Управление маркетингом - Короткова А.В., Синяевой И.М.. Управлениемаркетингомпод редакцией доктора экономических наук, профессора А. В. Короткова
 Скачать 5.07 Mb.
|
|
и PR) ориентирован на дос- тижение коммерческого успеха в результате активизации рекламных кампаний, участия в выставках, ярмарках, аукционах; организацию социальных акпий и паблисити для создания позитивного обществен- ного мнения и достойного имиджа компании. Основания к выбору структуры Организационное построение служ- бы маркетинга определяется различными факторами: спецификой вы- пускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия. Выбор организационной формы должен быть обоснован анализом хозяйственной деятельности предприятия, степенью его самостоятельности. При изменении параметров деятель- ности (разработка нового ассортимента, выход на новые рынки и т.д.) предприятие может избрать иную организационную структуру. Участие предприятия в крупномасштабных разработках может потребовать про- ектного подхода к организации управления с выделением группы спе- циалистов, нацеленных на реализацию данного проекта. Анализ пре- имуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретных организационных структур, учитывая при этом состояние рынка и стратегию предприятия [26]. Выбранный тип организационного построения маркетинговой служ- бы может трансформироваться в зависимости от изменений миссии фирмы и рыночных ситуаций, т.е. реструктуризироваться. Реструк- туризация — это целенаправленное преобразование системы управле- ния компанией, основанное на различных изменениях производствен- ной, организационной, информационной структуры для успешного достижения конкурентных преимуществ на рынке. Жесткой регламентации организации маркетинга не существует, но практика позволяет выявить подходы, которые могут быть поло- жены в основу создания конкретной структуры в зависимости от осо- бенностей предприятия. Можно выделить три подхода к построению службы маркетинга — функциональный, дивизиональный (товарный или рыночный), матричный. Первый подход ориентируется на постоян- ную структуру деятельности службы маркетинга по выполнению ее основных функций в координации с другими подразделениями, вто- рой выделяет отдельные направления деятельности по товарам или потребительским рынкам, третий — матричный — предполагает об- разование гибких организационных структур, формирующихся на определенные периоды времени для разработки конкретных проек- тов, программ, заданий. Глава 12. Организация службы маркетинга на предприятии Функциональная структура 293 Традиционная функциональная структура ориентируется на от- дельные функции маркетинговой деятельности. Функциональная схе- ма основана на создании подразделений (отделов) по функциям мар- кетинга и в том числе: маркетинговые исследования, планирование и контроль, сбыт, разработка нового товара, продвижение, цены. От- ношения в отделах базируются на прямых вертикальных связях типа «руководитель — подчиненный». Функциональная организация — самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии. Специа- листы-маркетологи, отвечающие за выполнение определенных функ- ций, подчиняются вице-президенту компании по маркетингу, в зада- чи которого входит координация их действий. К этим специалистам относят: администратора отдела маркетинга, менеджера по рекламе и стимулированию сбыта, специалиста по маркетинговым исследова- ниям и специалиста по разработке новых продуктов. Кроме того, это могут быть менеджеры по обслуживанию покупателей и менеджеры по маркетинговой логистике. Функциональная схема может быть названа системой управля- ющего маркетингом. Этот тип организации хорошо работает на предприятиях, имеющих один доминирующий продукт. Среди фирм, использующих эту систему, — Pepsi, Eastman Kodak, Levi Shtraus. Струк- тура данного типа представлена на рисунке 12.1. Рис. 12.1. Функциональная организационная структура управления маркетингом Количество и название функциональных подразделений строго не определено. На начальном этапе развития маркетинга в нашей стра- не служба маркетинга фактически состояла исключительно из под- разделения по сбыту, поскольку была создана на основе отдела сбыта. В настоящее время наибольший акцент в службе маркетинга делается на подразделение рекламы. Основное преимущество функциональной организации маркетин га — простота управления. Однако при увеличении номенклатуры то- варов и услуг эффективность данной модели снижается, во-первых, потому что планирование конкретных товаров и рынков при функ- циональной организации производится неадекватно, так как возни каст ситуация, когда никто ни за что (рынки и товары) конкретно не отвечает; и, во-вторых, между всеми функциональными службами раз- ворачивается борьба за бюджет и статус, поскольку они не объедине им едиными цепями по конкретным рынкам и товарам При данном типе организации маркетинг выступает как основной вид деятельности, обеспечивающий рыночную устойчивость компа- нии. Функциональная специализация маркетинговой деятельности предусматривает организацию работы по всему товарному ассорти менту в целом. Функциональная схема не приспособлена при осуще- ствлении фирмой многопродуктовой политики и (или) при работе на несколько географических рынков сбыта и (или) групп потребителей, когда отсутствует необходимая координирующая деятельность по то варам и (или) регионам и (или) группам потребителей. Дальнейшее совершенствование организации предполагает наличие координации в требуемом смысле, для чего создаются комбинированные структуры, которые достаточно подробно рассматриваются далее. Товарно-функциональная структура Часто используются комбинированные организационные струк- туры управления: товарно-функциональная, рыночно-функциональная и т.д. Для координации и распределения ответственности по товарам создаются СХП — стратегические хозяйственные подразделения, на- деленные оперативной самостоятельностью подразделения, которые отвечают за конкретный товар, что нашло отражение в товарно-функ- циональной и рыночно-функииональной схемах Компании, которые производят различные продукты и имеют много торговых марок, зачастую организованы на основе управле ния отдельными товарами или марками. Для этого применяется то- варно-функциональная структура. При таком типе организации на- ряду с функциональными подразделениями есть управляющий, по ординирующий работу с товарами, по каждому из которых имеется ответственное лицо, наделенное определенными полномочиями по координации. Товарно-функциональная структура службы марке! иш а приведе- на на рис. 12.2. Глава 12. Организация службы маркетинга на предприятии 295 Рис. 12.2. Товарно-функциональная структура службы маркетинга Особенности этой структуры управления состоят в том, что со- трудники продуктовых подразделений, как правило, находятся в двой- ном подчинении: своим непосредственным руководителям и руково дителям функциональных служб. Товарно-фунционалъная схема также наливается системой упраь ляющего товарной маркой. Управляющий относится к среднему зве- ну, поэтому может ощущаться недостаток власти. Для концентрации внимания к продукту из руководителей всех функциональных иод- разделений фирмы может создаваться временный комитет по плани- рованию продукта. Товарно-функциональная организация не заменяет функционал ь ную организацию, а является ее дополнением, служит дополнитель- ным уровнем управления. Во главе стоит руководитель, в подчинении у которого находятся менеджеры товарной категории, руководящие в свою очередь менеджерами конкретных товаров и марок. Задача менеджера по продукту заключается в разработке марке- тинговых планов, их исполнении, отслеживании результатов и при- нятии по необходимости корректирующих действий. Обязанности включают: 1) создание долгосрочной конкурентоспособной стратегии разви- тия продукта; Часть IV. Система управления маркетингом 2) разработку годового плана маркетинга и прогнозирование объе- мов сбыта; 3) работу с рекламными и торговыми агентствами по созданию образцов, программ и проведению рекламных кампаний; 4) стимулирование поддержки продукта среди торговых работни- ков и дистрибьюторов; 5) постоянный сбор сведений о показателях продукта, отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях; 6) участие в программах улучшения продукта, направленных на удовлетворение изменяющихся потребностей. Организация по товарам имеет ряд преимуществ: • прежде всего каждый менеджер получает возможность сконцен- трировать усилия на разработке эффективного маркетинга для своего продукта; • далее он быстрее, чем группа функциональных специалистов, реагирует на рыночные проблемы; • наконец, управление отдельным продуктом — это отличная база для обучения молодых руководителей, потому что в нем как на ладони представлены практически все недостатки организаци- онной деятельности компании; • товарная организация службы маркетинга имеет преимущества в оперативном управлении всем комплексом маркетинга по оп- ределенному виду продукта, что позволяет гибко реагировать на изменения рыночного спроса и создавать в целом выгодный товарный ассортимент. Однако организация по товарам имеет и свои недостатки: • провоцирует новые конфликты и непонимание. Обычно менед- жеры по товарам не получают достаточных полномочий, позво- ляющих эффективно исполнять обязанности, поэтому им при- ходится постоянно обращаться за поддержкой в отделы рекла- мы, продаж, производства и др.; • такие менеджеры становятся настоящими экспертами по своим продуктам, но иногда по каким-либо причинам не решаются выйти за пределы своей узкой специализации, что негативно сказывается на результатах деятельности компании, особенно в случаях, когда судьба товара в значительной степени зависит от какой-то конкретной сферы деятельности, например рекламы; • организация по товарам часто обходится дороже, чем изначаль- но предполагалось. Первоначально для управления каждым ос- новным продуктом назначается один человек, но через некото- рое время появляются менеджеры по управлению самыми не- значительными товарами; Глава 12. Организация службы маркетинга на предприятии 2 9 7 • менеджеры по торговым маркам недолго занимаются одной мар кой. Они либо переходят спустя несколько лет к другому про- дукту или марке, либо уходят в другую компанию, либо вообще отходят от управления продуктами. Такая краткосрочная заня- тость одной маркой ведет к ограничению горизонта маркетин- гового планирования и оказывает разрушительное воздействие на долгосрочный потенциал марки; • дробление рьшков сбыта приводит к возникновению проблем в разработке общенациональной стратегии компании. Менедже- рам по маркам приходится работать в угоду региональным тор- говым группам, они все больше полагаются на местный торго- вый персонал и локальное продвижение; • «утяжеление» оргструктуры, а также амбициозность руководите- лей товарных подразделений, которые считают, что именно его группа доминирует над всеми остальными, что в конечном сче- те приводит к конфликтам. Развитием товарного подхода являются командные структуры. В прогрессивных маркетинговых организациях на смену менедже- рам по продуктам приходят команды. Различают три типа таких «командных» структур: 1) вертикальная команда — состоит из менеджера, его помощника и ассистента. Менеджер по продукту — лидер команды, он работает в основном с другими ее членами, обеспечивая согласованность их дей- ствий, опираясь на своего помощника, помимо основных обязанно- стей выполняющего бумажную работу. Ассистент работает с основ- ной массой документов и производит базовый анализ; 2) треугольная команда — состоит из менеджера и двух ассистен- тов-специалистов. Один из них занимается, например, маркетинго- выми исследованиями, а второй — коммуникациями; 3) горизонтальная команда — в ее состав входят менеджер и не- сколько специалистов, выполняющих маркетинговые и иные функ- ции (представители отдела сбыта, маркетинга, исследований и разра- боток, маркетинговых исследований и бухгалтерии и др.). В процессе разработки нового продукта создается венчурная груп- па, состоящая из различных специалистов, которые руководят всем процессом разработки нового продукта — от создания идеи до выхода нового продукта на рынок. Рыночно-функциональная структура Для компаний среднего и крупного бизнеса, которые успешно владеют инструментами дифференцированного маркетинга и могут работать одновременно на нескольких рынках, целесообразна рыноч- но-функциональная структура. Часть IV. Система управления маркетингом Большинство организаций реализуют свою продукцию на самых разных рынках. Если организация имеет возможность разделить сво- их покупателей на несколько сегментов, руководствуясь их предпоч- тениями и поведением, имеет смысл придерживаться организацион- ной структуры, ориентированной на рынки. В этом случае менеджер по рынку руководит деятельностью менеджеров по отдельным рын- кам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специали- стам и по рынку или специалистами по отрасли). По мере надобности менеджеры по рынкам осуществляют и функциональные обязанно- сти. Те из них, кто занимается наиболее важными рынками, имеют в подчинении нескольких функциональных специалистов. Компании, работающие на внутреннем рынке страны, формиру- ют свои торговые отделения в форме, удобной для орханизации дея- тельности на множестве региональных и зональных рынков. Менед- жер по продажам в общенациональном масштабе может руководить четырьмя региональными торговыми менеджерами, у каждого из ко- торых в свою очередь по шесть зональных менеджеров. В подчине- нии менеджеров по торговле в определенной зоне восемь районных менеджеров, а у тех — по десять торговых представителей и продав- цов. Широкое движение в сторону регионов и локализации обуслов- лено несколькими факторами. Основные из них: • массовый рынок большинства продуктов делится на множество мини-рынков; • развитие технологий маркетинговых исследований; • усиление влияния розничных торговцев. Регионализация может сопровождаться ветвлением, когда регио- нальные или местные отделения компании получают большую само- стоятельность и работают, например, по системе франчайзинга. Реги- ональные представители напоминают центры по сбору прибыли, их руководители имеют высокую степень свободы в отношении страте гии и действенные стимулы к активной работе. При рыночно-функциональной организации менеджеры, которые управляют отдельными рынками, несут ответственность за разработ- ку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных географических (региональных, зональных) потреби- тельских рынках. При рыночно-функциональной структуре разделение полномочий и функциональных обязанностей осуществляется не по продуктам, а в разрезе целевых рынков сбыта, что отражено на рис. 12.3. Преимущества данной структуры заключаются в том, что возмо- жен тщательный учет потребностей покупателей в разрезе целевых рынков и специфических особенностей каждого рынка. Разновидно- стью этой структуры является регионально-функциональная структу- Глава 12. Организация службы маркетинга на предприятии 2 9 9 ра. в которой за основу берется региональная ориентация. Учет реги- ональных аспектов позволил не только выгодно использовать ресур- сы других стран, но и воспринимать маркетинг глобально, перени- мать лучшие формы и методы его управления и организации. Рис. 12.3. Рыночно-функциональная структура организации маркетинга Матричная организация службы маркетинга Перед компаниями, которые производят широкий ассортимент продукции и продают ее на большом количестве рынков, стоит важ- ная проблема. С одной стороны, они могут создать организацию по товарам, что потребует от менеджеров знакомства с очень разными по содержанию рынками, с другой стороны, они имеют возможность ориентироваться на сами рынки, но менеджеры должны будут изу чать совершенно разные товары. Существует и третья альтернатива — объединение менеджеров по продуктам и менеджеров по рынкам в форме матричной организации. В настоящее время матричная организация существует в большей или в меньшей степени в виде «бизнес-команд», состоящих из специ- алистов, подчиняющихся лидеру. Современные компании обеспечи- вают среду, в которой такая матрица имеет возможность выжить, де- лается упор на простых и немногочисленных структурах, занятых сво- ими бизнес-процессами. Часть IV. Система управления маркетингом Матричную структуру специалисты считают наиболее гибкой, спо- собной к внутренней перестройке в условиях новых задач, что обус- ловлено рядом особенностей ее построения и функционирования, поскольку она состоит из двух структур: функционсигъной и проект- ной, когда наряду с постоянными функциональными отделами име- ются временные проектные группы, создаваемые для решения кон- кретных задач (к работе могуг привлекаться специалисты из соответ- ствующих функциональных отделов). Взаимодействие управляющих отделами порождает новые сети горизонтальной и диагональной коммуникации, накладывающиеся на традиционные связи «руковод- ство — подчинение». Отсюда и возникло ее название «матричная*. Матричная организация — результат тенденции в организацион- ном построении маркетинга, которая может быть названа «от отде- лов к процессам». В настоящее время многие фирмы изменяют орга- низационную структуру, фокусируя ее на ключевых бизнес-процессах, а не на функциональных отделах. Организацию «по отделам» все чаще считают препятствием для осуществления основных бизнес-процес- сов, таких, как создание новых продуктов, привлечение и удержание покупателей, для чего в компаниях создаются смешанные команды. Маркетологи и торговые работники уделяют все больше рабочего вре- мени таким «группам особого назначения». Как следствие, им прихо- дится отчитываться перед двумя «начальниками»: перед командой или командами и перед отделом маркетинга. Каждая команда периоди- чески отправляет в отделы характеристики своих членов. Отделы мар- кетинга отвечают за обучение работников, назначение их в новые команды, общую оценку их работы. |