Ваш бизнесможетбольше!
 Скачать 3 Mb.
|
|
* — Анализ и принятие решений по несоответствующим партиям сырья Начальник ЦЛ Главный технолог, начальник отдела закупки, коммерческий директор Ведение архива сырьевых материалов Начальник ЦЛ — Проверка и хранение паспортов качества на сырьевые материалы Начальник ЦЛ — Из таблицы видно, что основная часть процессов выполняется сотрудниками лаборатории. При этом только один процесс сквозной Анализ и принятие решений по несоответствующим партиям сырья. В нем участвуют сотрудники различных функциональных подразделений. Процесс очень важный, так как его результат — управленческое решение о возможности применения партий сырья в производстве. Другой процесс — Формирование заключений по партиям сырья также важен, но формально называть его сквозным некорректно ЦЛ — центральная лаборатория 136 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Сквозные процессы и проекты Многие сквозные процессы, связанные с развитием (например, открытие нового подразделения или разработка нового продукта, могут рассматриваться в качестве внутренних проектов организации, и наоборот. Если проекты развития повторяются регулярно, причем по одной и той же технологии, то их вполне можно рассматривать в качестве сквозных процессов. Кроме того, в каждом хорошо организованном проекте существует набор формализованных процессов. Если есть сомнения в правильности идентификации объекта управления (процесс или проект, используйте следующие критерии. Деятельность можно рассматривать в качестве сквозного процесса (а не проекта, когда: основная цель деятельности не меняется; — деятельность регулярно повторяется; — деятельность выполняется по неизменной технологии; — состав участников остается практически неизменным. — Примеры сквозных процессов, удовлетворяющих перечисленным критериям, — это процесс разработки нового изделия или процесс открытия нового магазина (филиала. Для управления такими сквозными процессами руководители могут использовать наработанные в мировой практике методы управления проектами. Деятельность лучше называть проектом, когда: ее цель может существенно меняться от случая к случаю; — она выполняется время от времени, нерегулярно; — имеет четкое ограничение во времени; — технология выполнения деятельности частично или полностью меняется (неизменной остается только технология управления этой деятельностью); состав участников меняется. — Глава 2. Сквозные процессы в организации 137 Примеры проектов, удовлетворяющих перечисленным критериям это проект замены оборудования водном из цехов организации, проведение исследования возможности перехода на новую марку сырья или анализ, оптимизация и регламентация какого- либо процесса. В любом случае можно и нужно регламентировать деятельность и определять показатели эффективности как для процессов, таки для проектов. 2.8. Подходы к управлению сквозными процессами Важно не только уметь выделять сквозные процессы в организации, но и организовать управление ими. Рассмотрим некоторые способы организации управления сквозными (межфункциональ- ными) процессами. 2.8.1. Способ 1 Ничего не менять» Иногда бывает так, что после выделения сквозного процесса его описывают в какой-либо нотации. Потом на основе полученной схемы разрабатывают документ, описывающий процесс. Затем этот документ используется для так называемых информационных целей (то есть для ознакомления сотрудников, участвующих в процессе. Практических изменений в деятельности организации в этом случае, как правило, не происходит. Причины этого — нежелание менеджмента что-то менять, отсутствие необходимых для реорганизации ресурсов и компетенций. В данном случае ценно уже то, что заинтересованные сотрудники компании могут при необходимости увидеть схему процесса целиком, понять свою роль в нем, уточнить необходимый порядок взаимодействия с другими сотрудниками. Можно сказать, что данный подход — первый шаг к организации управления сквозными процессами в компании Формализованный язык описания процесса, метод описания процесса 138 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Способ 2 Организация группы вокруг процесса» При организации группы вокруг процесса (рис. 2.8.1) для его выполнения формируют группу, в которую подбирают сотрудников из разных функциональных подразделений. Эти сотрудники должны обладать всеми необходимыми для выполнения процесса компетен- циями. Для работы группе выделяют отдельное помещение и другие необходимые ресурсы (оборудование, оргтехнику, программное обеспечение и т. д. Руководитель группы полностью отвечает за выполнение процесса. Этот способ описан в литературе и считается одной из вариаций классического процессного подхода. Нона практике он применяется редко ив основном локально (затрагивает незначительную часть деятельности организации. Например, не могу считать убедительным пример, когда в организации из пяти тысяч сотрудников создается группа в пятнадцать человек, выполняющих один (даже весьма важный) процесса остальные работают также, как и раньше — в рамках функциональной структуры. Рис. 2.8.1. Организация группы вокруг процесса Процесс Отдел Отдел Отдел 2 Глава 2. Сквозные процессы в организации 139 Подход имеет свои недостатки. В первую очередь они связаны с неизбежно возникающей необходимостью дублировать ресурсы. Например, мы выделяем в процесс Обслуживание клиента наста- дии заключения договора маркетолога из коммерческой службы, юриста из юридического одела, инженера-технолога из производственного подразделения и т. д. В результате нам придется держать в этих подразделениях дополнительных людей с необходимыми ком- петенциями. Сотрудники (как в сквозном процессе, таки в подразделениях) могут оказаться недогруженными либо, наоборот, возникнет дефицит ресурсов. Практика показывает, что создать плоскую организацию, представляющую собой сеть групп по процессами единый центр управления, нереально. Рассматриваемый подход применяется локально, в весьма ограниченных масштабах. Пример. Организация, прокладывающая кабельные сети На заре своей деятельности одна крупная и известная компания состояла из группы людей, каждый из которых был мастером на все руки. Эта небольшая фирма оказывала услуги по прокладке сети Интернет в офисах. Согласовав с заказчиком условия работ (без какого-либо бумажного проекта, формальной сметы) и получив аванс, сотрудники покупали на рынке кабель, крепеж, инструменты, а затем выполняли монтажные работы. Со временем количество заказов возросло. Пришлось нанимать сотрудников, создавать вторую бригаду. Чтобы сгладить колебания спроса и получить портфель заказов, необходимо было заниматься рекламой услуг. Продажи также потребовали постоянных усилий отдельного сотрудника. Скоро в компании появились должности коммерческого директора, менеджера по рекламе, начальника отдела закупок, в то время как бригад уже было несколько. Через несколько лет компания существенно развилась и оказывала услуги крупным заказчикам. В ней функционировали отдел продаж, отдел проектирования, отдел снабжения и другие подразделения. Появились монтажные бригады, имеющие узкую специализацию прокладка Интернета, электрической сети, пожарной и охранной сигнализации, установка систем кондиционирования и т. п. Этими бригадами управляли главные инженеры проектов. После заключения 140 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление договора с заказчиком в компании инициировался проект. Курировал его один из менеджеров отдела продажа управление бригадами осуществлял главный инженер проекта. Таким образом, структура организации, первоначально построенная по групповому принципу, постепенно преобразовалась в матричную. Использование групп, которые могли бы выполнять все процессы (от продажи услуги до монтажа сети, оказалось экономически нецелесообразным. Как показывает практика, для компаний, осуществляющих такой вид бизнеса, матричная организация управления наиболее подходящая. Способ 3 Матричное управление» Некоторые специалисты ставят знак равенства между управлением сквозными процессами и матричной организацией деятельности компании. Это заблуждение. Матричная организация имеет как достоинства, таки недостатки. Более того, матричная схема не является более эффективной или более продвинутой по сравнению с линейно- функциональной. Эффективным или неэффективным тот или иной подход к построению структуры делают специфика бизнеса и практические аспекты применения. На рис. 2.8.2 представлена матричная схема управления процессами. В рамках этой схемы в компании выделяется группа сотрудников (возможно, отдел) — владельцы процессов. Каждый из них закрепляется за конкретным сквозным процессом и получает в свое распоряжение необходимые ресурсы (в первую очередь человеческие) из подразделений, участвующих в выполнении процесса. Владельцы процессов оперативно управляют своими сквозными процессами, планируя и учитывая расход ресурсов по определенным, утвержденным в компании методикам. Опыт показывает, что матричная структура очень чувствительна к ресурсам. Например, если руководителей проектов (владельцев процессов, ГИПов — главных инженеров проектов) недостаточно для оперативного управления группами сотрудников, то система работает уже не как матричная, а как обычная линейно-функциональная. Руководители (ГИПы) теряют контроль над процессами. Глава 2. Сквозные процессы в организации 141 По моему мнению, матричную структуру не следует использовать для организации управления сквозными процессами в компании за исключением бизнесов, для которых такая структура объективно необходима. 2.8.4. Способ 4 Куратор со стороны высшего руководства» В работах некоторых классиков менеджмента качества можно найти следующие рекомендации: выделять небольшое количество сквозных процессов; — назначать кураторами этих процессов топ-менеджеров компании. — Рассматриваемый вариант организации управления сквозными процессами показан на рис. 2.8.3. Он отличается тем, что куратор получает информацию о ходе процесса (иногда через голову начальников средних и нижних уровней) и принимает управленческие решения (на рис. 2.8.3 они для наглядности показаны молниями. Кураторы периодически ныряют в процесс, пытаясь за небольшое время разобраться в его проблемах и принять оптимальные Рис. 2.8.2. Матричное управление процессами Процесс Процесс Владельцы процессов Отдел Отдел Отдел 3 142 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление управленческие решения. Наделе эффективность этих решений может оказаться низкой. Более того, не зная глубинных причин проблем, кураторы могут начать бороться сих последствиями, что не приведет к серьезным изменениям * Из-за загруженности куратора и его отдаленности от живого процесса этот вариант можно рассматривать скорее как теоретический. Попытки вводить кураторов в российских компаниях чаще всего приводили к формальным результатам. (Например, на одном из предприятий фактическое бездействие кураторов привело к появлению так называемых оперативных ответственных за процесс — начальников небольших структурных подразделений, у которых не хватало полномочий, чтобы реально влиять на процесс. Поэтому улучшения в процессах практически отсутствовали Скорее, приведет к стрессу у выполняющих процесс сотрудников. ** Водной из зарубежных книг автор предложил при внедрении процессного подхода создавать институт владельцев процессов и «процессных стюардов. Рис. 2.8.3. Куратор со стороны высшего руководства Процесс Отдел Отдел Отдел 2 Глава 2. Сквозные процессы в организации 2.8.5. Способ 5 Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше» Более практичен способ управления сквозными процессами, представленный на рис. 2.8.4. Вышестоящими руководителями назначается владелец процесса. Он может, кстати, быть начальником одного из подразделений, участвующих в процессе. Владелец процесса проводит мониторинг ход процесса, получая необходимую информацию от участвующих в процессе подразделений. Он контролирует значения показателей по процессу, отслеживает выполнение требований регламентирующих документов. В случае возникновения отклонений при выполнении процесса его владелец В результате коллегиального решения. Рис. 2.8.4. Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше Процесс Отдел Отдел Отдел 2 144 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление либо организует решение проблемы сам (коллегиально, взаимодействуя с руководителями соответствующих подразделений); либо информирует куратора процесса. Куратор, в свою очередь, принимает решение или организует обсуждение проблемы (в случае ее высокой значимости) на уровне топ- менеджеров компании. В рамках данного подхода владелец процесса имеет следующие полномочия: управлять ресурсами, находящимися в рамках его подразделения, а также дополнительно выделенными ему для реализации сквозного процесса * ; устанавливать контрольные точки и получать любую информацию о ходе и результатах сквозного процесса из каждого подразделения, участвующего в его выполнении; разрабатывать/корректировать регламентирующие документы по сквозному процессу и деятельности подразделений, участвующих в сквозном процессе, с последующим согласованием с руководителями подразделений и утверждением вышестоящим руководителем; организовывать и проводить совещания руководителей подразделений, участвующих в сквозном процессе; требовать от руководителей и специалистов подразделений, участвующих в сквозном процессе, исполнения требований регламентирующих документов по сквозному процессу. Этот метод управления сквозным процессом наиболее прости практичен. * Наиболее сложная форма выделения ресурсов — матричная схема организации. Но, как я уже упоминал, она не рекомендуется для управления сквозными процессами, выделенными в обычной линейно-функциональной организации. Глава 2. Сквозные процессы в организации 2.8.6. Способ 6 Управление через регламенты» На рис. 2.8.5 показан еще один способ организации управления сквозным процессом. Формируется рабочая группа по процессу. Она может включать сотрудников, участвующих в нем, экспертов, внешних консультантов. Рабочей группе ставится задача выполнить реорганизацию процесса с последующим закреплением измененных технологий выполнения в пакете регламентирующих документов: регламенте выполнения сквозного процесса; — положениях о подразделениях, участвующих в процессе; — операционных или технологических картах; — инструкциях для персонала; — прочем. — Наиболее важные из разработанных регламентов обсуждаются на уровне топ-менеджеров, утверждаются и вводятся в действие. Последующий контроль исполнения регламентирующих документов возлагается на начальников соответствующих структурных подразделений и службу внутреннего аудита. * Каждый отвечает за исполнение требований регламентов по сквозному процессу в части операций, выполняемых его подразделением. Рис. 2.8.5. Управление сквозными процессами через регламенты Процесс Процесс 1-А Рабочая группа по процессу Отдел Отдел Отдел Отдел Отдел Отдел 3 146 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Управление сквозными процессами в масштабах компании В предыдущих параграфах мы рассмотрели некоторые из существующих подходов к управлению сквозными процессами. Их можно использовать в компании, если возникает необходимость оптимизации деятельности на межфункциональном уровне. При этом система управления компанией в целом может существенно не измениться. В этом параграфе мы поговорим об использовании инструмента сквозных процессов для системной оптимизации бизнеса компании в целом. Речь пойдет об изменении системы управления компанией на основе управления сквозными процессами и группами процессов. 2.9.1. Локальные сквозные процессы?! На рис. 2.9.1 представлена схема процесса. Видно, что в нем участвуют сотрудники разных структурных подразделений, в том числе некоторые из них — в виде исполнителей ролей (например, инициатор договора. Процесс завершается определенным результатом. Процесс пересекает границы нескольких структурных подразделений. В тоже время количество его операций ограничено. По размеру схема укладывается на лист формата А (в крайнем случае А, значит, процесс, как объект управления, прости обозрим. Такой процесс можно условно назвать локальным сквозным». Для средней или крупной компании результат такого небольшого по масштабам сквозного процесса вряд ли существен сточки зрения бизнеса в целом и (или) внешнего потребителя. Это, скорее, промежуточный результат, полуфабрикат. Замечу, что при описании процессов нередко складывается следующая ситуация. Бизнес-аналитик описывает процесс. Походу работы появляется большое количество шагов (операций. Листа А явно не хватает. Аналитик увеличивает размер листа до А. Но через некоторое время и этого мало. В чем причины Они заключаются в: недостаточной квалификации бизнес-аналитика, который пытается описать все действия на одном листе Глава 2. Сквозные процессы в организации 147 нечетком определении границ описываемого процесса и состава его участников; нечетком структурировании процессов компании в виде иерархического справочника (отсутствие системы процессов). Что можно и нужно предпринять Прежде всего разбить процесс на несколько подпроцессов, увязав их по входам/выходам и событиям (то есть определить межпроцессное взаимодействие). Простые и наглядные схемы процессов проще анализировать, согласовывать и запускать в работу. Создавать схемы размером 2 × 2,5 метра категорически не рекомендуется. 2.9.2. Группы сквозных процессов Результат, важный для бизнеса в целом, создается при выполнении взаимосвязанной группы сквозных процессов, как показано на рис. 2.9.2. Почему сделан такой вывод Приведу несколько примеров. Должность Должность Роль Роль Отдел Отдел Отдел Отдел Рис. 2.9.1. Локальный сквозной процесс 148 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Пример. Торговая компания В группу процессов под названием Реализация товара компании входят следующие: получение заявок клиентов на отгрузку продукции; — обработка заявки клиента; — формирование графика доставки товара клиентам; — обработка отложенных (ждущих) заявок; — контроль остатков товара, рассылка информации постоянным — клиентам; обработка отказов клиентов от закупки товара; — прочее. — Некоторые из этих процессов локальные сквозные. Другие выполняются целиком водном подразделении. Однако результат, важный для компании и для клиента, — состоявшаяся отгрузка товара со склада компании — можно получить только путем взаимодействия всех указанных процессов. Сточки зрения оптимизации можно рассматривать и оптимизировать каждый процесс в отдельности. Но для бизнеса в целом важно то, как выполняется рассматриваемая группа процессов в совокупности. Например, Рис. 2.9.2. Группа сквозных процессов Должность Должность Роль Роль Должность Должность Должность Роль Должность Роль Роль Должность Должность Должность Должность Должность Клиент Клиент Глава 2. Сквозные процессы в организации 149 имеет значение среднее время обработки одной заявки — от момента поступления от клиента по электронной почте (факсу) до отгрузки продукции требуемого ассортимента ив нужном количестве со склада компании. Пример.Торгово-производственная компания В крупной торгово-производственной компании в группу процессов Разработка нового продукта/измененного текущего продукта входят следующие процессы: разработка и утверждение вариантов рецептуры на продукт; — изготовление пробных образцов; — тестирование продукта; — декларирование продукта; — разработка и регистрация технических условий; — подбор нового сырья и материалов для производства, поставщиков; — прочее. — На практике зачастую оказывается, что каждый процесс по отдельности локальный сквозной, так как в его выполнении участвуют сотрудники из разных структурных подразделений. Но результат, важный для бизнеса, можно получить только при эффективном взаимодействии группы рассматриваемых процессов. Акцентирую внимание наследующих моментах: локальные сквозные процессы легко определять (выявлять границы и состав участников, они обозримы, ими можно управлять, их можно оптимизировать, но эффект будет весьма ограниченным; значительный эффект для бизнеса может быть получен только путем эффективного взаимодействия группы локальных сквозных и структурных (целиком выполняемых сотрудниками одного отдела) процессов. Практическое использование указанного подхода потребует как минимум: корректно определить границы и участников локальных сквозных процессов 150 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление определить состав группы взаимодействующих процессов, обеспечивающих получение важного для бизнеса результата; обеспечить управление и оптимизацию локальных сквозных — процессов; обеспечить управление и оптимизацию на уровне группы процессов в целом. Как организовать управление сквозными процессами и группами процессов Практика управленческого консультирования привела меня к мысли, что управление сквозными процессами должно быть двухуровневым, как показано на рис. Для каждого локального сквозного процесса назначается сотрудник (начальник отдела, ведущий специалист, ответственный за его мониторинг. Он наделяется полномочиями получать оперативную информацию по процессу из различных подразделений, в которых находятся сотрудники — участники процесса. Кроме того, ответственный за мониторинг имеет право собирать межфункциональные совещания для обсуждения проблем и поиска путей их решения. Он разрабатывает проекты нормативно-методических документов для изменения порядка выполнения локального сквозного процесса. Основная задача мониторинг процесса с использованием системы показателей, установленных владельцем группы сквозных процессов. Подчеркну, что ответственный за мониторинг выполняет данную работу, находясь на должности начальника отдела, сотрудники которого участвуют в сквозном процессе. Также роль ответственного за мониторинг может играть ведущий специалист. Важно, что он совмещает свою текущую работу с процессной. Таким путем можно избежать появления дополнительных должностей в штатном расписании компании. Для управления группой локальных сквозных процессов назначается владелец процесса. Это должен быть человек уровня топ- менеджера, но при этом хорошо разбирающийся в нюансах выполнения работы на операционном уровне. Владелец группы сквозных Глава 2. Сквозные процессы в организации 151 процессов занимается только мониторингом, анализом и оптимизацией группы сквозных процессов (занимает специально созданную для этого, выделенную должность. Владельцев процессов (точнее, групп процессов) в компании должно быть ограниченное количество — не более трех-пяти человек. По количеству групп процессов, наиболее важных для бизнеса и/или клиента. Рис. 2.9.3. Двухуровневая схема управления сквозными процессами Должность Должность Роль Роль Должность Должность Должность Роль Должность Роль Роль Должность Должность Должность Должность Должность Клиент Владелец группы сквозных процессов Отвечает за результат, важный для бизнеса и (или) клиента Руководитель, ответственный за мониторинг локального сквозного процесса» Руководитель, ответственный за мониторинг локального сквозного процесса» Руководитель, ответственный за мониторинг локального сквозного процесса» Руководитель, ответственный за мониторинг локального сквозного процесса» Клиент 152 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Владелец процесса фактически занимается мониторингом. Он не может отдавать распоряжения участникам локальных сквозных процессов, то есть матричная схема управления в компании не создается. Основные инструменты, рычаги управления для владельца процесса — это: регламенты выполнения процессов; — система показателей для группы процессов в целом и каждого локального сквозного процесса в частности; система материального стимулирования на основе некоторых специально определенных показателей (при расчете премий для руководителей отделов учитывается достижение целевых значений показателей как по группе процессов, таки по некоторым показателям соответствующего локального сквозного процесса). Интересно отметить, что Майкл Хаммер, отец реинжиниринга и сквозных процессов, входе своей консультационной практики пришел к двухуровневой системе управления процессами. В книге Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжини- ринга бизнес-процессов» [6] он пишет о «3,5 метра сквозного процесса. Эта была схема, которую разработала его группа в рамках одного из проектов реинжиниринга. Далее Хаммер отмечает, что таким объектом сложно управлять. Целесообразно вести речь о группе процессов, взаимодействующих между собой. В книге приводится много любопытных примеров оптимизации группы процессов, которая стала возможной за счет работы владельцев процессов при активной поддержке топ-менеджеров и собственников компании. Сейчас доступно множество инструментов для описания, регламентации и автоматизации бизнес-процессов. Однако при внедрении возникает несколько проблем: Фрагментарный взгляд на процессы. Процессы описывают и регламентируют, не ставя цели выделить и оптимизировать важнейшие группы процессов компании Глава 2. Сквозные процессы в организации 153 Работу по описанию и анализу выполняют только бизнес- — аналитики и некоторые сотрудники подразделений. При этом топ-менеджеры: относятся к процессной работе формально; • уделяют ей слишком мало времени; • не понимают, для чего и как, не создают систему управления сквозными процессами (не говоря уже об оптимизации групп процессов на уровне бизнеса в целом). Системный эффект от управления и оптимизации группы сквозных процессов может быть получен, вероятно, только при активном участии руководителей компании в процесс- ной работе — созданию принципов и правил, обеспечивающих успешную деятельность и взаимодействие владельцев процессов, руководителей, ответственных за мониторинг процессов, и начальников структурных подразделений. Выбор метода управления сквозными процессами Рекомендую руководителям компаний выбирать метод управления сквозными процессами, анализируя такие факторы, как: заинтересованность собственников и первых лиц компании в налаживании деятельности при помощи инструмента сквозных процессов; наличие квалифицированных специалистов по организационному развитию, способных внедрить выбранный метод; определение сквозного процесса, понятное и согласованное руководителями организации; критерии выделения сквозных процессов; — количество выделенных сквозных процессов и групп процессов; — важность групп процессов для достижения целей компании 154 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление наличие свободных ресурсов (в первую очередь человеческих) — и/или возможности их выделения; наличие опыта по управлению проектами. Владелец процесса ответственность и полномочия В предыдущих разделах были введены понятия владелец процесса и ответственный за мониторинг процесса. Далее обсудим критерии выбора, ответственность и полномочия владельца процесса. Они будут справедливы и при назначении ответственного за мониторинг локального сквозного процесса. Выбор названий ролей в процессе внутреннее дело организации. Важно понять суть обсуждаемых требований. На практике часто возникает вопрос кого из руководителей назначать владельцем сквозного процесса (или ответственным за мониторинг Обсудим некоторые критерии, которыми можно руководствоваться при определении владельца процесса: часть (доля) деятельности сквозного процесса, которая приходится на конкретное подразделение (руководитель этого подразделения — кандидат на роль владельца процесса); заинтересованность руководителя в повышении эффективности (оптимизации) сквозного процесса; понимание руководителем деятельности подразделений, участвующих в сквозном процессе; высокая компетентность руководителя в области управления, знания и навыки по организации командной работы; коммуникабельность руководителя; — авторитет руководителя у сотрудников различных подразде- — лений; прочее. — Глава 2. Сквозные процессы в организации 155 Если существенная часть сквозного процесса выполняется водном подразделении, то владельцем такого процесса, очевидно, стоит назначить руководителя рассматриваемого структурного подразделения. Владельцем процесса лучше назначать руководителя, который заинтересован в повышении эффективности (оптимизации) этого сквозного процесса. При отсутствии мотивации руководитель не сможет адекватно выполнять функции владельца. Руководитель должен знать и понимать всю деятельность по сквозному процессу. Это означает, что он имеет большой опыт работы в компании, налаженные коммуникации с руководителями других подразделений. Для управления сквозным процессом руководителю необходимы знания и навыки не только в области регулярного менеджмента и процессного управления, но и умение организовать командную работу людей, стать лидером. При подборе владельца процесса, безусловно, следует учитывать личные качества руководителя и сложившиеся отношения, его авторитет в коллективе. Дж. Харрингтон в книге Совершенство управления процессами приводит следующие вопросы, на которые нужно ответить, подбирая владельца процесса У кого из менеджеров наибольшее количество подчиненных занято в данном процессе? Кто из них расходует больше всего рабочего времени на этот — процесс? Кто из них испытывает наибольшие сложности в связи со штурмовщиной, бóльшим количеством претензий и неэффективностью процесса? Чья репутация укрепится сильнее всего при условии надлежащего управления процессом? Кто из них получит наибольшие выгоды от надлежащего функционирования процесса 156 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Кто обладает наибольшими возможностями для внесения изменений в процесс? Далее он пишет Получив ответы на эти вопросы, можно отобрать наиболее подходящих кандидатов в руководители данного процесса и составить предварительный список. Важно также, чтобы потенциальный владелец процесса занимал в организации достаточно высокое положение, позволяющее ему: видеть последствия для данного процесса изменений бизнес- — целей организации; инициировать внесение изменений в политику компании и те процедуры, от которых зависит функционирование процесса; утверждать и реализовывать план внедрения изменений в процесс; контролировать эффективность и результативность процесса. — Еще одним важным обстоятельством при выборе собственника процесса являются личные качества кандидатов. Владелец процесса должен: вызывать всеобщее доверие к себе; — уметь увлекать за собой других работников; — быть опытным переговорщиком; — охотно принимать необходимость перемен; — уметь преодолевать возникающие препятствия; — быть дальновидным; — не бояться рисковать; — обладать творческими способностями; — не бояться того, что его будут оценивать по достигнутым результатам Глава 2. Сквозные процессы в организации 157 Рассмотрим также обязанности и полномочия руководителя владельца) процесса согласно Хаммеру. Владелец процесса (у Хам- мера [6] объект управления руководителя процесса — группа сквозных процессов): проектирует процесс, обеспечивает его успешное внедрение и постоянно его совершенствует; планирует, документально оформляет, распечатывает и дорабатывает обучающие материалы, а также все необходимые инструкции, памятки и прочие средства, которые потребуются участникам процесса; определяет и отслеживает показатели эффективности про- — цесса; с помощью показателей эффективности, а также результатов аудиторских проверок оценивает работу участников процесса и постоянно вносит в нее улучшения; знает, к каким показателям нужно стремиться на каждом этапе, и использует эти знания для совершенствования процесса; следит затем, чтобы каждый участник понимал свою роль в процессе; определяет, какие изменения ив каком порядке необходимо внести в процесс, решает все связанные с этим вопросы; устанавливает и оценивает показатели исправной работы — процесса * ; сравнивает показатели эффективности процесса с показателями эффективности в других компаниях; следит за строгим соблюдением требований, накладываемых — процессом; разрешает все проблемы, связанные с выполнением процесса Очевидно, неточный перевод. Скорее, имелись ввиду показатели нормального хода процесса. Другими словами, допустимый диапазон отклонений значений показателей 158 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление При внимательном прочтении приведенных выше требований возникает устойчивая аналогия с собственником бизнеса, который занимается оперативным управлением. Он больше других заинтересован в отстройке процесса и его эффективном выполнении. Но если вне- большой компании собственник еще может лично контролировать эффективность операционной деятельности, тов средней и крупной это физически невозможно. Владелец группы сквозных процессов как рази заменяет собственника. Он становится смотрящим за эффективностью выполнения определенной группы взаимосвязанных процессов компании, обеспечивая получение результата. Приведем еще обязанности и полномочия начальника отдела. По мнению Хаммера, начальник отдела: хорошо знает процесс и понимает, как его выполнение на данном участке воздействует на ход процесса на других участках; обучает персонал всем необходимым навыкам, связанным с процессом; выделяет ресурсы, необходимые для процесса; — помогает руководителю процесса выявлять и решать проблемы, связанные с неправильным построением или плохим выполнением процесса. Что касается высшего руководства компании, то, по мнению Хам- мера, оно: предоставляет руководителю процесса существенные полномочия, большие, чему начальников отделов; назначает на должность руководителя процесса авторитетного и влиятельного сотрудника; обеспечивает ему со своей стороны полную поддержку; — помогает руководителю процесса приспособиться к новому стилю управления; четко определяет границы ответственности и полномочий между руководителями процессов и начальниками отделов Глава 2. Сквозные процессы в организации 159 дает руководителю процесса реальную власть и средства для проведения своих решений в жизнь. Последнее утверждение, как уже упоминалось, вовсе не означает внедрения матричной системы управления. Если владелец процесса или ответственный за мониторинг локального сквозного процесса получает полномочия распределять премии между руководителями отделов и сотрудниками, то это будет равносильно получению им реальной власти. Отмечу, что оптимизация и эффективное управление группой процессов не могут быть результатом работы одного человека. Скорее, это задача команды руководителей и специалистов. 2.11. Список литературы Пригожин АИ. Методы развития организаций. — М. : МЦФЭР, 2003. 1. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М. : Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишер, 2009. Хаммер М, Чамп 3. и Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2007. Конти Т. Самооценка в организациях. — М. : Стандарты и качество, 4. 2000. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. — М. : Стандарты и качество, 2007. Хаммер М, Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реин- 6. жиниринга бизнес-процессов. — М. : Альпина Паблишер, 2012. Глава Разработка системы процессов организации. Определение системы процессов организации В главе 3 рассмотрим методику описания системы процессов организации. Приведем определение системы процессов. |