Ваш бизнесможетбольше!
 Скачать 3 Mb.
|
|
Разрабатывать модели процессов верхнего уровня рекомендуется путем определения и описания схем цепочек создания ценности, в которых участвует организация. Как правило, при помощи структурной модели процессов верхнего уровня удается получить информацию о возможном перечне процесс- ных категорий и групп, то есть создать основу процессного дерева. Пример. Рассмотрим схему процессов верхнего уровня телекоммуникационной компании, представленную на рис. 3.5.1. На рисунке показана схема цепочки создания ценности по одной из основных ее услуг. При разработке схемы были описаны процессы по пяти основным категориям (на рис. 3.5.1 обведены рамками, которые условно назвали так: «Продавать услуги. Настраивать сервисы для клиента. Осуществлять текущее обслуживание клиентов. * Схема выполнена в нотации, разработанной компанией ФИНЭКСПЕРТ.РУ в период с 2007 по 2008 год Рис. 3.5.1. Пример схемы процессов верхнего уровня (схема цепочки создания ценности Серой заливкой показаны процессы, выполняемые внешними контрагентами данной организации. Продавать услуги активная продажа) Продавать услуги пассивная продажа) Настраивать сервисы для клиента Управлять доступ-провайдерами Приобретать номерную емкость Обслуживать номерную емкость Покупать услугу Самостоятельно настраивать сервисы через Информация об услугах Потребность в услуге Потребность в услуге Потребность в услуге Конфигурация Конфигурация услуги услуги Настройки Настройки пользователя пользователя Управление Управление информацией информацией Информация Информация о сервисах о сервисах сайта сайта План по покупке номеров Номерная емкость ТУ на услугу Номерная емкость Оплаченная номерная емкость Технические Технические настройки настройки Информация, Информация, договор, счет договор, счет и прочее и прочее Информация Информация об оплате, об оплате, договор договор Клиент Клиент Отдел по работе с клиентами Отдел по работе с операторами Отдел по работе с операторами Отдел по работе с операторами, бухгалтерия Отдел продаж Отдел продаж. Продавать услуги. Настраивать сервисы для клиента. Обеспечивать каналами связи Телефонный Телефонный номер номер клиента клиента Выполнять переадре- сацию трафика (тех.) Конвертировать файлы в tif (тех.) Выполнять консультирование по проблемам Выполнять финансовое обслуживание клиентов Разрешать технические проблемы клиента Управлять разрешением проблем клиентов Конвертировать голос в avi (тех.) Передавать трафик Передавать трафик Передавать интернет- трафик Входящий трафик Счет от провайдера Входящий Входящий трафик трафик в организации в организации Голос по Факсы по Телефонный Телефонный трафик в сети трафик в сети Запросы Запросы Заявки Заявки на решение на решение проблем проблем Заявки на решение проблем Консультации Консультации по использованию по использованию услуг услуг Вопросы Вопросы по использованию по использованию услуги услуги Вопросы Вопросы по использованию по использованию услуги услуги Финансовые Финансовые документы документы и информация и информация Информация Информация о решенной о решенной проблеме проблеме Телефонный Телефонный трафик трафику клиента у клиента Факсы Факсы и голос и голосу клиента у клиента Доступ-провайдер Доступ-провайдер Коммутатор + сервер БД Софт на коммутаторе Интернет- провайдеры Софт на коммутаторе Отдел по работе с клиентами Отдел по работе с клиентами Инженерный отдел, отдел администрирования сетей. Управлять трафиком. Осуществлять текущее обслуживание клиентов Отдел расчетов, бухгалтерия, отдел по работе с клиентами 198 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление «Управлять трафиком. Обеспечивать каналами связи. При разработке схемы сначала пришлось описать процессы на уровне процессных групп, который позволял понять бизнес компании (как создается ценность для клиента по одной из основных видов услуг. Затем эти процессы были разделены по перечисленным категориям. Состав и группировка процессов на рис. 3.5.1 не являются идеальными. Ноне следует забывать, что построение модели верхнего уровня — это только инструмент анализа деятельности организации, используемый для формирования системы процессов. Как правило, для построения модели процессов верхнего уровня приходится делать несколько итераций. Если начинать моделирование с самого верхнего уровня, то почти для всех компаний сформируется похожая схема закупка — производство сбыт. Но такая упрощенная модель не содержит информации о конкретной организации и поэтому не считается ценной. Модель верхнего уровня полезна для понимания процессов только в том случае, если она отражает особенности бизнеса организации, причем в понятной для топ-менеджеров и собственников форме. Рис. 3.5.2 обобщает пример, представленный на рис. 3.5.1. На нем показано, как используется структурная схема процессов организации на верхнем уровне при построении системы процессов. Категория процессов (процессы верхнего уровня) — это основа для формирования процессного дерева. Далее определяются процессы второго уровня — группы процессов. Причем на модели верхнего уровня следует показывать минимальное количество связей нужны только наиболее важные, системообразующие. Нив коем случае нельзя показывать детальные потоки документов (информации) — это сделает модель нечитаемой. Модель верхнего уровня — эскизная. Она нужна для обоснованного формирования структуры процессных категорий и групп в системе процессов организации. Для формирования третьего уровня используем информацию о деятельности структурных подразделений организации. При этом важно не забыть про сквозные (кросс-функциональные) процессы. Глава 3. Разработка системы процессов организации 199 Итак, основа для формирования системы процессов — процесс- ный взгляд на организацию на уровне бизнеса, а информацию для наполнения системы детальными процессами (начиная с третьего уровня) получаем из матриц процессов структурных подразделений. Отмечу, что при переносе информации из модели верхнего уровняв таблицу процессов организации не всегда возникает однозначное соответствие, поскольку: часть процессов может отсутствовать на схеме, но должна быть включена в матрицу (например, вспомогательные процессы); процессы могут быть перегруппированы (для получения более адекватного решения); некоторые процессы могут быть сгруппированы (то есть изменен уровень); Рис. 3.5.2. Использование модели процессов верхнего уровня для построения системы процессов Группа процессов Группа процессов Группа процессов Группа процессов Группа процессов Группа процессов Группа процессов Группа процессов Процессная категория Процессная категория Процессная категория Процессная категория Структурная модель процессов организации Матрица процессов организации Группа процессов № Наименование процесса Руководитель, ответственный за процесс Участники процесса Процессная категория Группа процессов 200 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление некоторые процессы могут быть добавлены на основе стратегического видения собственников; прочее. — Работа по формированию матрицы процессов на основе модели верхнего уровня — дело творческое. Как правило, требуется проделать несколько итераций, чтобы матрица процессов соответствовала реальному бизнесу компании. Построение модели процессов на верхнем уровне — не самоцель, а средство понимания деятельности организации с процессной точки зрения. 3.6. Определение процессов подразделений Для наполнения системы процессов организации на третьем- четвертом уровнях нужна информация о деятельности структурных подразделений. На рис. 3.6.1 показан алгоритм определения процессов структурного подразделения организации. На шаге 1 определяем входы и выходы, составив их перечень. Для этого нужно проанализировать все взаимодействия подразделения с другими отделами и внешними контрагентами. Стоит учесть не только движение бумажных, но и электронных документов, устных сообщений. На шаге 2 все выявленные входы/выходы нужно сгруппировать так, чтобы получилось не более шести—восьми (максимум десять—двена- дцать) групп. Основной критерий для группировки — принадлежность документов (и других ресурсов) к конкретному продукту/услуге, в создании которого участвует подразделение. Адекватная группировка входов/выходов позволяет предположить состав его процессов. На шаге 3, используя информацию о группах входов/выходов и предположения о структуре процессов, формируем структурную схему процессов. Пример такой схемы представлен на рис. 3.6.2. Цель формирования схемы — выявить возможные процессы подразделения, определить связи между ними, согласовать полученную структуру. Информация о входах/выходах Информация о входах/выходах Схема процессов подразделения Схема процессов подразделения Матрица процессов подразделения, версия Согласованная матрица процессов подразделения Перечень операций процессов Начало Конец Определить входы и выходы подразделения Сгруппировать входы/выходы Разработать схему процессов подразделения Определить операции процессов подразделения Заполнить матрицу процессов подразделения Согласовать матрицу процессов подразделения 2 3 4 5 Рис. 3.6.1. Алгоритм определения процессов структурного подразделения 202 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Адекватную схему процессов подразделения можно получить после двух-трех итераций (разработка схемы — обсуждение — внесение изменений) по обсуждению и согласованию, в которых принимают участие руководитель подразделения и ведущие специалисты, представители подразделения организационного развития. Построение и обсуждение схемы позволяет взглянуть на деятельность подразделения с процессной точки зрения. Еще раз напомню, что при анализе деятельности подразделения важно выявить сквозные процессы. Как правило, руководителям сложно системно взглянуть на деятельность своего подразделения и структурировать его в виде процессов. Поэтому такая работа обязательно должна методически поддерживаться и координироваться бизнес-аналитиками службы организационного развития, а результаты этой работы нужно тщательно проверить, прежде чем включить их в общую систему процессов. Результат выполнения шага 3 — схема и перечень процессов подразделения. Общее количество выделенных процессов не должно превышать восемь—двенадцать. Рекомендуемое количество — шесть—восемь. Процесс Процесс После анализа объединили в один процесс Процесс Процесс Подразделение С, процесс С Подразделение А, процесс А Подразделение Д, процесс Д Подразделение Б, процесс Б Подразделение Е, процесс Е Внешний поставщик А Процесс Процесс Процесс управления подразделением Подразделение Рис. 3.6.2. Структурная схема процессов подразделения Глава 3. Разработка системы процессов организации 203 На шаге 4 для каждого выделенного процесса подразделения определяются входящие в него операции (подпроцессы * ). Общее количество операций для каждого процесса не должно превышать На шаге 5 заполняется матрица процессов подразделения, которая включает: перечень процессов и операций (то есть два уровня процесс- — ного представления); информацию о границах процессов и операций (входы/выхо- — ды и события); информацию об ответственности за выполнение процессов и операций (в форме матрицы ответственности). Возможная форма матрицы процессов подразделения показана в табл. На шаге 5 осуществляют анализ, уточнение (по входам/выходам) и согласование матрицы процессов подразделения. Акцент здесь делается на согласовании видения процессов подразделения его руководителем и специалистами. Согласование входов/выходов процессов на межфункциональном уровне может производиться позже, на стадии формирования, анализа и согласования системы процессов организации в целом. Пример. Далеевтаблице показан фрагмент матрицы процессов отдела по работе с клиентами телекоммуникационной компании (пример с цепочкой ценностей этой же компании предлагался выше. Обратите внимание, что процессы, выделенные в матрице, отсутствуют на рис. 3.5.1. Дело в том, что в матрице процессов подразделения представлены процессы третьего и четвертого уровней, в то время как на рис. 3.5.1 — первого (категории процессов) и второго уровней (группы процессов. * В зависимости от уровня структурного подразделения. Таблица 3.6.1. Процессы отдела по работе с клиентами (фрагмент) № Наименование процесса Вход Поставщик … 4 Финансовое обслуживание клиентов 4.1 Пополнение клиентских счетов Входящий звонок, письмо клиента Клиент компании Копия квитанции или платежного поручения Выписка из банка Отдел расчетов 4.2 Выставление счетов на предоплату Входящий звонок, письмо клиента Клиент компании Заявка, отправленная клиентом с личной веб-страницы сайтов компании Сайты компании, базы данных компании 4.3 Предоставление детального отчета о звонках Входящий звонок, письмо клиента Клиент компании … 4.7 Предоставление детального отчета о звонках за длительный период из архива Письмо клиента Клиент компании … 6 Изменение условий предоставления услуг 6.1 Перевод клиентов с одного юридического физического) лица на другое (переименование клиентов) Заявление от клиента Клиент компании Запись в реестре (сетевом файле) Отдел расчетов 6.2 Смена тарифного плана Заявление от клиента (бумажный документ) Клиент компании Запись в реестре (сетевом файле) Отдел расчетов … 7 Включение дополнительных услуг 7.1 Включение услуги Удержание вызова» Заявление от клиента Клиент компании Запись в реестре (сетевом файле) Отдел расчетов Выход Клиент Н а ча льник подразделения Старший специалист Специалист Спец иа лис т- 2 О Пополненный счет (в базе данных) Клиент компании О У У У Выставленный счет (в базе данных) Клиент компании О У У У Запись в базах данных компании Базы данных компании Детализация, предоставленная клиенту (файл, запись в базе данных, бумажный документ Клиент компании О У У У Запрос информации из архива (файл) Инженерный отдел О У У Предоставление информации из архива (файл О У Назначение ответственного за перевод в реестре (сетевом файле) Реестр (сетевой файл) И И О Выставление счета на предоплату на новом лицевом счете клиента Базы данных компании Внесение изменений (перенос настроек с одного лицевого счета на другой) в базе данных Новый договор с клиентом (бумажный документ, запись в базе данных) Клиент компании И И Назначение ответственного за смену тарифного плана в реестре (сетевом файле. Реестр (сетевой файл. 2. Отдел расчетов И И О Изменение тарифного плана в базе данных База данных компании И И У О Новый тарифный план (бумажный документ, запись в базе данных) Клиент компании И И У О О У Активация услуги Удержание вызова в базе данных База данных компании И И У О Запись в реестре (сетевом журнале. Реестр (сетевой файл. 2. Отдел расчетов 206 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Согласование границ процессов Согласование границ процессов (часто говорят стыковка процессов по входам/выходам») — важнейший инструмент, который позволяет превратить набор процессов, выделенных в организации, в комплексную, взаимосвязанную систему. Согласование границ удается адекватно выполнить на том уровне процессов, где возникают реальные потоки ресурсов (документов, продуктов. Для документов можно определить шаблоны, по которым они должны заполняться, сроки передачи из отделав отделит. п. Для материальных ресурсов — спецификации, в которых указана информация о составе изделия, маркировке, технических требованиях, весе, упаковке и т. д. В любом случае требования к ресурсам, пересекающим границы процессов, на этом уровне рассмотрения вполне конкретны. Такие требования можно документировать и согласовывать с представителями заинтересованных подразделений (то есть поставщиков/потребителей). Как я уже говорил, на этапе первичного анализа и выделения процессов создаются матрицы процессов подразделений, которые потом используются при создании общей системы процессов, но: матрицы могут содержать ошибки (неадекватно выделенные процессы, несуществующие входы/выходы, неточности в названиях документов и т. п.); границы процессов, представленные в матрицах, могут отражать субъективный взгляд руководителей (в том числе их желание изменить свои или чужие зоны ответственности за счет изменения определения состава процессов и входов/ выходов); по ходу проекта могут возникнуть изменения организационной структуры и, как следствие, состава процессов подразделений, которые не будут учтены в матрицах и т. п. Поэтому на этапе согласования границ нужно организовать работу подетальному описанию и согласованию входов/выходов Глава 3. Разработка системы процессов организации 207 и инициирующих/завершающих событий процессов на межфунк- циональном уровне. В подразделениях для этого создают временные рабочие группы (или это работу делают сами руководители, которые последовательно рассматривают процессы подразделения и: фиксируют существующие формы документов, при помощи которых осуществляется взаимодействие; анализируют, согласованы ли соответствующие формы документов с поставщиками/потребителями, утверждены ли они документально; при необходимости корректируют формы документов (разрабатывают новые формы); проводят совещания с поставщиками/потребителями (внутренними и внешними) и согласуют соответствующие формы; определяют, в какие регламентирующие документы на последующем этапе (регламентация процессов) эти согласованные формы могут быть включены (например, в качестве приложений, кем и когда должны быть утверждены. По такой же логике осуществляется проработка вопросов по спецификациям на материальные ресурсы, пересекающие границы процессов подразделений. Если организовать рабочие группы невозможно, работу по согласованию входов/выходов выполняют квалифицированные бизнес- аналитики. По ходу согласования границ рабочими группами может быть получена аналитическая информация, которая потребует пересмотра как границ, так, возможно, и состава процессов подразделения. В свою очередь, это повлечет за собой необходимость корректировки общей системы процессов. Такие итерационные корректировки вполне нормальные рабочие моменты при разработке системы процессов. Отдельная задача — определение и согласование границ по сквозным процессам. В данном случае используется та же методика, 208 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление но отличаются подходы к организации работ (создается межфунк- циональная рабочая группа и т. д.). Обратите внимание, что согласование границ процессов делается на уровне реальных потоков документов (материальных ресурсов. На верхних уровнях процессного дерева согласуются уже не детальные потоки документов, а зоны ответственности менеджеров за управление процессами или, шире, процессными группам. В результате каждый менеджер будет знать, что в конкретной процессной категории/группе, за которую он несет ответственность, все границы процессов четко определены и документально зафиксированы. 3.8. Список литературы Хаммер М, Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реин- 1. жиниринга бизнес-процессов. — М. : Альпина Паблишер, Репин В. В. Бизнес-процессы компании построение, анализ, регламентация. М. : Стандарты и качество, 2007. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. — М. : Стандарты 3. и качество, 2007. Бьёрн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — М. : 4. Стандарты и качество, Де Гиус А. Живая компания. Рост, научение и долгожительство вдело. вой среде. — СПб. : Стокгольмская школа экономики в Санкт-Пе тер- бурге, 2004. Глава Описание бизнес-процессов организации. Цели описания бизнес-процессов организации В этой главе я использую термины описание и моделирование процессов в качестве синонимов, а также часто употребляю слово нотация. Как правило, нотация — это система условных обозначений, принятая в какой-либо области знаний или деятельности, в частности при моделировании процессов. Сами по себе условные обозначения не дают возможности корректно построить схему бизнес-процесса. Поэтому нотацию я рассматриваю шире — как методику создания схем бизнес-процессов с использованием принятой системы условных обозначений. Понятие модель процесса в книге имеет более широкий смысл, чем схема процесса. Схема процесса — это графическое изображение процесса в определенном формате, а модель процесса — это его комплексное описание (в том числе и схема. Под термином среда моделирования процессов я понимаю специализированное программное обеспечение для описания процессов. В современной организации практически невозможно обойтись без описания процессов. По-разному, с неодинаковой степенью детализации, но это делают все. В одних компаниях деятельность по описанию выполняется бессистемно. Схемы создаются без использования утвержденных внутренних стандартов. Файлы со схемами хранятся у нескольких пользователей на разных компьютерах. В других компаниях установлены современные средства моделирования процессов, утверждены внутренние стандарты описания (моделирования. Информация о процессах хранится в промышленных базах 210 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление данных. У всех этих компаний есть одно общее — их руководители и сотрудники ощутили необходимость и ценность описания и регламентации процессов. Цели описания процессов зависят от размера организации и сути поставленных задач. Прежде чем сформулировать цели описания процессов, рассмотрим несколько практических ситуаций, представленных в табл. Таблица 4.1.1. Возможные ситуации с описанием процессов Небольшая компания человек) Средняя компания человек) Крупная компания 1000 человек) Фрагментарные описания отдельных процессов (в основном в виде текста и таблиц) разрабатываются под конкретные документы — положения, инструкции. Единый внутренний стандарт описания процессов отсутствует. Процессы описывают в MS Word, MS Excel реже в специализированных программах, нередко выбранных случайно. Высокие трудозатраты на создание и корректировку описаний процессов, включение их в регламентирующие документы. Нет единого архива моделей описаний) процессов организации. За описание процессов никто не отвечает Утвержден несложный внутренний стандарт описания процессов. Есть несколько специалистов, которые описывают процессы в более или менее стандартном виде. Описания процессов используются для регламентации. Текст, таблицы и графические схемы процессов включаются в регламентирующие документы вручную. Описания процессов хранятся в виде отдельных файлов (часто в виде файлов MS Visio) на разных компьютерах. Значительные трудозатраты на создание и корректировку описаний процессов. Ответственность за поддержание модели процессов организации размыта Внедрена среда моделирования (описания) процессов. Разработано соглашение по моделированию. Есть специализированное подразделение, отвечающее за описание и регламентацию процессов. Информация о процессах хранится в промышленной базе данных в виде так называемой объектной модели. Регламентирующие документы автоматически выгружаются в готовом для утверждения виде из среды моделирования. Оптимальные трудозатраты на создание и корректировку описаний процессов. Четко определена ответственность за хранение и актуализацию моделей процессов. На внутреннем портале размещена информация о процессах организации Как правило, с увеличением численности сотрудников в организации используются более четкие, формальные методики описания процессов и соответствующие инструменты — средства моделирования. Бывают и исключения, когда в компании из 100 человек методики описания процессов четко сформулированы и используются, а в крупной, солидной организации они находятся в зачаточном состоянии и бессистемно применяются отдельными специалистами например, в департаменте управления рисками Глава 4. Описание бизнес-процессов организации 211 Сформулируем цели описания процессов для организаций разного размера. |