В. М. Бобкова логистика снабжения
 Скачать 1.11 Mb.
|
|
ТЕМА 3. СТРАТЕГИЯ СНАБЖЕНИЯ В РАМКАХ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ В третьей теме рассматриваются вопросы, посвященные та- ким областям как стратегия снабжения. Данная тема является вводной для понимания процессов управления закупками. После изучения темы студент должен понимать, в чем заключается взаимосвязь логистики снабжения с другими функциональными областями предприятия, их функциональное и информационное взаимодействие. Владеть понятием поток материалов и различать этапы его прохождения. 3.1. Взаимосвязь логистики снабжения с другими функ- циональными областями предприятия Взаимосвязь логистики снабжения с другими функциональ- ными областями на предприятии осуществляется через тесное взаимодействие отдела закупок с соответствующими подразделе- 16 ниями. Отдел закупок является входным звеном в логистической цепи/ системе, что влияет на работу других подразделений пред- приятия. Ошибки в деятельности отдела закупок негативно ска- зываются не только на его результатах, но приводят к негатив- ным последствиям во взаимодействии с другими подразделения- ми. Отдел закупок обменивается информацией со всеми подраз- делениями предприятия и обеспечивает их необходимыми дан- ными о ценах, наличии товаров, новых поставщиках, новой про- дукции и технологиях. Вообще, взаимодействие – это улица с двухсторонним движением. Производственные подразделения вовремя предоставляют отделу закупок графики выпуска продукции, чтобы закупки были осуществлены вовремя и за лучшую цену. Производственные подразделения получают от отдела закупок информацию о сырье, его наличии и видах, сроках доставки, заменителях и местополо- жении источников снабжения. Инженерная служба оценивает преимущества, альтернативную стоимость различных источников сырья. Она ожидает от отдела закупок подробной информации о продукции и ценах поставщиков и предлагаемых образцах про- дукции. Информация о новых поставщиках, новых методах мар- кетинга и системах дистрибьюции может быть интересна отделу маркетинга. Проведение исследования рынка в долгосрочной перспективе помогает отделу закупок разработать реальные стра- тегии снабжения сырьем. Формирование политики запаса для службы логистики за- висит от информации о временных циклах и наличии сырья, тен- денциях движения цен и заменителях. Отдел закупок – лучший источник такой информации. Благодаря контролю над уровнем запасов со стороны службы логистики отдел закупок получает информацию о том, что необходимо закупить или заказать в кон- кретный период времени. Служба логистики взаимодействует с отделом закупок, обеспечивая доставку сырья и материалов. От четкости ее работы зависит эффективность действий отдела заку- пок, в том числе производственного отдела. Деятельность отдела закупок включает подписание кон- трактов на закупку сырья и услуг, юридический отдел обеспечи- вает его информацией по контрактам и процедурам. Отдел заку- 17 пок, в свою очередь, снабжает юридический отдел информацией, необходимой для составления контрактов по всем типам сырья, закупленного по контрактам, договоров по закупкам сырья без обеспечения запаса, долгосрочных соглашений и т.д. Взаимосвязь управления закупками материалов, а также управления логистикой и дистрибьюцией представлена на рис. 3.1 4 Управление закупками материалов (materials management, MM) связано с потоком материалов, необходимых для производ- ства, и определяется следующим образом: планирование всех ас- пектов запасов, их организация и контроль, охватывающие снабжение, складские работы, незавершенное производство и дистрибьюцию готовой продукции. Некоторые аспекты ММ, которые можно объединить под заголовком «поток материалов», приведены в табл. 3.1 5 К факторам, влияющим на виды деятельности, включенные в ММ, относятся следующие: - положение дел, при котором закупочная деятельность от- носится к числу ключевых; - ситуации, когда планирование производства и контроль могут быть поручены ММ или производству. Первый вариант обычно используется, когда в производстве основное внимание уделяется материалам, что имеет место, например, на сборочном предприятии; второй – когда производство ориентировано на оборудование/ процессы. 4 Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – с. 69. 5 Там же с. 70. 18 Рис. 3.1. Масштабы управления логистикой Сырье Сбороч- ные еди- ницы Промыш- ленные детали Детали собствен- ного про- изводства Упаковка Другие материалы Пред- при- ятие Склад Произ- во- дствен- ные про- цессы Регио- наль- ный склад или посред ник Поку- патель или потре- битель Скла д го- товой про- дук- ции Снабжение/ приобретение Транспорти- ровка/ хране- ние Производ- ство Хранение Транспорти- ровка/ хра- нение Исполь- зование Транспорти- ровка Незавер- шенное производ- ство ЗАПАСЫ ЗАПАСЫ УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУП- КАМИ МАТЕРИАЛОВ УПРАВЛЕНИЕ МАТЕ- РИАЛЬНЫМ СБЫТОМ ЛОГИСТИКА ВХОДНОЙ ЭТАП ВЫХОДНОЙ ЭТАП 19 Таблица 3.1 Виды деятельности, связанные с потоком материалов Поток материалов Типовые виды деятельности Планирование Подготовка смет на материалы, исследования и разработки продукта, определение оптимальной величины добавленной стоимости и стоимостно- функциональный анализ, стандартизация специ- фикаций Снабжение Определение размеров заказа и требований по выполнению работ и хранению, оценка котиро- вок, оценка поставщиков, ведение переговоров, размещение контрактов, осуществление доставок, подтверждение платежей, ранжирование продав- цов Хранение Определение мест хранения, их планировка и оборудование, механическая обработка грузов, классификация складов, кодирование и каталоги- зация, прием закупленных товаров, инспекция, хранение или возврат, защита хранящихся това- ров, выдача для производства, предоставление данных по издержкам, учет запасов, избавление от устаревших и излишних материалов или отхо- дов Контроль за производством Форвардные соглашения по поставкам материа- лов, подготовка производственных графиков и последовательности работ, выдача заказов произ- водству, действия в чрезвычайных условиях для устранения дефицита материалов, принятие ре- шений типа «делать самому или покупать», об- ратная связь по качеству и надежности, корректи- ровка потока поставок с учетом работы производ- ственной линии или тенденций в продажах Управление материальным сбытом (physical distribution management, PDM) рассматривается с точки зрения прохождения потока товаров от получателя заказов до момента, пока товары не доставлены заказчику. Основными видами деятельности, связан- ными с PDM, являются контроль запасов, складские операции и хранение, обработка грузов, защитная упаковка, контейнеризация и транспортировка. 20 Важность PDM повысила переход на такие варианты веде- ния бизнеса, как работа в режиме «точно в срок», когда и произ- водители, и дистрибьюторы имеют запасы всего на несколько ча- сов и полагаются на своих поставщиков, считая, что они обяза- тельно удовлетворят их требования по производству и продажам. Взаимосвязь логистики снабжения с другими функциональ- ными областями проявляется и в формировании стратегии снаб- жения в рамках стратегии предприятия. При формировании стра- тегии снабжения ключевым вопросом является вопрос: «Каким образом закупки могут эффективно влиять на цели и стратегии предприятия?». Эффективность в данном случае означает вклад в процесс стратегического планирования, при котором подразделе- ния и/ или цели и стратегии предприятия включают возможности и проблемы снабжения. Следует отметить также направление взаимодействия отде- ла закупок с бухгалтерией предприятия. Бухгалтерия своевре- менно оплачивает счета, поступающие из отдела закупок, что по- зволяет использовать преимущества оплаты со скидкой и под- держивать хорошие отношения с поставщиками. Оба отдела взаимодействуют в работе с кредиторами в области планирова- ния и составления бюджета. Как показывает опыт, работники от- дела закупок часто жалуются, что бухгалтерия слишком много внимания уделяет размеру прибыли и недостаточно – соблюде- нию сроков оплаты контракта. Это становится особенно пробле- матичным при заключении партнерских договоров или партнер- ского союза. Улучшение взаимопонимания между отделом заку- пок и бухгалтерией и большая согласованность в достижении од- ной цели могут помочь устранить ряд проблем обоих отделов. Контрольные вопросы для самопроверки по теме 3 1. С какими подразделениями взаимодействует снабжение внутри предприятия? 2. Дайте общую характеристику взаимосвязи логистики снабжения с другими функциональными областями на предпри- ятии. 3. Какие процедуры выполняются для осуществления взаи- модействия снабжения и других подразделений предприятия? 21 4. Какая информация необходима для эффективного взаи- модействия снабжения с другими подразделениями предприятия? 5. В чем заключаются юридические аспекты взаимодействия снабжения и других подразделений предприятия. 6. Какие функции в управлении закупками связаны с пото- ком материалов для производственной деятельности? 7. Охарактеризуйте типовые виды деятельности, связанные с потоком материалов. 8. Перечислите факторы, влияющие на виды деятельности в составе управления потоком материалов. 9. В чем заключаются основные проблемы взаимодействия отдела снабжения и финансового подразделения предприятия? ТЕМА 4. УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ Четвертая тема посвящена управлению закупками. Здесь рассмотрены вопросы: функции и задачи управления закупками, стратегия логистического управления закупками материальных ресурсов;целевые функции закупочной деятельности. После изу- чения темы студент должен знать: типовые задачи в управлении закупками и их основные характеристики; уметь разделять уров- ни стратегического планирования; понимать цели стратегии ком- пании и цели стратегии снабжения; свободно оперировать пара- метрами стратегии снабжения; характеризовать целевые функции снабжения. 4.1. Функции и задачи управления закупками Для любого предприятия-товаропроизводителя можно вы- делить типичный набор задач, связанных с управлением закупка- ми. Характеристика типичных задач в управлении закупками представлена в табл. 4.1 6 6 Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и научн. редакцией проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2004. – с. 175. 22 Таблица 4.1 Типовые задачи в управлении закупками Наименование Краткая характеристика Идентификация (или переоценка) потребностей Определение снабженческих трансакций, которые должны быть установлены между отделом закупок и конкретными потребителями (подразделениями) МР внутри фирмы. В некоторых случаях, например, при изменении ассортимента ГП пересматривается состав внутрифирменных потребителей и (или) номенклату- ра МР. Определение и оценка требова- ний потребите- лей Как только определены внутрифирменные потребите- ли и номенклатура МР, устанавливаются требования к весу, размерам, параметрам поставок, планы и специ- фикации на каждую позицию номенклатуры и опре- деленную номенклатурную группу МР. Кроме того, устанавливаются требования пользователей, опреде- ляющие сервис и сопровождающие поставки. Решение «делать или покупать» - задача МОВ («make or buy») Решение вопроса, что выгоднее – производить опре- деленные виды МР (например, компоненты для сбор- ки сложных товаров – автомобилей, компьютеров и т.п.) самой фирме или покупать у других. В этом слу- чае для принятия окончательного решения оценива- ются соответствующие затраты и достижимый уро- вень качества. Определение типа закупок В настоящее время существует три основных типа ор- ганизации закупок МР в зависимости от продолжи- тельности и сложности: установившиеся закупки, мо- дифицированные закупки (в которых меняется или поставщик или параметры закупаемых МР), новые за- купки, вызванные потребностями нового внутрифир- менного пользователя. Анализ поведе- ния рынка Источник МР для фирмы (поставщик) может функ- ционировать в различной рыночной среде и типе рынка: монопольном, олигопольном, высоко конку- рентном. Знание и анализ рынка поставщиков помо- гают логистическому персоналу фирмы определить число возможных поставщиков, позицию на рынке, профессионализм и др. факторы, позволяющие пра- вильно организовать закупки. 23 Окончание табл. 4.1 Наименование Краткая характеристика Идентификация всех возможных поставщиков Определение всех возможных поставщиков опреде- ленного вида (номенклатуры) МР, которые могут удовлетворить требования внутрифирменных пользо- вателей. Важно включить в этот список те фирмы - поставщики, услуги которых товаропроизводитель ранее не пользовался. Предварительная оценка всех воз- можных источ- ников Предварительная оценка возможных источников за- купаемых МР заключается в сравнении предлагаемо- го (рекомендуемого) поставщиками качества МР и сервиса с требуемыми внутрифирменными пользова- телями. Такую оценку производят эксперты произ- водственного и логистического менеджмента. Оценка остав- шихся поставщи- ков и оконча- тельный выбор поставщика После сокращения возможных поставщиков на этапе предварительного отбора оставшиеся оцениваются с точки зрения наилучшего удовлетворения потребно- стей фирмы в МР конкретного вида. Для окончатель- ного выбора поставщика производится, как правило, многокритериальная оценка, включающая такие пока- затели, как уровень цен, надежность поставки, каче- ство сопутствующего сервиса, и др. Одним из основ- ных требований к поставщику является соответствие принятой формой внутрипроизводственной логисти- ческой концепции и технологии (например, JIT- KANBAN, RP-MRPII и т.п.) Доставка МР и сопутствующий сервис Включает ряд задач, связанных с поставками кон- кретной номенклатуры МР от поставщика фирме- производителю: оформление договорных отношений, передача прав собственности на МР, процедуры фор- мирования заказов, транспортировка, грузопереработ- ка, хранение, складирование и т.п. В ряде случаев включает решения в отношении организационной структуры собственных логистических каналов про- движения МР от поставщика Контроль и оцен- ка выполнения закупок Входной контроль качества МР (данная процедура в отношении надежных поставщиков, особенно при технологии JIT, может не применяться). Эффектив- ность управления закупками оценивается по резуль- татам непрерывного контроля и аудита выполнения условий договоров 24 Рассмотренные в табл. 4.1 типовые задачи в управлении за- купками должны быть объединены единой политикой отношений с основными поставщиками материальных ресурсов. Такая поли- тика определяется логистической концепцией/ технологией фир- мы. Так, например, при внедрении концепции JIT или Lean pro- duction необходимо устанавливать долговременные партнерские взаимоотношения с небольшим числом надежных поставщиков, осуществляющих частые поставки МР небольшими партиями по заказам производственных подразделений фирмы. Технология RP требует создания значительных буферных (страховых) запасов МР как в производстве, так и в логистических каналах снабже- ния. Системы KANBAN, MRP, OPT, а также их комбинации обя- зательно синхронизируют по определенным алгоритмам с произ- водственным графиком выпуска ГП и процедурами закупок МР. Основными задачами, решаемыми закупочной логистикой, являются следующие: - что закупить; - у кого закупить; - сколько закупить; - на каких условиях закупить. Задачу «что закупить» отдел снабжения/ закупок фирма решает совместно с производственным отделом и инженерной службой. Совместно определяются потребности в сырье и мате- риалах, качественные и эксплуатационные характеристики, пара- метры спецификации. Вся эта информация поступает в отдел снабжения. Решение «у кого купить» требует глубокого анализа рынка интересующей фирму продукции, существующих и потенциаль- ных поставщиков и выбора наиболее перспективных и эффектив- ных из них. Данный вопрос находится полностью в компетенции работников отдела снабжения. Как показывает опыт, удачный выбор поставщика обеспечивает половину успеха предприятия (особенно это относится к деятельности торгово-посреднических структур). Решение «сколько закупать» осуществляется при согласо- вании с другими отделами (производственным, складским, фи- нансовым/ бухгалтерским). Совместно с производственным отде- лом определяется требуемое количество МР. Проверяется нали- 25 чие данного товара на складе (если склад находится в ведении отдела снабжения). Если на складе этой продукции нет (или ее недостаточно), то объем закупки необходимо согласовать с фи- нансовым отделом/ бухгалтерией. Задача , «на каких условиях закупить» решается, когда по- ставщики уже предложили свои условия. Отдел снабжения рас- сматривает предложенные варианты и ведет переговоры с по- ставщиками. В решении данного вопроса могут участвовать и ра- ботники других отделов (финансового/ бухгалтерии, логистики и т.д.). Решение данной задачи означает ясность по следующим па- раметрам: цена, условия оплаты, условия доставки, сроки и т. д. Основные функции управления закупками отражаются в функциях отдела закупок, и имеют следующее содержание: 1. Определение потребности в МР. Для этого отдел закупок получает информацию от отдела маркетинга, производственного отдела, службы логистики, операционно-аналитического отдела. Расчет средств на приобретение МР. Для расчетов необходимы данные из бухгалтерии и финансового отдела о наличии свобод- ных оборотных средств. 2. Поиск, анализ данных и выбор поставщиков. Это важная функция отдела закупок включает тщательное исследование рынка поставщиков по интересующей продукции, поиск наибо- лее квалифицированных поставщиков и оценку возможности своевременных поставок и предоставления необходимых услуг до и после продажи. В результате анализа выбираются наиболее приемлемые поставщики. 3. Определение условий поставки и оплаты: переговоры с поставщиками, на которых обсуждаются условия доставки, фор- мы оплаты, возможность получения отсрочек платежа, выбор ба- зиса поставки и т.д. 4. Заключение договоров и контроль исполнения. Данная функция выполняется при тесном сотрудничестве с юридическим отделом, так как важно в договоре соблюсти все интересы пред- приятия. Действия в случае нарушений условий поставки. Санк- ции в отношении поставщика, нарушающего условия поставки, могут иметь разный характер: от простого предупреждения или мелкого штрафа вплоть до расторжения договора с ним. 26 5. Получение МР. Обработка входящих потоков МР, иден- тификация продукции, уточнение количества, подготовка отчетов и перемещение сырья к месту его использования и хранения. 6. Проверка поступающей продукции и подтверждение ка- чества. Проверка и подтверждение того, что поступающее сырье, материалы и услуги отвечают (соответствуют договору и серти- фикации) требованиям. 7. Для эффективного функционирования отдел закупок дол- жен обладать полномочиями на приятие решений при соверше- нии закупок в следующих областях: выбор поставщиков; метод ценообразования; сертификация; контроль контактов с постав- щиками. 4.2. Стратегия логистического управления закупками материальных ресурсов Стратегия – это план действий, предназначенный для дос- тижения конкретных долговременных целей. Стратегия логистического управления закупками матери- альных ресурсов реализуется через стратегическое планирование процесса закупок. Для достижения успеха предприятие должно рассматривать вопросы стратегического планирования на разных уровнях 7 : 1 Корпоративный уровень. Это уровень решений и пла- нов, который отвечает на вопрос: каким видом бизнеса мы зани- маемся? или: каким образом нам наиболее эффективно распреде- лить наши ресурсы между отдельными сферами бизнеса? 2. Уровень подразделений. Решения на этом уровне фор- мируют планы конкретного подразделения бизнеса, влияющие на корпоративную стратегию. 3. Функциональный уровень. Планы на этом уровне отве- чают на вопрос, каков вклад каждой функции предприятия в стратегию бизнеса, и рассматривают вопросы распределения внутренних ресурсов. 7 Линдерс М., Фирон Х. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Вик- тория плюс», 2005. – с. 720. 27 Ключевым вопросом при разработке стратегии закупок яв- ляется вопрос: каким образом закупки могут эффективно влиять на цели и стратегии предприятия? Возникновение этого вопроса в первую очередь связано с проблемами в глобальной системе снабжения и ростом понима- ния управленческим персоналом роли функции закупок. Эффективность в закупках означает больше, чем просто вы- полнение директив старшего руководства. Эффективность озна- чает вклад в процесс стратегического планирования, при котором подразделение и стратегия предприятия включают возможность и проблемы снабжения (рис. 4.1). Двойными стрелки обозначена взаимосвязь между целями и стратегией снабжения и целями и стратегией предприятия. Эффективная стратегия снабжения все- гда соединяет существующие потребности с будущими рынками. Рис. 4. 1. Стратегия снабжения в рамках стратегии компании Однако при формировании стратегии снабжения нельзя за- бывать о стратегии предприятия в целом. В литературе выделяют четыре категории целей предпри- ятия 8 : 1. Выживание. 2. Рост. 3. Финансовая. 4. Взаимодействие с окружением. Выживание – это наиболее существенная потребность предприятия. 8 Линдерс М., Фирон Х. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Вик- тория плюс», 2005. – с. 722. Цели снабжения Стратегия снабжения Цели компании Стратегия компании Существующие в настоящее время потреб- ности Будущие потребно- сти Будущие потребности Будущие рынки 28 Рост можно выразить различными путями. Например, рост можно отнести к размерам предприятия (количество служащих) или стоимости активов, или числу отделов, или количества стран, в которых предприятие ведет свой бизнес, или доле рынка. Финансовые цели могут включать: бюджет, превышение доходов над расходами или прибыль, доход. Доходность инве- стиций, прибыльность активов, цену акции или рост каждого из этих параметров или их сочетание. Цели взаимодействия с окружением могут включать не только традиционные вопросы охраны окружающей среды, воз- духа и недр, но и соответствие ценностям и идеалам служащих компании и ее клиентов, и уважение законов и обычаев тех стран, где компания ведет свой бизнес. Понимание четвертой цели ос- новано на понятие гражданственности. Типичные цели снабжения выражены такими понятиями, как: качество и функционирование, количество, доставка, цена и условия, услуги (рис. 4. 2). Рис. 4.2. Типичные цели компании и снабжения Для развития стратегии снабжения важным фактором явля- ется профессионализм менеджера по снабжению, который дол- жен выражаться в представлении ключевых целей и стратегии предприятия, а также в способности понимать и находить воз- можности для достижения поставленных целей. Поэтому необхо- димы управленческие и стратегические навыки высокого уровня, учет потенциально важных областей бизнес – стратегии. В работе Типичные цели компании Выживание Рост Финансовая Взаимодействие с окружением Типичные цели снабжения Качество Количество Доставка Цена Услуги 29 Линдерс М. и Фирон Х. 9 выделяют потенциально важные области бизнес - стратегии, которые следует учитывать при формирова- нии стратегии закупок и снабжения (табл. 4. 2). Перечисленные области бизнес – стратегии являются важ- ными факторами будущих прибылей и выживания предприятия. Функция снабжения должна не только фиксировать текущую си- туацию и проблемы, но и оценивать перспективы. По оценкам специалистов в области закупок и снабжения к основным функциональным областям стратегии закупок следует отнести пять категорий: гарантия снабжения; сокращение расхо- дов; поддержка снабжения; реакция на изменение обстановки; конкурентоспособность. Таблица 4. 2 № п/п Потенциально важные области бизнес-стратегии 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Социальные вопросы и тенденции. Государственное регулирование и органы контроля. Финансовое планирование совместно с поставщиком. Ответственность за продукцию. Экономические тенденции и окружающая обстановка. Изменения в организационной структуре. Производство продукции или услуги. Анализ для увеличения конкурентоспособности. Технология. Инвестиции. Слияние/ Приобретение/ Сокращение инвестиций. Конкуренция, основанная на параметрах времени. Концепцию планирования процесса стратегических закупок можно представить в виде схемы (рис. 4.3). 9 Линдерс М., Фирон Х. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Вик- тория плюс», 2005. 30 Количество конкретных стратегических возможностей, ко- торым необходимо уделить внимание при формулировании об- щей стратегии снабжения, весьма разнообразно. Однако любая избранная стратегия должна включать параметры (компоненты), приведенные в табл. 4.3 10 Таблица 4.3 Основные параметры стратегии закупок и снабжения материальных ресурсов № п/п Параметр (ком- понента) страте- гии закупок Содержание параметра 1. ЧТО - производить самим или закупать; - стандартное или особое. 2. КАЧЕСТВО - качество или стоимость; - интеграция поставщика. 3. СКОЛЬКО - в большом или малом количестве (запас). 10 Линдерс М., Фирон Х. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2005. – с.736. Определение целей компании Определение це- лей снабжения в соответствии с целями компании Определение факторов, спо- собствующих достижению це- лей снабжения достижению Определение и анализ альтернатив Определение стратегии снабжения Обзор возможностей применения Мобилизация усилий и выполнение программы Оценка Рис. 4.3. Процесс планирования стратегических закупок 31 Окончание табл. 4.3 № п/п Параметр (ком- понента) страте- гии закупок Содержание параметра 4. КТО - централизованно илидецентрализованно; - качество штата служащих; - интеграция высшего руководства. 5. КОГДА - сегодня или позже; - предварительная закупка. 6. ЦЕНА - со скидкой; - стандартная; - пониженная; - с учетом расходов; - на рыночной основе; - арендовать/ производить/ покупать. 7. ГДЕ - местный, региональный поставщик; - национальный или международный; - крупный или мелкий; - многочисленные источники или единственный источник; - высокий или низкий оборот; - отношения с поставщиком; - сертификация поставщика; - приобретение поставщика. 8. КАК - системы и процедуры; - компьютеризация; - переговоры; - тендер; - общие заказы / открытые заказы; - системные контракты; - система незаполненных чеков; - совместная покупка; - планирование потребностей в сырье; - долгосрочные контракты; - этика; - агрессивно или пассивно; - анализ закупок; - анализ стоимости. 9. ПОЧЕМУ - совпадение целей; - рыночные причины; - внутренние причины: 1. Внешнее снабжение. 2. Внутреннее снабжение. 32 Раскроем их содержание. Что. Возможно, самый важный вопрос, с которым сталкива- ется компания в категории «что», является вопрос, производить или покупать. Предположительно, хорошо развитое снабжение должно выбирать вторую альтернативу. Еще один вопрос в этой категории – это стандартные или особые продукты будет приоб- ретать предприятие. Стандартные товары могут быть приобрете- ны в готовом виде на рынке, но зачастую в отличие от эксклю- зивных продуктов не позволят предприятию занимать конкурен- тоспособное положение. Какого качества. Этот вопрос трактуется как программы подтверждения качества поставщика. Здесь могут использоваться три программы. 1. Планы по нулевому уровню дефектов 2. Программы контроля качества процесса, в которых при- меняются схемы статистического контроля для отслеживания различных процессов производства для определения проблем и внесения, необходимых корректив до того, как выпущена брако- ванная продукция. Компания-покупатель должна быть готова оказать помощь поставщику путем внедрения необходимых ста- тистических методов. 3. Программы сертификации качества, в рамках которых поставщик соглашается на проведение согласованных испытаний качества партии товара и предоставления информации о резуль- татах испытания компании-покупателю. Сколько. Сколько необходимо закупить всего и сколько за одну поставку. Как правило, в настоящее время преобладает тен- денция закупать малыми партиями по необходимости, вместо за- купок крупными партиями за один раз с целью получения наи- более приемлемой цены. Могут применяться системы доставки – точно в срок (для этого необходимо долгосрочное взаимодействие и взаимопони- мание между покупателем и продавцом). Закупка может производиться с консигнационного склада. Проверка объема товара, оставшегося на складе, должна регуляр- но проводиться совместно продавцом и покупателем. Кто. Это вопрос об организационной структуре управления снабжением: централизовано или децентрализованное снабже- 33 ние. В этой плоскости кроется один из основных стратегических вопросов – проблема предварительной закупки и политики запа- са. Когда. В области закупки сырья существует возможность фьючерсов и хеджирования. Фьючерсный рынок. Организованные рынки сырья пред- ставляют собой возможность взаимно удовлетворять потребно- сти покупателя и продавца на обычном и фьючерсном рынках во избежание риска значительного колебания цены. По какой цене. Любое предприятие следует своим специ- фическим стратегиям цен. Главным вопросом будет, намерена ли компания производить оплату выше номинала за получение осо- бых услуг и других привилегий со стороны поставщика, платить стандартную цену наряду с другими участниками рынка или сниженную цену. Выбор стратегии, основанной на расходах, а не на рыночных тенденциях, требует широкого применения анализа стоимости, анализа расходов и интенсивных переговоров. Где. Ответ на этот вопрос касается источников снабжения. Альтернативами могут являться: местные, региональные, нацио- нальные или международные источники снабжения. Закупки мо- гут осуществляться как у крупных, так и у мелких поставщиков. Организация снабжения может включать один или многочислен- ные источники снабжения; иметь низкую или высокую сменяе- мость поставщиков, а также сертификацию поставщиков или их приобретение. Как. Вопрос как включает следующие области: системы и процедуры; компьютеризация, использование различных типов групп, переговоров, тендеров, тендеров и систем открытых зака- зов, системных контрактов, совместных закупок, долгосрочных контрактов; этика приобретений; программ поддержания качест- ва и сокращения базы поставок. Почему. Здесь следует определиться для чего или почему следует придерживаться именно этой стратегии. Как правило, цель выбора той или иной стратегии снабжения заключается в том, чтобы совместить цели снабжения с общими организацион- ными целями и стратегиями. Другие факторы могут быть связаны с рыночными условиями, как в настоящем, так и в будущем. У предприятия могут быть и внутренние причины, как в рамках, так 34 и вне рамок снабжения, для того чтобы следовать конкретным стратегиям. 4.3. Целевые функции закупочной деятельности: стои- мость, качество, сроки Важнейшими целевыми функциями закупочной деятельно- сти являются стоимость закупаемых ресурсов, качество и сроки закупки (поставки). Цену (стоимость) можно определить как ценность товара или услуги, измеренную в стандартной денежной единице. При сравнении двух коммерческих предложений цена помогает опре- делить соответствующую ценность предложений, предлагаемую каждым поставщиком 11 Экономические теории свидетельствуют, что спрос и пред- ложение уравновешиваются ценой, при этом равновесная цена показывает, что спрос равен предложению. Равновесная цена может быть представлена в виде диаграммы, где D 1 – D 1 – кривая спроса, обозначающая объемы, запрашиваемые потребителем по различным ценам; S 1 – S 1 – кривая предложения, обозначающая объемы, предлагаемые по различным ценам, и P 1 – равновесная цена, при которой спрос и предложение совпадают (рис. 4. 4). Рис. 4.4. Кривая равновесия 11 Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – с. 429-430. Р 1 S 1 D 1 S 1 D 1 P 1 35 В определенный момент рыночная цена может отличаться от равновесной благодаря факторам временного влияния. Однако как только эти факторы стабилизируются, возникает нормальная, т.е. равновесная цена. При анализе формы кривых спроса и пред- ложения можно использовать влияние «эластичности» или степе- ни влияния спроса либо предложения на изменение цены. Когда небольшое колебание цены влечет за собой серьезное изменение спроса, мы говорим об эластичности спроса. Спрос является не- эластичным, когда серьезное колебание цены почти не влияет на объемы, запрашиваемые потребителем. Эластичность спроса уменьшается при следующих услови- ях: 1. Отсутствуют продукты-заменители или конкуренты; 2. Существует «инерция покупателя», т.е. закупщики не то- ропятся менять свою методику закупок или заняты поиском но- вых источников и низких цен; 3. Покупатели не заметили или не смогли противостоять по- вышению цен. Если спрос эластичен, то поставщики станут снижать цены, поскольку это приведет к увеличению доходов: Важным аспектом закупок являются переговоры о цене И поставщик, и закупщик должны обсуждать факторы, ко- торые позволяют прийти к единому мнению о цене. Поставщик должен учитывать: 1.Свое положение на рынке, а именно, является ли его пози- ция монопольной, когда отсутствует дифференциация продукта и продавец (при обязательном контроле со стороны государства) устанавливает цену, или чистой конкурентной, при которой цены Эластичность спроса Изменения объема спроса (%) Изменения цены (%) Эластичность предложения Изменения объема предложения (%) Изменения цены (%) 36 определяет рынок. 2. Характер спроса на продукт, а именно, является ли спрос эластичным, когда нет никаких адекватных заменителей, или не- эластичным. Когда он не зависит от цены. 3. Что может заплатить рынок или конкретный покупатель. 4. Цены конкурентов. Более высокие цены оправданы толь- ко тогда, когда есть дифференциация продукта или другой вид добавленной стоимости. 5. Свою потребность в данном виде бизнеса. 6. Потенциальную долгосрочную ценность закупщика для поставщика с точки зрения постоянных заказов, своевременности платежей и пр. 7. Стандартный это продукт или специализированный? 8. Объем заказа: чем больше производственный период (больше партия), тем ниже цены. 9. Стадию срока службы продукта: чем «моложе» продукт, тем выше его цена. 10. Закупщику следует обратить внимание на: 11. Риск, сопутствующий закупке, и методы ценообразова- ния. 12. Положение закупщика на рынке: если поставщик моно- полист, то закупщику следует использовать тот факт, что за ис- ключением продуктов неэластичного спроса монополист может контролировать либо цену, либо объем спроса, но не оба фактора одновременно. 13. Количество поставщиков на рынке и возможность за- купки альтернативного продукта. 14. Цены, по которым покупают конкуренты, но эту инфор- мацию бывает трудно получить. 15. Применим ли фактор кривой обучения и данному про- дукту. 16. Отношения цены и ценности с точки зрения конкурент- ного преимущества. 17. Период, в течение которого согласовывается цена. 18. Какая реальная цена устанавливается на основе ценового анализа. 19. Какие объемы и в течение, какого периода согласовыва- ются для закупки. 37 20. Что может считаться приемлемой ценой и с точки зрения закупщика, и с точки зрения продавца. Все перечисленные выше факторы влияют на закупочную и продажную цены продукта. На практике соглашения о цене бы- вают двух видов: с твердой ценой и по себестоимости. Между этими двумя видами соглашений есть много промежуточных ва- риантов соглашений, целью которых является сокращение рисков закупщика (рис. 4. 5). Рис. 4.5. Риски различных вариантов соглашений о ценах для закупщика 12 Для определения оптимальной величины цены на закупку важно проводить ценовой анализ. Ценовой анализ - это «разбивка» предложенной цены на составляющие элементы с целью определения ее обоснованно- сти. Цены у различных поставщиков отличаются друг от друга и 12 Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – с. 434. Риск при по- купке про- дукта или услу- ги Высокий Низкий • Цена фирмы • Фиксированная цена • Предопределенная фиксированная цена • Заданная поощрительная цена с учетом максимальной стоимости • Заданная поощрительная цена без учета максимальной стоимости • Себестоимость + фиксированные проценты Низкий Высокий Финансовый риск 38 в различные периоды времени в силу следующих факторов: 1. Объемы. Скидки на большие объемы часто предоставля- ются в качестве стимула для закупщика отдать данному постав- щику львиную долю своего бизнеса. Поставщик может также пе- редать покупателю часть сэкономленных средств, например, в результате сокращения производственных, транспортных, адми- нистративных расходов. 2. Оплата. Скидки за оплату наличными предоставляются как поощрение своевременных платежей, что дает возможность поставщику сократить займы и долги. Закупщики не всегда по достоинству оценивают такие скидки. Однако они могут стать темой для переговоров. Например, скидка в 3,5% на семь дней выгоднее ежемесячной в 2,5%. 3. Время. Иногда поставщики предлагают скидки при усло- вии, что клиент станет покупать не в сезон или продлит сроки за- купки. 4. Качество. Следует учитывать затраты на производство продукта из дорогостоящего сырья и материалов, высокие стан- дарты точности, бренд. 5. Дистрибьюция. Торговые скидки признаны компенсиро- вать выполнение поставщиком или закупщиком функций дист- рибьютора. Производители оборудования предоставляют торго- вые скидки, поскольку рынок насыщен аналогичной продукцией. 6. Транспортировка. Необходимо знать и понимать условия поставки INCOTERMS, например CIF (стоимость, страховка, фрахт), FOB (франко-борт), DDP (доставка до места с оплатой пошлин). Следует также отметить важность понимания и закупщика- ми и поставщиками сущности цены и ценности денег. Цена и ценность это разные вещи. Для обеспечения максимальной ценности денег существуют разные способы закупки: 1. Стоимостно - функциональный анализ, за исключением несущественных показателей. 2. Консолидация спроса, т.е. объединение нескольких зака- зов для ведения переговоров о снижении цен или увеличении скидок. 3. Централизованные переговоры о заключении контрактов 39 и ценах. 4. Активное использование источников – обеспечение кон- куренции среди постоянных поставщиков. 5. Закупка полуфабрикатов (собранных узлов), а на отдель- ных элементов. 6. Анализ возможностей восстановления или модернизации использованного оборудования, а не закупка нового. 7. Стимулирование процесса стандартизации; при этом со- кращаются расходы на запасные части и профилактику оборудо- вания. 8. Использование методологии учета издержек за срок службы в противовес оценке на основе первоначальной цены. 9. Ведение переговоров с существующими и потенциальны- ми поставщиками, получение при этом дополнительных уступок и послаблений. 10. Использование во время переговоров анализа кривой обучения. 11. Ликвидация или сокращение запасов, уменьшение при этом расходов на хранение. 12. Применение электронных заказов. 13. Глобальные закупки. Функция «качество» в закупочной деятельности проявляет- ся в следующем: внесение определенного вклада в разработку спецификаций и гарантию получения нужного качества от по- ставщиков. Для реализации функции необходимо выполнение ряда положений: 1. Цена на закупаемые ресурсы не должна ухудшать их ка- чество. 2. Качество закупаемых ресурсов должно дать конкурентное преимущество всему предприятию (бизнесу). 3. Закупочная деятельность должна удовлетворять требова- ния стандартов качества (знать требования стандартов качества). 4. Учет всех возможных рисков, связанных с качеством за- купаемых ресурсов. Гарантия качества может быть определена как все запла- нированные и систематически выполняемые виды деятельности, связанные с системой качества, с целью обеспечения соответст- 40 вующей уверенности, что предприятие выполнит требование по качеству. Если контроль качества занимается обнаружением дефектов и их устранением, то гарантия качества занимается недопущени- ем дефектов и является синонимом системы качества. Система качества включает все этапы, начиная от первоначальной иден- тификации требований и потребительских ожиданий и заканчи- вая их удовлетворением (рис. 4.6). Рис. 4.6. Система качества (петля качества) 13 Важной целевой функцией закупочной деятельности явля- ется выполнение сроков поставки материальных ресурсов. Опо- здание в закупочной деятельности может сорвать производствен- ный график, что повлечет рост общехозяйственных расходов, по- влияет на качество выпускаемой продукции (работы, услуги). В случае же закупок ранее намеченного срока наблюдается рост складских расходов, снижение оборачиваемости оборотных средств предприятия. Поэтому очень важно оптимизировать сро- ки поставки материальных ресурсов для производственной дея- тельности. 13 Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – с. 255. Маркетинг и рыноч- ные исследования Утилизация после использования Техническая помощь и обслуживание Монтаж и функцио- нирование Продажи и дистрибьюция Проектирование и инжини- ринг при выборе специфика- ций и разработке продукта Снабжение Планирование про- цессов и разработка Производство Инспектирование, про- верка и изучение Упаковка и хранение Покупа- тель/ потреби- тель Произво- дитель/ поставщик 41 Таким образом, выполнение целевых функций снабжения позволяет предприятию повысить конкурентоспособность и уси- лить позиции предприятия на рынке. Контрольные вопросы для самопроверки по теме 4 1. Перечислите и охарактеризуйте типичные задачи в управ- лении закупками. 2. На каком этапе взаимодействия с поставщиком решается задача, «на каких условиях закупать»? 3. Перечислите и охарактеризуйте функции отдела закупок. 4. Дайте определение термина «стратегия». 5. Перечислите и охарактеризуйте уровни стратегического планирования. 6. Что означает эффективность в закупках? 7. Перечислите и раскройте содержание целей предприятия. 8. Перечислите и раскройте содержание целей снабжения 9. Какую роль играет профессиональная подготовка менед- жера по закупкам в развитии стратегии снабжения? 10. Какие области бизнес – стратегии считаются потенци- ально важными при формировании стратегии снабжения? 11. Опишите алгоритм процесса стратегического планиро- вания закупок. 12. Перечислите и охарактеризуйте стратегические компо- ненты. 13. Перечислите важнейшие целевые функции закупочной деятельности. 14. Какую роль в снабжении играет цена закупаемых ресур- сов? 15. Как определяется эластичность спроса? 16. При каких условиях эластичность спроса уменьшается? 17. Как определяется эластичность предложения? 18. Какие аспекты должны учитываться поставщиками при обсуждении цены закупаемых ресурсов? 19. Какие виды соглашений о цене применяются на практи- ке? 20. Что понимают под «ценовым анализом»? 21. перечислите и раскройте содержание факторов влияю- щих на величину цен у разных поставщиков. 42 22. В чем проявляется целевая функция «качество»? 23. Какие положения должны выполняться для реализации функции «качество»? 24. Что понимается под гарантией качества? 25. Охарактеризуйте систему качества и ее этапы. 26. В чем проявляется целевая функция снабжения - «срок выполнения поставки»? |