В. М. Бобкова логистика снабжения
 Скачать 1.11 Mb.
|
|
ТЕМА 7. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ ЗАКУПОК В седьмой теме рассматриваются важнейшие вопросы орга- низации работы структурного подразделения занимающегося снабжением материальными ресурсами предприятия. После изу- чения темы студент должен знать типы связей в организацион- ных структурах управления снабжением и логистикой; понимать разницу между механистическими и органическими структурами управления, их достоинства и недостатки; уметь принимать ре- шения в пользу выбора того или иного типа организационной структуры; знать основные функции отдела снабжения. 7.1. Организационные структуры управления компани- ей с различными типами связи закупок и логистики Структура предприятия зависит от различных факторов. Часто структура предприятия складывается стихийно, под влия- нием внешней и внутренней среды. Как документ структура включает несколько элементов: положение об административном подразделении, штатное расписание, должностные инструкции. 77 Схема организационной структуры состоит из звеньев и связей. В организационных структурах выделяют линейные и функциональные связи. Линейные связям - это отношения «руководитель- подчиненный». Функциональные связи – это информационный обмен, коммуникации и координация. К линейным подразделе- ниям относят филиалы предприятия, цехи, участки. К функцио- нальным – бухгалтерию, плановый отдел, отдел маркетинга, от- дел снабжения, отдел сбыта и др. Организация как процесс является ключевой управленче- ской функцией. В этой связи организация - это процесс структу- рирования задач и рабочих взаимосвязей в виде компонентов, ко- торыми удобно управлять, и координирования усилий персонала для достижения организационных целей 27 Традиционный подход к организации включает два основ- ных вида деятельности: структурный и кадровый, каждый из ко- торых в свою очередь распределяется на два направления (рис.7.1) 28 Рис. 7.1. Элементы организации 27 Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – с. 142. 28 Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – с.143. Организация Структурный элемент Кадровый элемент Специализация - Исследования, проектирование, разработки - Производство - Логистика (вклю- чая снабжение) - Маркетинг - Финансы - Человеческие ре- сурсы - Правовые и кан- целярские структу- ры, безопасность Координация - Специализация - Повышенное вни- мание к координа- ции влияния и ко- ординационным механизмам - Организация сложной системы ресурсов и проце- дур для достижения конкретных страте- гий и функций оп- тимальным образом Отбор - Прогнозиро- вание челове- ческих ресур- сов - Анализ работ и их специа- лизация - Наем - Обучение - Тренинги - Удержание сотрудников в составе орга- низации Контроль - Дисципли- на - Продвиже- ние - Вознагра- ждение - Мотивация 78 Суммируя выше сказанноеможно сделать вывод, что орга- низационная структура - это общая сумма способов, при помощи которых организация распределяет своих работников по отдель- ным задачам, а затем добивается координации их выполнения. В современной западной литературе выделяют две модели проектирования организации: механистическую модель и орга- ническую. Сопоставление данных моделей приведено в табл. 7.1 29 . Механистические типы структур приспособлены для ста- бильных условий, органические больше подходят для динамич- ных сред, где постоянно возникают новые проблемы. Таблица 7.1 Сопоставление механистических и органических структур Механистическая Органическая 1. Задачи очень раздроблены и спе- циализированы, мало внимания уде- ляется уточнению зависимостей между задачами и организационны- ми целями 1. Задачи взаимозависимы; акцент делается на зависимостях между за- дачами и организационными целями 2. Задачи формируются жестко и ос- таются такими, пока руководители высшего звена не изменяют их в формальном виде. 2. В ходе взаимодействия членов ор- ганизации задачи постоянно коррек- тируются и уточняются. 3. Роли для каждого человека (объ- ем прав, обязательств и технических методов, установленных для каждо- го члена) задаются в конкретной формулировке. 3. Роли определяются в обобщенном виде; члены организации принима- ют на себя ответственность за вы- полнение задач в более широком виде, не ограничиваясь индивиду- альными ролями. 4. Структура контроля, полномочий и коммуникаций является иерархи- ческой. Содержание действий опре- деляется на основе контрактов заня- тости, заключенных между работ- ником и организацией. 4. Применяется сетевая структура контроля, полномочий и коммуни- каций. Санкции определяются ско- рее на основе общности интересов, чем условий, сформулированных в контракте. 29 Там же – с.145. 79 Окончание табл. 7.1 Механистическая Органическая 5. Изначально считается, что у глав- ного исполнительного директора есть вся информация, необходимая для управления в тех ситуациях, в которых действует организация, и выполнения всех операций. 5. Изначально не считается, что ли- дер обладает полными знаниями; центры знания определяются по ме- ре их возникновения и могут быть в разных местах всей организации. 6. Коммуникации являются верти- кальными и осуществляются между начальником и подчиненным. 6. Коммуникации являются и верти- кальными, и горизонтальными, кон- кретный вид зависит от того, где имеется информация. 7. Коммуникации в основном имеют вид инструкций и решений, выда- ваемых начальниками в виде ин- формации, и запросов подчиненных, связанных с решениями. 7. Коммуникации в основном осу- ществляются в виде информации и рекомендаций. 8. Повышенное внимание к тому, насколько персонал лоялен к орга- низации и насколько дисциплини- ровано ведет себя подчиненный. 8. Больше ценится участие в реше- нии задач и достижении целей орга- низации, чем лояльность и послу- шание. 9. Важность и престиж, приписы- ваемые принадлежности к организа- ции и членству в ней. 9. Важность и престиж определяют- ся признанием со стороны внешней среды и наличием опыта взаимодей- ствия с ней. Механистические структуры характеризуются множеством иерархических уровней и высокой степенью централизации при принятии управленческих решений, в них вся работа разделена на отдельные части на функциональной или дивизионной основе. Под функцией понимают группу людей имеющих похожие знания и умения или использующих похожие инструменты и приемы для выполнения своих работ. Функциональная структура приведена на рис. 7.2, в которой все функции группируются в подразделения. 80 Рис. 7.2. Базовая функциональная структура 30 Достоинства и недостатки функциональной структуры при- ведены в табл. 7.2. Таблица 7.2 Достоинства и недостатки функциональной структуры управления № п/п Достоинства № п/п Недостатки 1. Исполнительный директор непосредственно контакти- рует с функциональными подразделениями 1. Возможна неполная координа- ция с другими функциональ- ными областями 2. Четко определен статус ос- новных функциональных об- ластей 2. Основное внимание уделяется узким функциональным целям, а не широким организацион- ным 3. Легкость коммуникаций и принятия решений в рамках функций 3. Решаемые задачи сами по себе являются законченными и не связаны с более широким про- цессом 4. Значительно упрощается профессиональная подготов- ка функциональных специа- листов 4. Большинство видов деятельно- сти не добавляют ценности продукту 5. Сохраняется стратегический контроль на высшем уровне управления 5. Возможно возникновение кон- фликтов между подразделе- ниями 30 Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – с.146. Главный исполнительный директор НИОКР Произ- водство Закупки Маркетинг Финансы Управление человече- скими ре- сурсами 81 Окончание табл. 7.2 № п/п Достоинства № п/п Недостатки 6. Возможности подготовки ме- неджеров широкого профиля ограничены 7. Удовлетворение внешних и внутренних потребителей и по- ставщиков может быть недос- таточным Для крупных предприятий со сложной организацией харак- терно использование дивизионных структур управления. Так, выделяют несколько типов дивизионных структур: - товарные; - географические; - по потребителя. В таких структурах общие функции централизуются и под- чиняются непосредственно администрации предприятия (финан- совые расчеты, маркетинг, юридическое обеспечение, НИОКР и др.). Дивизионные структуры напоминают бывшие отраслевые министерства, которые организовывали работу предприятий в масштабе всей страны. На рис. 7.3. приведен пример мультидиви- зионной структуры: здесь выделены основные функциональные отделы с использованием регионального принципа организации. 82 Рис. 7.3. Мультидивизионная структура 31 Дивизионные структуры управления обладают рядом дос- тоинств и недостатков, которые приведены в табл. 7.3. Таблица 7.3 Основные достоинства и недостатки дивизионной структуры управления № п/п Достоинства № п/п Недостатки 1. Концентрация усилий на товарной, сервисной или географической области и т.д. 1. Трудно идентифицируется пер- сональная ответственность и тре- буемые полномочия (централь- ный орган или дивизионная структура) 2. Позволяет бизнес-единицам адаптироваться к местным условиям 2. Возможны конфликты между ди- визионными структурами 31 Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – с.149. Главный исполнительный директор Централизованные виды деятель- ности: исследование, финансы, закупки Генеральный менеджер по Северному региону Генеральный менеджер по Центральному региону Генеральный менеджер по Южному региону Генеральный менеджер по Западной Европе Финансы Закупки Человече- ские ресурсы Маркетинг Финансы Закупки Человече- ские ресурсы Маркетинг Финансы Закупки Человече- ские ресурсы Маркетинг Финансы Закупки Человече- ские ресурсы Маркетинг 83 Окончание табл. 7.3 № П/п Достоинства № п/п Недостатки 3. Лучше учитываются мест- ные, правовые, политиче- ские и культурные факторы 3. Дублируются функциональные виды деятельности 4. Генеральные менеджеры уделяют достаточное вни- мание стратегии 4. Необходимость в некоторых ге- неральных менеджерах 5. Высокие издержки 5. Обеспечивает основу для профессиональной подго- товки по общим вопросам управления 6. Сложная координация если диви- зионных структур много Органические структуры управления получили свое разви- тие в современных условиях хозяйствования, когда необходимо быстро реагировать на изменение внешней среды. Такие структу- ры более гибкие за счет меньшей иерархичности и обеспечивают максимально полное взаимодействие различных функций орга- низации, а количество формализованных правил в них мини- мально. На современном этапе развития структур управления все чаще применяются матричный (рис.7.4). Матричная структура в своей основе имеет как функцио- нальное деление, так и деление по продуктовому признаку. Мат- ричные структуры это промежуточный этап между механистиче- скими и органическими структурами. Однако в различных источниках отмечается, что примене- ние матричных структур имеет некоторые ограничения. Их реко- мендуется применять если: экономическая ситуация характеризу- ется большой неопределенностью; производство продукта связа- но со сложной технологией и имеет среднюю или длительную продолжительность производственного цикла, продукт отличает- ся высокой дифференциацией. 84 Рис. 7.4. Матричная структура организации 32 Основные достоинства и недостатки матричных структур приведены в табл. 7.4. Таблица 7.4 Основные достоинства и недостатки матричных структур № п/п Достоинства № п/п Недостатки 1. Назначается один человек, от- вечающий за вопросы связан- ные с работами. 1. Нарушен принцип единонача- лия, так как члены группы под- чиняются различным руководи- телям. 2. Оперативная реакция на за- просы, связанные с несколь- кими работами одновременно. 2. Возникают конфликты из-за дублирования полномочий и ответственности менеджеров. В действиях подразделений по отдельным приоритетам могут возникать разрывы. 3. Функциональные специалисты используются с максимальной загрузкой, их число ограниче- но. 3. Ставка, в основном, делается на работу группы исполнителей. 32 Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – с.151. Главный исполнительный директор Генеральный менеджер Руководитель конструкторского отдела Руководитель производства Менеджер по закупкам Финансовый руководи- тель Контракт А Контракт В Контракт С Х Х Команда А Х Х Х Х Команда В Х Х Х Х Команда С Х Х 85 Окончание табл. 7.4 № п/п Достоинства № п/п Недостатки 4. Функциональный опыт в рав- ной степени гарантировано доступен для всех работ. 4. Процесс принятия решений растягивается во времени. 5.. Обеспечивается высокое каче- ство подготовки по вопросам управления диверсифициро- ванной организацией. 5. Возможна несогласованность в действиях членов группы. 7.2. Организационные структуры управления снабжени- ем Задача организации снабжения является одной из самых сложных, так как связана не только с выработкой корпоративной стратегии и определением внутренних потребностей, но и с внешней средой. Функции закупок – снабжения – логистики еже- дневно взаимодействует с рынком и должны совершенствоваться вместе с ним. В основе управления закупками и снабжением могут лежать как принципы централизованного, так и децентрализованного управления, это связано с типом организационной структуры, применяемой для управления предприятием в целом. При централизованном управлении снабжением вся дея- тельность осуществляется специальным подразделением - отде- лом или службой. Если же снабжение децентрализовано - закуп- ки осуществляются каждым подразделением предприятия само- стоятельно. Так, если предприятие в производственной деятельности использует в основном однородные продукты, чаще использует- ся полная централизация (рис. 7.5). 86 Рис. 7.5. Централизованное снабжение 33 Примером таких предприятий могут служить производст- венные предприятия различных отраслей, в организационных структурах которых выделяются производственные подразделе- ния (цехи). Снабжение в этом случае полностью централизовано. Если же в составе предприятия выделяются филиалы (либо группа предприятий в составе конгломерата), выпускающие раз- личную продукцию в широком ассортименте, снабжение может быть координированным – разновидность централизации (рис. 7.6). Рис. 7.6. Координированное снабжение 34 При такой организации деятельности снабжение осуществ- ляется на уровне каждого филиала. Это связано в первую очередь с использованием специфических материальных ресурсов для производственной деятельности. В таких структурах наблюдается частичная децентрализация, однако снабжение товарами и услу- 33 Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – с.169. 34 Там же Снабжение силами центра Бизнес- единица Бизнес- единица Бизнес- единица Снабжение силами центра Снабжение Снабжение Снабжение Бизнес- единица Бизнес- единица Бизнес- единица 87 гами общими для нескольких бизнес - единиц, осуществляется централизованно. Еще один вариант централизованного снабжения это когда снабженческие виды деятельности выполняются самими бизнес - единицами (или операционными подразделениями), но под руко- водством централизованной снабженческой функции, которая да- ет свои рекомендации остальным. Такой подход используется, когда за стратегией и политикой снабжения нужно вести общий контроль (рис. 7.7). Рис. 7.7. Снабжение на основе рекомендаций центра 35 Таким образом, рассмотренные схемы организации снабже- ния показывают, что помимо жесткого централизованного управ- ления функцией снабжения могут использоваться и смешанные варианты (централизованного контроля и предоставления неко- торых полномочий на расходы по снабжения бизнес-единицам). Основными преимуществами централизованного снабжения является экономия на масштабах, жесткая координация работ и строгий контроль за деятельностью. Централизованное снабжение позволяет предприятию ис- пользовать свою мощь покупателя как рычаг, помогающий ей добиваться более выгодных для себя условий. Основные пре- имущества централизованного снабжения приведены в табл. 7.5. 35 Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – с.169. Снабжение силами центра Бизнес-единица Снабжение Бизнес-единица Снабжение Бизнес-единица Снабжение 88 Таблица 7.5 Основные преимущества централизованного снабжения Основные преимущества централизованного снабжения Экономия на масштабах Координация деятельности Контроль за деятельностью 1. Консолидация заку- паемых продуктов, по- лучение скидок 1.Возможность приме- нения унифицирован- ных приемов: поставки из единого источника; поставки от партнерст- ва 1. Отдел закупок вы- ступает как центр из- держек или как центр прибыли 2. Поставщики конку- рируют за все или большую часть заказов данного предприятия 2. Закупочные проце- дуры максимально унифицированы 2. Контроль над бюд- жетом ведется как в рамках отдела закупок, так и по общим расхо- дам на все поставки 3. Снижение наклад- ных расходов у по- ставщика за счет более длительного производ- ственного цикла. Поку- патель получает более низкие цены 3. Отсутствие конку- ренции между отдель- ными подразделениями организациями 3. Устанавливаются единые закупочные це- ны, что позволяет вести учет на основе норма- тивных издержек 4. По каждой основной категории закупок вы- деляется работник, специализирующийся на этом направлении 4. Используются еди- ные спецификации в масштабах всего пред- приятия, что позволяет стандартизировать про- цесс 4. Повышение качества контроля над запасами 5. Для выполнения вспомогательных задач выделяется отдельный сотрудник (экспортные и импортные операции) 5. Координация кон- троля на запасы, опре- деление размера зака- зов 5. Использование сис- тем JIT, MRP II. 6. Системная подготов- ка сотрудников; централизованные ис- следования закупок 6. Низкие администра- тивные расходы 7. Поставщики взаимо- действуют с одним центральным отделом закупок 6. Использование сис- темы целевых показа- телей для оценки заку- почной деятельности 89 Основными недостатками централизации в управлении снабжением являются: - трудно координировать взаимосвязанные функциональные области; - часто на первое место ставятся местнические функцио- нальные цели; - возможны неформальные отношения (процедуры) пользо- вателей с работниками отдела снабжения для выполнения своих запросов и требований; - возможен рост расходов и времени из-за выделения в структуре большого числа видов деятельности не добавляющих ценности; - возможны конфликты между отделом снабжения и други- ми функциональными подразделениями. Перечисленные недостатки централизованного управления снабжением могут быть компенсированы применением децен- трализованного снабжения, которое позволяет: - реализовать интегрированный подход в решении проблем; - более тесно взаимодействовать с поставщиками, и в част- ности, с местными; - использовать возможность применения бенчмаркинга; - повысить ответственность за принимаемыми решениями в области закупок. Внутренняя организация снабжения может происходить по вертикальному или горизонтальному типу 36 . Вертикальная струк- тура предполагает делегирование полномочий по ведению всего спектра работ каждому из подразделений (рис. 7.8). Горизонтальная структура предполагает выделение кон- кретного направления функциональной деятельности (рис. 7.9). Преимущества и недостатки вертикальных и горизонталь- ных типов внутренней организации снабжения схожи с ранее рассмотренными. 36 Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – с.176. 90 Рис. 7.8. Вертикальная структура Рис. 7.9. Горизонтальная структура Контрольные вопросы для самопроверки по теме 7 1. Из каких элементов состоит организационная структура управления предприятием? 2. Какие типы связей используют при формировании орга- низационных структур управления? 3. Какие отношения в организации осуществляются по ли- нейным связям? 4. Какие отношения в организации осуществляются по фун- Старший сотрудник по закупкам Агент по снабжению (сталь) Агент по снабжению (электрические компо- ненты) Агент по снабжению (офисное оборудова- ние) Разработка техниче- ского процесса Разработка техниче- ского процесса Агент по снабжению (сталь, электрические компоненты) Контроль запасов Контроль запасов Офисные услуги (компьютеры) Офисные услуги (компьютеры) Старший сотрудник по закупкам Закупки Контроль запасов Разработка технического процесса Офисные услуги Агент по снабжению 1 Агент по снабжению 2 Агент по снабжению 3 91 кциональным связям? 5. Дайте определение организации как процессу. 6. В чем заключается традиционный подход к организации? 7. Что понимают под организационной структурой? 8. Дайте характеристику механистической модели проекти- рования организации. 9. Дайте характеристику органической модели проектирова- ния организации. 10. Что понимают под функцией? 11. Охарактеризуйте базовую функциональную структуру. 12. Перечислите достоинства и недостатка функциональной структуры управления. 13. Какие типы дивизионных структур выделяют? Дайте их характеристику. 14. Охарактеризуйте мультидивизионную структуру управ- ления. 15. Перечислите достоинства и недостатки мудьтидивизи- онных структур управления. 16. Охарактеризуйте матричную структуру управления. 17. Перечислите основные достоинства и недостатки мат- ричных структур управления. 18. Какие принципы лежат в основе управления снабжени- ем? 19. Дайте характеристику централизованному снабжению. 20. Какие разновидности централизации применяются в снабжении? 21. Перечислите основные достоинства централизованного снабжения. 22. Перечислите основные недостатки централизованного снабжения. 23. Перечислите основные преимущества децентрализован- ного управления снабжением. 24. Какие типы внутренней организации снабжения могут применяться? 25. Дайте характеристику типов внутренней организации снабжения. |