Ваш бизнесможетбольше!
 Скачать 3 Mb.
|
|
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление с третьего) могут устанавливаться владельцами процессов вышестоящего уровня. Важно, чтобы для каждого процесса были определены адекватные показатели и их целевые значения и ограничения (сверху и снизу. При выполнении оперативного управления организацией руководители также используют показатели по процессам. В рамках стратегического управления руководители определяют пути развития системы организационного развития, формируют план развития этой системы и выделяют необходимые ресурсы. Основная задача системы организационного развития — описание и регламентация процессов, поддержание их электронного репози- тория и системы нормативно-методической документации компании в актуальном состоянии, проведение внутренних аудитов по процессам. Подразделение организационного развития разрабатывает и использует методики, необходимые для описания, регламентации и аудита процессов. При внедрении по концепции Формализация процессов описанием и регламентацией процессов обычно занимается подразделение организационного развития. Владельцы процессов только предоставляют необходимую информацию и согласуют полученные описания процессов и проекты регламентирующих документов. Владельцы реализуют оперативное управление процессами при помощи системы показателей (метрик. Улучшение процессов осуществляется в рамках ограниченного количества проектов развития, управляемых подразделением организационного развития. Задача анализировать стабильность и воспроизводимость процессов владельцам не ставится. Выявление вариаций процесса и их причин не производится. Цикл PDCA на уровне владельцев процессов не действует. Цель внедрения процессного подхода по концепции Формализация процессов — создание и поддержание в порядке системы нормативно-методических документов по процессам, организация управления процессами на основе формализованной системы показателей, ориентированной на достижение стратегических целей компании. Цикл PDCA в организации не работает. Персонал в деятельность по улучшению процессов не вовлекается. Сотрудники просто Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 85 работают по регламентам. Процессы контролируются при помощи системы показателей. Развитие осуществляет подразделение организационного развития точечно. Для крупных внутренних проектов (например, по автоматизации процессов) привлекаются внешние специализированные организации. Принципы процессного подхода Прежде чем приступить к внедрению процессного подхода, следует сформулировать его принципы. При их определении можно пользоваться материалами данной книги, стандартами ИСО, рекомендациями доктора Э. Деминга и другими источниками. В результате получится перечень принципов, понятных собственниками руководителям организации, которые нужно закрепить документально. Например, включить их в такие документы, как Методика управления процессами организации, Руководство по процессам, Концепция внедрения процессного подхода и т. п. Руководители всех уровней компании должны понять и принять принципы процессного подхода, руководствоваться ими в своей каждодневной деятельности, довести до сотрудников (это наилучший способ распространения идеологии процессного подхода в организации). Ориентация на удовлетворение потребителей Каждый процесс в компании нужно сориентировать на удовлетворение нужд потребителей (внутренних и/или внешних. При внедрении процессного подхода для каждого процесса выявляются потребители, их требования к продуктам/услугам. Результаты выполнения процесса следует четко определить и зафиксировать документально на основе выявленных требований. Системный подход Деятельность компании должна рассматриваться руководителями как совокупность взаимосвязанных процессов, требующих управления * Само по себе это уже является большим достижение менеджмента организации. 86 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление ими как системой. Отсутствие системного видения процессов приводит к принятию неэффективных управленческих решений, разрушающих организацию как систему, снижающих ее эффективность. Выделение и управление сквозными процессами Для обеспечения эффективного межфункционального взаимодействия выделяются и совершенствуются сквозные процессы. Проблемы взаимодействия подразделений устраняют, выделяя, анализируя, оптимизируя и управляя сквозными процессами организации и стыкуя процессы подразделений по входам/выходам. Четкие границы Для каждого процесса необходимо определить границы (по входам/ выходам и инициирующим/завершающим событиям. Входы/выхо- ды и события должны быть согласованы для всех взаимодействующих процессов организации. Измеримость процессов Любой процесс в организации и его результаты должны быть измеримы. Для этого используется система показателей. Для каждого показателя разрабатывается методика расчета, определяются источники получения необходимых данных. Любой руководитель должен оценивать результативность и эффективность своих процессов, а также удовлетворенность потребителей. Принятие эффективных управленческих решений основывается на анализе достоверной фактической информации и прогнозировании хода и результатов процесса. Поддержание стабильности и воспроизводимости процессов Руководителям нужно поддерживать процессы в стабильном и воспроизводимом состоянии. Для этого идентифицируются вариации процесса, выявляются и устраняются их причины путем выполнения мероприятий (проектов) по совершенствованию процессов. Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 87 Непрерывное совершенствование Каждый процесс в организации должен подвергаться непрерывному совершенствованию. Совершенствование процессов — неизменная цель всякого руководителя. Любой процесс может и должен быть улучшен. При улучшении процессов необходимо внедрять новые технологии и современные средства автоматизации процессов. Проект внедрения процессного подхода 1.6.1. Общее описание этапов проекта Рассмотрим этапы внедрения процессного подхода по концепции Совершенствование процессов. Подчеркну, что перечень этапов носит рекомендательный характер. Для каждой конкретной организации и сам перечень, и содержание этапов обязательно корректируются в зависимости от поставленных целей и специфики внешних и внутренних условий. Руководство компании может принять решение выполнять какие-то этапы одновременно, а какие-то — объединить. Главное, чтобы состав этапов проекта был логичными понятным собственниками руководителям организации. Проект внедрения процессного подхода состоит из следующих этапов: Принятие решений. Подготовка. Разработка процессной архитектуры организации. Разработка системы показателей для управления процессами. Организация управления процессами. Описание и регламентация процессов. Запуск цикла PDCA. 7. График Ганта проекта внедрения процессного подхода показан на рис. 1.6.1. 88 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Принятие решений На этапе принятия решений основная задача руководства — изучение и понимание концепции внедрения процессного подхода. Им необходимо формализовать свое видение того, что означает внедрение процессного подхода применительно к их компании. Это видение должно быть по возможности согласовано с ее собственниками. В итоге полезно разработать документ, который содержал бы: основные определения процессного похода; — цели внедрения процессного подхода; — принципы процессного управления; — концепцию внедрения процессного подхода в организации; — стратегический план внедрения процессного подхода в орга- — низации. Называть этот документ можно по разному, например Концепция внедрения процессного подхода в организации Х. Руководство компании должно также понимать, что изменение системы управления на принципах процессного подхода (как и любые другие серьезные организационные изменения) не бывает бесплатным. Нужно быть готовым вложить немалые средства в этот Рис. 1.6.1. График Ганта проекта внедрения процессного подхода 3–6 3–6 2–3 2–3 1. Принятие решений. Подготовка. Организация управления процессами. Описание и регламентация процессов. Запуск цикла PDCA 3. Разработка процессной архитектуры организации. Разработка системы показателей, далее постоянно, далее постоянно Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 89 проект. Кроме людей и денег руководителям придется уделить достаточно времени на выполнение проекта, организацию управления процессами. Если они к этому неготовы, то внедрение процессного подхода лучше не затевать. 1.6.3. Подготовка На основе утвержденной Концепции внедрения процессного подхода на этапе подготовки выполняются следующие работы: создание подразделения организационного развития и обеспечение его необходимой инфраструктурой и оборудованием; подбор людей, в первую очередь руководителя проекта; — разработка основных методических документов по проекту; — разработка плана выполнения проекта (или устава проекта); — обучение персонала на различных уровнях; — издание приказа о начале проекта. — Подразделение организационного развития может состоять из нескольких человек, например начальника отдела и одного-двух аналитиков по процессам (специалистов. Начальник такого подразделения, как правило, и является руководителем проекта внедрения процессного похода. В крупной компании курировать проект может кто-то из заместителей генерального директора, например директор по развитию. Отдел организационного развития включает начальника и четверых-пятерых сотрудников. В средней и небольшой организации он может состоять из двух-трех человек. Для работы подразделения организационного развития подготавливают соответствующую инфраструктуру (помещение и оборудование, закупают необходимое программное обеспечение. Важный аспект подготовки к внедрению — привлечение квалифицированного, опытного руководителя проекта (начальника отдела организационного развития) и специалистов по процессам. Эти люди будут разрабатывать основные методические документы, учить сотрудников, координировать работу по проекту, описывать 90 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление и регламентировать ключевые процессы, определять показатели метрики) для процессов, разрабатывать важнейшие нормативно- методические документы, вести документооборот и т. д. Важно понимать, что экономия при подборе сотрудников в отдел организационного развития недопустима. К сожалению, зачастую руководители неготовы платить высокие зарплаты людям, которые занимаются развитием, и подыскивают на рынке труда молодые, неопытные кадры. Прием сотрудников в отдел лучше осуществлять поэтапно начать с руководителя, а потом, по мере подготовки инфраструктуры и четкого обозначения ближайших задач по проекту, набирать специалистов. Подразделение организационного развития (или методическая группа) разрабатывает комплект методических документов по проекту, к числу которых относятся: положение об отделе организационного развития (методической группе); положение о рабочей группе; — методика управления процессами организации; — стандарт описания процессов (соглашение о моделировании); — формы планов и отчетов для оперативного управления процессами (то есть формы для использования показателей/ме- трик по процессам); формы нормативно-методических документов, которые будут использоваться для регламентации процессов; процедура управления внутренними нормативно-методи чес- — кими документами; план (устав) проекта; — программы обучения руководителей и специалистов на различных уровнях. * Такие сотрудники могут участвовать в проекте, но только в качестве стажеров. Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 91 Работа по методическому обеспечению проекта может занять от двух до четырех месяцев в зависимости от количества документов, глубины и качества их проработки и скорости согласования руководителями компании. Подчеркну, что важна не длительность этого этапа как таковая, а комплекс тщательно продуманных, взаимоувязанных методических документов обеспечивающих возможность внедрения процессного — подхода; снижающих риск неудачного выполнения проекта. — В качестве примера приведу структуру документа Методика управления процессами организации. Область применения документа. Термины и определения. Нормативные ссылки. Общее описание процессного управления. Цели процессного управления. Принципы процессного управления. Структурная схема процесса. Методика разработки/корректировки системы процессов. Разработка системы процессов. Формирование системы процессов. Построение модели процессов на верхнем уровне. Структурирование деятельности подразделений. Выделение сквозных (межфункциональных) процессов. Определение необходимых уровней детализации процессов. Определение границ процессов. Определение участников процессов. Определение зон ответственности и назначение владельцев процессов. Кодирование процессов. Корректировка системы процессов компании. Ведение справочника процессов компании 92 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Методика построения и использования системы показателей. Определение видения будущего бизнеса. Построение стратегической карты и ССП * , подразделений 6.3. Построение системы отчетов по показателям. Интеграция системы показателей в систему управления 7. Методика регламентации деятельности. Подход к регламентации деятельности компании. Регламентация процессов верхнего уровня. Регламентация процессов операционного уровня. Регламентация деятельности структурных подразделений. Регламентация деятельности сотрудников. Согласование регламентирующих документов. Утверждение регламентирующих документов. Размещение в базе НМД 7.9. Актуализация. Методика управления процессами. Оперативное управление процессами. Планирование процессов. Мониторинг процесса. Разработка и выполнение корректирующих действий. Совершенствование процесса на основе цикла PDCA 8.1.5. Стандартизация процессов. Формирование отчетности по процессу. Выполнение цикла PDCA на уровне компании. Организация и проведение внутреннего аудита процессов. Развитие компетенций сотрудников и делегирование полномочий. Приложения. Приложение 1. Шаблон матрицы процессов подразделения/ компании 9.2. Приложение 2. Нотация для описания цепочек создания ценности компании «Финэксперт.ру» 9.3. Приложение 3. Шаблон видения будущего бизнеса компании. Приложение 4. Шаблон сбалансированной системы показателей компании ССП — система сбалансированных показателей Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 9.5. Приложение 5. Шаблон стратегической карты компании 9.6. Приложение 6. Шаблон управленческого отчета по сбалансированной системе показателей компании 9.7. Приложение 7. Шаблон регламента процесса верхнего уровня 9.8. Приложение 8. Шаблон операционной карты (инструкции 9.9. Приложение 9. Шаблон положения о подразделении 9.10. Приложение 10. Шаблон должностной инструкции 9.11. Приложение 11. Форма плана/отчета по процессу Документ довольно сложный, содержит множество приложений. Возможно создание нескольких методических документов. Например, водном можно описать процедуры разработки и использования целей и показателей по процессам, привести формы планов и отчетов. В другом (процедура управления внутренними нормативно- методическими документами) — деятельность по управлению документацией, а в приложения включить формы регламентирующих документов по процессам. Важно, чтобы все необходимые при последующем внедрении процессного подхода аспекты были продуманы, а ключевые — описаны в методических документах. Конечно, вполне допустимо, чтобы необходимые документы создавались походу выполнения проекта. Обучение персонала — важнейшая задача подготовительного этапа. Полезно проводить обучение на трех уровнях собственники и руководители организации подразделение организационного развития или методическая группа руководители среднего звена и специалисты. Подготовительный этап завершается утверждением всех разработанных документов, в первую очередь плана проекта внедрения процессного подхода. В рамках подготовительного этапа обычно проводится первичное обучение руководителей и специалистов. 94 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Разработка процессной архитектуры организации Процессная архитектура, или, иными словами, система процессов организации, — основа системного внедрения процессного подхода. Походу формализации система процессов может быть представлена в виде таблицы, которая включает следующие столбцы: Порядковый номер в таблице. Наименование процесса. Руководитель, ответственный за выполнение процесса (владелец процесса). Участники процесса (перечень подразделений или должностей. Входы процесса. Выходы процесса. 6. Обычно процессы в такой таблице показывают на трех-четырех уровнях. На первом и втором описание входов и выходов делается укрупненным (либо вообще не делается. Подробное описание входов выходов и событий целесообразно приводить начиная с процессов третьего уровня. Построить систему процессов означает взглянуть на деятельность организации по-новому — увидеть процессы, которые в ней выполняются. Для успешного решения этой задачи необходимо использовать определенную методику, которая подробно представлена в главе Разработка процессной архитектуры (системы процессов) по- зволяет: определить границы процессов устранить зоны безответственности и зоны пересечения ответственности (дублирования); увидеть реальную картину документированности деятельности организации (какой процесс какими документами регламентирован спланировать работу по регламентации процессов (определить недостающие документы или документы, которые требуют пересмотра, расставить приоритеты, спланировать разработку и т. п Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 95 получить основу для разработки показателей (метрик) для управления процессами * ; сформировать базу для создания электронного репозито- — рия процессов организации (с последующим описанием процессов при помощи специализированного средства мо- делирования); получить основу для тиражирования процессов в регионах; — получить основу для бенчмаркинга процессов с другими организациями отрасли; прочее. Этап завершается согласованием системы процессов всеми руководителями верхнего уровня. 1.6.5. Разработка системы показателей Этап разработки системы показателей исключительно важен для внедрения процессного управления. С моей точки зрения, значимость разработки и практического использования показателей для управления процессами многократно превышает важность описания и регламентации процессов. Более того, если руководители не управляют своими процессами на основе системы показателей, то инструмент регламентации процессов в большинстве случаев будет использоваться формально, существующие регламенты — постоянно нарушаться и т. п. При разработке системы показателей для управления процессами учитываются следующие аспекты: наличие у организации формализованной стратегии, в том числе стратегических целей и показателей их достижения; необходимость увязки стратегических целей с показателями для управления процессами Очевидно, что при отсутствии системы процессов такая работа не может быть выполнена. 96 |