Управление разработками информационных систем. Управление разработками ис управление разработкой

• Название: Управление разработками ис управление разработкой
• Анкор: Управление разработками информационных систем
• Дата: 18.06.2022
• Размер: 319.17 Kb.
• Имя файла: Upravlenie_razrabotkami_IS.pptx
• Тип: Документы; #601762
• страница: 8 из 8

Управление проектными рисками

Под риском в проектировании обычно понимают некоторое событие или обстоятельство, которое может негативно повлиять на реализацию проекта.
Примеры:
уволился ведущий специалист и, как следствие, потеряны результаты работы в его секторе ответственности (причина – отсутствие документации по выполняемым работам);
утрачено большое количество документов компании из-за отказа жесткого диска на сервере хранилища данных (причина – руководство компании сочло затраты на резервное копирование данных ненужными);
приобретенная система бухгалтерского учета оказалась неспособной адаптироваться к изменениям в законодательстве, и пришлось покупать новую (причина – не был проведен качественный анализ возможностей приобретаемой системы).

комментарий

Если проект терпит неудачу, обычными комментариями являются фразы типа: “Это чистая случайность!”, “До этого у нас все шло гладко”, “Кто же знал, что так произойдет?” и т.п. Да, конечно, знать, что такое произойдет, вряд ли кто-то мог, но вот предусмотреть возможность возникновения проблемной ситуации и “нанести упреждающие удары”, повысить вероятность успеха проекта, любой компании вполне по силам практически всегда. Надо только знать, как это можно делать, затратив незначительные (по сравнению со стоимостью проекта) средства.

Процессы управления рисками

Управление проектными рисками, включает в себя четыре основных процесса:
идентификация, анализ, планирование контроль рисков.

Идентификация рисков

это первая стадия процесса управления ими. На этом шаге выявляются и описываются риски, которые могут возникнуть при реализации проекта, а также взаимосвязи рисков между собой. Выявленные риски классифицируются по группам (например, могут быть определены следующие категории рисков: финансовые, технологические, политические, профессиональные, форс-мажор и т.д).

Анализ рисков

производится оценка рисков. Здесь подсчитываются вероятности рисков и ущерба, который они могут нанести, а также определяются границы рисков. После этого риски группируются по степени важности и выделяются наиболее важные из них, которые будут тщательно отслеживаться на протяжении всего срока ведения проекта.

Планирование рисков

разрабатываются мероприятия по предотвращению рисков и устранению их последствий, если они все же произойдут. Соответствующие документы включают в себя описание действий по реагированию на возникновение каждой из возможных проблем с учетом их влияния на другие составляющие проекта и перечень лиц, ответственных за осуществление соответствующих действий по их нейтрализации. К планированию привлекаются и непосредственные участники проекта, а само оно ведется с учетом текущего состояния проекта и наличия ресурсов для осуществления предложенного решения

Контроль рисков

является мониторинг выявленных рисков и осуществление планово-предупредительных мероприятий. На основании данных такого мониторинга происходит инициирование ответной реакции на проблемную ситуацию в случае выявления таковой. Правильно организованный контроль выполнения проекта обеспечивает руководство компании качественной и своевременной информацией для принятия решений по предотвращению рисков.

Выявление и описание рисков

Наиболее распространенными методами выявления рисков являются анкетирование и мозговой штурм.
При анкетировании обычно запрашивается информация о характеристиках каждого из потенциальных рисков и на основании анализа полученных ответов принимается решение о внесении соответствующих рисков в список для дальнейшего рассмотрения. Например, анализ ответа на вопрос: “Сколько сотрудников сменило место работы в информационном отделе компании?” может показать необходимость обязательного учета риска текучести кадров.
Мозговой штурм является процессом, когда специалисты по предметной области вместе с экспертами по управлению рисками обсуждают возникновение возможных проблем. При этом в процессе мозгового штурма его участниками, как правило, предлагается огромное число потенциальных рисков.
Все выявленные риски описываются и документируются. При этом, поскольку проекту могут угрожать не только простые риски, но и так называемые сложные, которые являются следствием ряда частных, описываются также и взаимосвязи рисков между собой.

Оценка влияния рисков

Для ранжирования рисков по значимости целесообразно ввести понятие ожидаемой величины риска (ОВР). ОВР вычисляется как произведение вероятности возникновения риска на оценку последствий возможной его реализации. Например, если потеря 300 долл. произойдет с вероятностью 100%, то ОВР равен 300 долл., а при вероятности выхода из строя 10 единиц оборудования, равной 20%, ОВР составляет 2 единицы оборудования.
Оцененные риски подвергаются группировке по степени их значимости, и определяется тот набор рисков, который будет контролироваться в ходе данного проекта. Методика отбора рисков для контроля варьируется от проекта к проекту и зависит от конкретного случая.
Например, может быть проведена оценка ОВР и стоимости мероприятий по предотвращению рисков, а затем к рассмотрению приняты только самые значимые риски, на работу с которыми хватит средств, заложенных в бюджете на управление рисками.

Контрмеры

Когда риски выявлены, описаны и оценены, необходимо приступить к планированию мероприятий по их предотвращению и/или снижению их влияния. Каждое подобное мероприятие включает в себя распределение обязанностей между участниками проекта. Для каждого из процессов управления проектными рисками определяются исполнитель определенного вида работ, и ответственное лицо, принимающее эти работы. Определяются также периодичность формирования отчетов и виды отчетной документации.
Для каждого из рассматриваемых рисков строится карта реагирования, которая включает в себя описание границ осуществляемых мероприятий, перечень персонала, вовлеченного в работу, оценку затрат, влияние риска на ход проекта, решение других связанных вопросов, и самое главное, план конкретных работ по реагированию на произошедшее событие.

Контроль процесса

Контроль процесса подразумевает постоянное наблюдение за факторами возникновения рисков и уведомление руководства об их появлении, а также отслеживание соответствия последовательности действий как реакции на риск ранее запланированной. Изменения в ходе проекта могут повлечь за собой появление новых рисков и устранение старых, поэтому контроль предполагает также отслеживание возможных изменений, и выходные данные этого процесса поступают на вход процесса идентификации рисков.

ИС управления рисками

@Risk Professional for Project;
Dekker TRAKKER;
Enterprise project;
ER Project 1000;
Intelligent Planner;
Mesa/Vista Risk Manager;
Risk Track;
Open Plan

Возможности систем

внедрение и тиражирование ИС

Виды основных технологий

Технология работы с заказчиком ИС на этапе закупки и совершенствования ПП
Технология организации внедрения ИС на фирме-потребителе
Технология сопровождения ИС фирмой-разработчиком

Технология работы с заказчиком ИС

Особенности ведения переговоров в сфере ИТ.
Планирование работы с заказчиком. Технология ведения переговоров с заказчиком ИС по закупке ИС.
Уменьшение риска отказа клиента от предлагаемого проекта ИС.
Технология ведения переговоров с заказчиком ИС по совершенствованию продукта и Культура согласования.

Переговоры

Условно процесс подготовки к переговорам подразделяется на два этапа: организационная подготовка и содержательная подготовка. Эти два этапа тесно взаимосвязаны, так как характер предстоящих переговоров обусловливает организационные моменты. Например, в зависимости от содержания переговоров определяется необходимость привлечения экспертов. Однако и организационные вопросы оказывают влияние на содержательную сторону: плохо подготовленные переговоры ведут к осложнениям в их ходе и даже срыву.

Организационная подготовка

предполагает:

определение места и времени встречи;
формирование делегации и назначение ее главы.

Содержательная подготовка

включает в себя:
проведение анализа проблемы и диагностики ситуации;
проведение <внутренних переговоров>;
определение переговорной позиции и возможных вариантов решения проблемы;
формулирование предложений и их аргументация;
подготовка инструкций участникам переговоров, а также документов и материалов

Технология ведения переговоров

Этапы подачи позиции
Стратегия ведения переговоров
Тактические приемы "торга"
Тактические приемы "совместного с партнером анализа проблемы"
Тактические приемы двойственного характера

Этапы подачи позиции

Этапы подачи позиции, или ведения переговоров, подразумевают последовательность решения следующих задач: взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;
их обсуждение (в том числе выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов, предложений, их обоснование);
согласование интересов и выработка договоренностей.

Стратегия ведения переговоров

Виды стратегий: "Торг" , "Совместный с партнером анализ проблемы«
"Торг" представляет собой такую стратегию ведения переговоров, при которой каждый из участников ориентирован на максимальную реализацию собственных интересов и целей и практически не учитывает то, насколько интересы и цели партнера будут реализованы. Он стремится "выторговать" наиболее выгодный для себя итоговый документ и ориентируется на собственную победу.
"Совместный с партнером анализ проблемы", который иногда называется партнерским подходом, нацелен на решение проблемы при максимальном удовлетворении интересов обеих сторон.
В реальной практике ведения переговоров ни одна из стратегий в "чистом" виде не применяется, поэтому в каждом конкретном случае следует говорить о доминирующей стратегии. При выборе в качестве таковой "торга" участник переговоров может добиться для себя ряда преимуществ, однако он рискует тем, что переговоры будут сорваны, а также тем, что договоренности окажутся плохо выполнимыми.

Тактические приемы "торга"

Стратегия "торга" осуществляется посредством различных тактических приемов и их модификаций. ".
"завышение первоначальных требований" предполагает, что вы, начиная переговоры, запрашиваете значительно больше того, что реально надеетесь получить.
"выдвижение требований в последнюю минуту" заключается в том, что одна из сторон в конце переговоров, когда практически становится очевидным успешное их завершение, выдвигает новые требования. При этом участник исходит из того, что партнер, будучи крайне заинтересованным в подписании предварительно достигнутых договоренностей, пойдет на уступки.
"выдвижение требований по возрастающей". Например, видя, что партнер соглашается с вносимыми вами предложениями, вы выдвигаете новые.
двойного толкования" предполагает, что в ходе переговоров в итоговый документ вами "закладывается" формулировка, содержащая двойной смысл, что позволит вам в будущем трактовать соглашение в своих интересах, не нарушая при этом его формально,

приемы "совместного с партнером анализа проблемы"

"постепенного повышения сложности" обсуждаемых вопросов. Он подразумевает, что переговоры начинаются с легких вопросов, а затем их участники переходят к сложным. При этом достижение договоренностей по конфликтным вопросам оказывает положительное психологическое воздействие на участников, демонстрируя принципиальную возможность достижения взаимоприемлемых решений.
"разделение проблемы на отдельные составляющие" обычно используется в сложных переговорах, при наличии конфликтных отношений сторон. В этом случае на первых двух этапах ведения переговоров выявляются эти составляющие, а затем, при невозможности достижения договоренности по тем или иным компонентам, решается вопрос о вынесении их "за скобки", т. е. об отказе от рассмотрения их в ходе данных переговоров. При использовании данного приема реализуется лишь частичное соглашение


Некоторые приемы, будучи сходными по своему проявлению, тем не менее могут применяться либо при "торге", либо при "совместном с партнером анализе проблемы".
Используют приемы:

-пакетирование;

-уход;

-пробный шар.

Одним из таких двойственных приемов является "пакетирование" при котором несколько предложений увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде "пакета". "Пакет" в рамках торга предполагает увязывание привлекательных для другой стороны предложений с мало приемлемыми для нее (по сути - "продажу в нагрузку"). Сторона, предлагающая "пакет", исходит из того, что партнер, будучи крайне заинтересованным в нескольких предложениях из этого "пакета", примет и остальные.


"Уход" (завуалированный отказ от обсуждения или принятия предложения) применяется при "торге", если затрагиваются вопросы, которые на данный момент нежелательны для обсуждения по тактическим соображениям. В рамках "партнерского подхода" он может представлять собой, например, просьбу об объявлении перерыва с целью проведения неформальных консультаций.
"пробный шар". Суть его в том, что предложение формулируется в виде идеи, которая ни к чему не обязывает. Партнеру предлагается ответить на вопрос "а что, если?". Нередко противоположная сторона начинает реагировать на эту формулировку, как на предложение, и обсуждать перспективы его реализации. Инициатор же при такой постановке вопроса, выслушав партнера, имеет возможность "забрать" свое предложение назад, не рискуя потерять репутацию.


подготовке к переговорам не уделяется должного внимания. Участники полагают, что на самих переговорах легче будет решить все вопросы. На самом деле подготовка к переговорам, по данным ряда исследователей, должна занимать до 80% и даже более от общего времени (т. е. времени, отведенного на подготовку и ведение переговоров);
за столом переговоров возникают споры внутри делегации (ведутся "внутренние переговоры"), что недопустимо. Если какие-то вопросы остались несогласованными внутри делегации или возникли новые проблемы, следует предложить партнеру сделать перерыв;
не учитываются особенности делового общения и этикета партнера из другой страны, что ведет к взаимонепониманию на переговорах.


в ходе переговоров участники не достаточно внимания уделяют тому, как конкретно могут быть реализованы их предложения. Прорабатывая предложения, обязательно решите вопросы возможной их реализации;
избегайте включать в делегацию тех, кто не обладает достаточным уровнем профессионализма. Это может отрицательно повлиять на ваш имидж;
нередко завышается количественный состав делегации, что ведет к снижению эффективности работы на переговорах. Старайтесь обойтись <меньшими силами>, но они должны быть высококвалифицированными;