помогают группировать риски. Каталог рисков и его практическая целесообразность подлежат регулярному пересмотру и, в случае необходимости, обновлению подразделением по руководству и стандартизации управления проектом.

Реестр рисков содержит выявленные, оцененные, сниженные и контролируемые риски. Данные из реестра рисков по конкретному проекту используются для регулярной и специальной отчетности. На протяжении всего процесса управления проектными рисками в реестре рисков по конкретному проекту на постоянной основе официально фиксируются все выявленные риски и действия, направленные на снижение рисков. Реестр рисков используется в рамках реализации всех проектов и позволяет ретроспективно отслеживать профиль рисков, характерных для проектов.

Риски должны оцениваться при помощи комплексного подхода к моделированию рисков срыва графика и рисков затрат, который позволяет оценить взаимодействие между графиком, расходами (и, возможно, доходами), неопределенностями и рисками, связанными с проектом. В плане риска срыва графика анализ рисков должен также включать:

− выявление и оценку рисков задержки, а также постоянный контроль действий, направленных на их снижение;

− качественную и количественную оценку воздействия на график в плане времени в отношении каждого риска (например, воздействия на начальную дату завершения проекта);

− среднее воздействие риска срыва графика оценивается на основе всех воздействий выявленных рисков срыва графика (например, при помощи моделирования всех расчетных воздействий на график по методу Монте-Карло);

− определение даты завершения проекта с учетом воздействия рисков срыва графика и непредвиденных событий (например, начальной даты, средней даты и даты с учетом резервов на непредвиденные изменения сроков). Аналогичным образом, при необходимости, можно определить дальнейшие ключевые этапы. Процесс управления рисками по проектам, связанным с активами, — это непрерывный процесс, который можно разделить на четыре основных этапа, а именно:

− выявление;

− оценка;

− снижение;

− контроль проектных рисков.

В целях обеспечения осуществления эффективного процесса необходимо четко определить обязанности по управлению рисками, а соответствующие специалисты компании по рискам должны принимать участие в реализации начального этапа каждого проекта, связанного с активами. На протяжении всего цикла управления рисками по проекту, связанному с активами, требуется регулярное ведение отчетности. Важным элементом управления проектными рисками является регулярный контроль проектных рисков и хода выполнения действий, направленных на их снижение.

Таким образом, выявление, оценка и контроль проектных рисков и соответствующих действий, направленных на их снижение, должны быть включены в программу совещаний и семинаров по проектам.

По всем существенным решениям следует рассчитывать чувствительность проекта, и ее влияние и вероятность возникновения следует включить в соответствующий документ об утверждении. Там, где применимо, следует применять моделирование риска (например, моделирование по методу Монте-Карло), чтобы определить риск проекта и соответствующие метрики риска / компенсации.

Ряд ключевых факторов, влияющих на прибыльность проекта (будущие объемы продаж, маржа), являются крайне неопределенными.

Анализ чувствительности и сценарии непредвиденных ситуаций показывают, как изменения этих ключевых факторов повлияют на прибыльность.

Анализ чувствительности описывает изменения прибыльности в результате ступенчатых колебаний одного ключевого фактора [12].

Сценарий непредвиденных ситуаций описывает изменения в прибыльности в результате возможных, взаимно согласующихся будущих изменений нескольких факторов.

Факторы, которые существенно влияют на прибыльность проекта (т. е. критические факторы), должны быть представлены по отдельности.

Колебаниям следует присвоить вероятность, если это возможно. Особый интерес представляют точки безубыточности; т. е. максимальные колебания отдельного фактора, при которых прибыльность проекта по-прежнему превышает прибыльность наилучшей альтернативной инвестиции.

Если прибыльность проекта зависит от нескольких критических факторов, нужны разные сценарии по ним. Здесь следует использовать стандартные рыночные сценарии, аналогично стандартной модели оценки проектов. Управленческий вид из самого последнего процесса планирования используется без изменений (т. е. не должно быть обновленных форвардных сделок в рамках горизонта среднесрочного планирования). Для Консервативного вида допускается использование самых последних обновлений. Это применимо только в отношении оценки открытых позиций. Хеджируемые позиции оцениваются по фактически достигнутой цене. Исключения из этого правила требуют предварительного разрешения ответственного.

В случае оценки анализ чувствительности должен проводиться для стоимости капитала и темпа роста, включенных в окончательную сумму.

Также для оценки проектов необходим расчет ожидаемой величины штрафа в случае несвоевременной реализации предписаний. В связи с этим, предоставляются сведения о возможном административном штрафе в соответствии с Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях и другими нормативными актами.

Впоследствии указанные сведения заносятся в индикативную таблицу со штрафами. Также необходим анализ информации по имеющимся контрактам каждого филиала со сторонними организациями. При заполнении величины ожидаемого штрафа, инициаторы могут обращаться к условиям данных контрактов, прописывающих возможные санкции за нарушение их условий [13].

При заполнении информации по инвестиционным проектам, а также при расчете бюджета, необходимо использование единого дефлятора инвестиций [14].

Для этого, ежегодно необходимо:

− Проводить анонимный опрос агрегаторов услуг по планируемому удорожанию различных категорий. На основе полученной информации, определить удорожание по всему сектору.

− Проводить опрос или производить запрос данных по удорожанию сырьевых материалов и полуфабрикатов.

− Ежегодно наравне с другими вводными данными, утверждать единый дефлятор инвестиций.

Для прогноза дефлятора предлагается ежегодно нанимать маркетинговое агентство или усилить внутренние функции компании по анализу рынка.

Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены вопросы по теме управление проектами в России.

Проект (от латинского "брошенный вперед") – целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию и изменению какого-либо объекта или их совокупности направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве.

Проект классифицируется по множеству признаков: по сферам деятельности, по размерности, по объемам финансирования проекта, по целевому назначению проекта.

Исходя из исследований, можно сделать вывод, что на данный период в России уровню управления проектами уделяется недостаточно внимания и до сих пор не признается какой-либо сферой профессиональной деятельности.

Основные этапы развития методов управления проектами в России состоят из периодов: истоки управления проектами, начало развития и внедрение методов сетевого планирования и управления, развитие системного подхода и программных средств для управления проектами, создание интегрированных систем управления, развитие и применение профессионального управления проектами

В ходе написания курсовой работы были изучены теоретические основы жизненного цикла проекта. Он состоит из четырех фаз: начальная фаза, разработки, реализации и завершения. Каждая фаза жизненного цикла заканчивается созданием промежуточного продуктов.

Библиографический список

1. Абрамкина С. Р., Домрачев С. С. Проектный подход в обучении студентов // Подготовка профессиональных управленческих кадров: опыт, проблемы, инновационные образовательные технологии : сб. науч. тр. Челябинск : Челяб. филиал РАНХиГС, 2014. С. 14—17.

2. Будаева И. О. Применение проектного менеджмента как наиболее эффективного инструмента управления интеллектуальным потенциалом в регионе // Вестник Забайкальского государственного университета. 2019. Т. 23. № 9. С. 134—143.

3. Васильев А. И., Прокофьев С. Е. Организация проектного управления в органах государственной власти // Управленческие науки. 2018. Т. 6. № 4. С. 44—52.

4. Васильева Е. В., Мирзоян М. В. Проблемы формирования кадрового потенциала государственной службы в контексте реализации нового государственного менеджмента // Управленческие науки. 2019. Т. 7. № 4. С. 80—89.

5. Владыкина Л. Б. Проектный подход при формировании человеческого капитала: постановка задачи // Государственное и муниципальное управление в XXI веке : материалы междунар. науч.-практ. конф. Челябинск : Челяб. филиал РАНХиГС, 2017. С. 114—118.

6. Заболотских А. К., Синяева О. Ю. Направления применения проектного менеджмента в государственной сфере на сегодняшний день в Российской Федерации // Лидерство и менеджмент. 2017. Т. 2. № 3. С. 209—222.

7. Зырянов С. Г., Лукин А. Н. Гражданское общество в современной России: основные сценарии становления и развития // Социум и власть. 2018. № 3. С. 7—16.

8. Игнатова А. М. Применение проектного метода в государственном управлении современной России // Маркетинг МВА. Маркетинговое управление предприятием. 2018. Т. 7. № 1. С. 176—189.

9. Кузнецова Е. Г., Горин И. А. Практика применения проектного подхода к реализации государственных программ развития региона // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2019. № 2. С. 31—37.

10. Павкина Ю. В. Применение проектного менеджмента в государственном секторе Российской Федерации // Научный альманах. 2019. № 4-1 (30). С. 209—211.

11. Сабден О. Инновационные проекты ускоренного развития экономики // Общество и экономика. 2019. № 9. С. 58—66.

12. Сафонова О. Н., Анчихров Е. А. Внедрение проектного управления в исполнительных органах государственной власти как механизм эффективного управления ресурсами // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2017. № 2 (14). С. 58—67.

13. Смирнов М. А. Повышение эффективности реализации государственных программ за счёт проектного подхода // Финансы и кредит. 2018. № 35 (707). С. 37—48.

14. Усик Н. И. Исследование задач управления национальным хозяйством в России // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. 2018. № 3. С. 79—84.

15. Филимонова Н. М., Моргунова Н. В. Методические подходы к оценке лучших практик применения методов проектного управления органами государственной власти // Российское предпринимательство. 2013. № 23 (245). С. 10—19.

16. Штурбина Н. А. Анализ существующей системы подготовки управленческих кадров. Перспективные направления её развития в контексте проектного подхода // Преемственность в образовании. 2018. № 13 (10). С. 4—16.

17. Щеголев А. В. Повышение эффективности государственной экономической политики на основе внедрения проектного управления // Среднерусский вестник общественных наук. 2018. Т. 11. № 6. С. 440—445.

18. Юрьева Т. В. Проектное управление: макроэкономический аспект // Наука и бизнес: пути развития. 2013. № 8 (26). С. 168—171.