τ << T. Итак, в случае стабильной внешней среды затраты на внедрение
процессного управления всегда окупаются стечением времени. Ситуация 2. Медленные изменения внешней среды.
Ситуация 2 характеризуется тем, что:
система общих причин, воздействующих на процесс, медленно меняется со временем. При этом система управления успевает адаптировать процесс к изменяющимся условиям без существенных, скачкообразных изменений. Привлечение дополнительных ресурсов не требуется;
воздействие возникающих особых причин не является чрезмерным система управления обеспечивает устранение особых причини поддержание процесса в стабильном и воспроизводимом состоянии.
В такой ситуации неравенство (2) также будет справедливо сне- которого момента времени. Хотя этот момент может наступить позже, чем в ситуации 1. В данном случае τ < T. Величина T характеризует временной интервал работы процесса до момента идентифицируемого изменения внешней среды. Ситуация 3. Резкие изменения внешней среды.
Ситуация 3 характеризуется тем, что:
система общих причин, воздействующих на процесс, со временем резко и непредсказуемо меняется система управления не успевает адаптировать процесс к изменяющимся условиям требуется привлечение дополнительных ресурсов для стабилизации процесса Например, совершенствование производственного процесса без полной замены оборудования.
**
По сути, часть общих причин становится особыми причинами.
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
63
воздействие возникающих особых причин является существенным ипревышает возможности системы управления по обеспечению стабильного состояния требуется существенная реорганизация процесса, привлечение дополнительных ресурсов.
Для данной ситуации τ T, то есть интервал времени, после которого происходят резкие, существенные изменения внешних условий, сопоставим со временем, потраченным на оптимизацию системы управления. В рассматриваемой ситуации неравенство (2) может оказаться несправедливым. Если в такой ситуации затягивать проект внедрения процессного подхода, то эффект никогда не будет получен Анализ трех рассмотренных ситуаций позволяет сформулировать следующие четыре предположения:
Для организаций, ведущих деятельность в условиях стабильной внешней среды, внедрение процессного подхода всегда приводит к росту эффективности.
Для организаций, работающих в умеренно нестабильных
2. внешних условиях, внедрение процессного подхода может дать эффектно нужно обратить особое внимание на длительность проекта внедрения и адаптивность построенной системы управления к изменениям внешней среды.
Для организаций, функционирующих в умеренно нестабильных, хаотичных внешних условиях (τ T), длительность проекта внедрения процессного подхода и возможность системы управления к быстрой и гибкой адаптации являются критическими факторами успеха.
Для организаций, работающих в весьма нестабильных внешних условиях (τ >> T), внедрение процессного подхода может не принести ожидаемого эффекта. В данной ситуации деятельность организации возможна только благодаря наличию культуры героев и расходованию дополнительных ресурсов.
*
Например, в ситуации войны.
64 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Структурированный процесс или самоорганизация?
За счет чего нестабильная, хаотичная деятельность может давать приемлемый результат на выходе Рассмотрим рис. 1.3.4. На нем представлена деятельность подразделения организации. Часть этой деятельности является структурированной в виде процесса, состоящего из четырех операций. Процесс регламентирован и находится в стабильном и воспроизводимом состоянии. Связи между операциями процесса четко определены, то есть входы/выхо- ды специфицированы и согласованы. На рис. 1.3.4 формализованные операции закрашены темным фоном, а формализованные связи показаны в виде стрелок. Остальная часть деятельности подразделения не структурирована в виде процессов, то есть отсутствуют какие-либо регламентирующие документы (регламенты, инструкции, спецификации и т. п. Кстати, на практике часто бывает так:
Рис. 1.3.4. Структурирование и самоорганизация деятельности
Деятельность подразделения
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
— операция четко структурированного процесса неструктурированная деятельность регламентированные взаимодействия неформальное взаимодействие
Операция
Операция
Операция
Операция
Операция
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 65 есть положение о подразделении, в котором поверхностно описаны его функции (редко можно встретить в нем матрицу ответственности, где эти функции распределены между со- трудниками); должностные инструкции сотрудников являются очень общими, по ним невозможно работать. На рис. 1.3.4 неструктурированная часть деятельности подразделения показана в виде заштрихованных операций, а неформальные связи между ними имеют вид пружинок. Подразделение, представленное на рис. 1.3.4, работает и выдает на выходе требуемые результаты, но только часть из них является итогом выполнения регламентированного и стабильного процесса. Остальное — это выход неформализованной, неструктурированной деятельности. При этом руководитель и сотрудники подразделения регулярно получают зарплату и премии за хорошую работу. Как такое может быть За счет чего удается получить результат при полном отсутствии регламентации Дело в том, что часть деятельности, которая не структурирована в виде процесса, выполняется за счет самоорганизации коллектива подразделения. В данном контексте мы понимаем под самоорганизацией способность группы людей налаживать связи и создавать недокументированные технологии выполнения работы для решения поставленных задач. Чтобы путем самоорганизации можно было получить результат, необходимо наличие квалифицированного руководителя, способного организовать работу нужным образом; сотрудников (как правило, в избыточном количестве); — компетенций у этих сотрудников (в том числе у некоторых из них должны быть компетенции в области управления); мотивации у сотрудников решить поставленные руководством задачи.
66
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Механизм самоорганизации можно представить себе следующим образом. Сотрудники, мотивированные на получение конечного результата, используя свои компетенции и опыт, путем неформального взаимодействия создают некоторые недокументированные технологии выполнения работы. Эти технологии основываются на устных договоренностях, страхах, привычках, авторитетах и т. п. В результате через некоторое время возникает некоторая устойчивая среда, в которой основная часть работы выполняется по неформализованным и нечетким технологиям. Информация об этих технологиях хранится в головах сотрудников. Использующиеся формы документов нигде не утверждены. Четкие границы ответственности отсутствуют. Формализованные критерии проверки правильности исполнения технологии — также.
Следует отметить, что в каждой организации можно выделить процессы, которые в меньшей степени подвержены воздействию внешней среды, то есть потенциально могут быть стабильными. В свою очередь, есть ряд процессов, которые приходится изменять очень часто. Регламентация первой группы процессов, безусловно, может дать положительный эффект. Для второй группы процессов придется возлагать надежды на самоорганизацию. Для выживания компании на рынке нужна определенная гибкость, адаптивность к изменяющимся условиям внешней среды. Поэтому руководителям компании важно создать систему управления, которая способнане только создавать стабильные и воспроизводимые процессы, но и быстро их перестраивать с учетом внешних изменений. При этом стабильность процессов должна по возможности сохраняться. Важный фактор гибкости организации — наличие команды руководителей, имеющих необходимый опыт и навыки реорганизации процессов. В такой команде должен быть лидер. Вообще новая деятельность, реорганизация компании, создание новых направлений бизнеса, проекты развития во многом основаны на самоорганизации. Но даже в этих случаях изменения реализуются быстрее и с меньшими потерями, если регламентированы ключевые процессы (например, управление проектами, открытие филиала и т. п.
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 67 Пример. Некоторые руководители крупных организаций придерживаются мнения, что структурирование и регламентация процессов — недостаточно эффективный инструмент. Сих точки зрения, можно гораздо быстрее наладить деятельность и сделать ее более эффективной, стимулируя сотрудников. Так, один из руководителей крупного банка рассказал историю о том, как известный топ-менеджер периодически посещал филиалы этого банка. Вовремя таких визитов он резко отчитывал руководителей филиала, доводя их чуть лине до сердечного приступа. После этого эффективность филиала на пару месяцев возрастала. Перед нами пример самоорганизации в жесткой, репрессивной системе менеджмента. К сожалению, некоторые руководители, воспитанные в такой среде, не воспринимают другие подходы и методы управления. Еще аргументы за создание структурированных, стабильных и воспроизводимых процессов — это: возможность тиражирования процесса; — возможность масштабирования процесса. — Для многих организаций задача тиражирования процессов весьма актуальна. Как правило, это компании, имеющие сетевые структуры различного вида: сеть магазинов; — сеть филиалов; — сеть представительств; — группу производственных предприятий одного типа; — прочее. — Если процессы четко структурированы, а их эффективность опробована на практике (водном из подразделений, то их можно тиражировать в другие регионы и города. Вероятность создания прозрачной для управления и эффективной сети (группы предприятий) в данной ситуации будет значительно выше, чем в случае, когда новые территориально удаленные подразделения создаются отдельными яркими личностями без всякой регламентирующей документации по процессам. 68 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управлениеЗадача масштабируемости процессов возникает, как правило, в случае быстрого роста бизнеса. Например, количество сотрудников организации, выполняющих одни и те же процессы, увеличивается в несколько разв течение года. При таких темпах роста для сохранения прозрачности и управляемости системы крайне необходимо структурировать и регламентировать процессы. Постоянно выполняемая, основанная на самоорганизации и нечетких технологиях деятельность всегда менее эффективна, чем четко структурированная. Но, как я уже упоминал, если на систему организацию, подразделение) постоянно оказывается давление, то работать по четким, регламентированным процессам становится сложно. Руководителям остается надеяться на самоорганизацию, но иона имеет ограничения. При чрезмерных внешних воздействиях самоорганизация: является дорогостоящим решением проблемы (требуется избыточность по ресурсам — высокооплачиваемые менеджеры и специалисты, большое количество рядового персонала и т. пне устраняет риска полной потери управляемости, не дает стопроцентной гарантии получения приемлемого результата. Итак, можно предположить, что самоорганизация обходится дороже структурированного, стабильного и воспроизводимого процесса на относительно длительном интервале времени в случае умеренного давления со стороны внешней среды. Подводя итоги, можно сделать следующие выводы Внедрение процессного подхода делает процессы организации структурированными, стабильными и воспроизводимыми. Это означает, что такая организация эффективнее, чем не внедрившая процессный подход. При внедрении процессного подхода в организации обязательно должны появиться структурированные процессы, * И, соответственно, подразделения и сотрудники. Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 69 обеспечивающие гибкость и адаптивность самой системы процессов к изменяющимся условиям внешней среды. Иными словами, должны совершенствоваться не только процессы управления, но и процессы выполнения деятельности. 1.4. Концепция внедрения процессного подхода. Общее описание концепции Совершенствование процессов» Прежде чем приступить к внедрению процессного подхода, собственниками руководителям организации необходимо разработать концепцию внедрения процессного подхода и закрепить ее документально. Концепция может, например, включать перечень элементов, которые должны быть реализованы в системе управления, построенной при внедрении процессного подхода. Также в рамках концепции могут быть сформулированы принципы процессного управления в компании. С моей точки зрения, внедрение процессного подхода в организации означает, что: создана и постоянно совершенствуется система процессов границы процессов и ответственность руководителей процессов четко определены; создана и постоянно совершенствуется система показателей метрик) для управления процессами целевые значения для ряда показателей устанавливаются в рамках системы стратегического управления; руководители всех уровней осуществляют оперативное управление процессами на основе системы показателей процессы управления регламентированы процессы поддерживаются в стабильном и воспроизводимом состоянии До определенного уровня декомпозиции процессов
70
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
руководители всех уровней непрерывно совершенствуют свои
—
процессы;
создана и активно используется система регламентации процессов, исполнение регламентов контролируется электронный репозиторий процессов и база НМД поддерживаются в актуальном состоянии;
создана и постоянно совершенствуется корпоративная культура, ориентированная на совершенствование процессов и развитие персонал организации вовлечен в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов;
постоянно внедряются новые, более эффективные технологии выполнения процессов, осуществляется автоматизация процессов (в том числе при помощи Приведенный перечень требований характеризует концепцию внедрения процессного подхода, которую можно условно назвать Совершенствование процессов. Один из ее важнейших элементов создание в организации культуры непрерывного совершенствования процессов, основанной на вовлечении руководителей и сотрудников всех уровней. Практическая реализация перечисленных выше требований — непростая задача, предъявляющая к собственниками руководителям организации высокие требования. В первую очередь от них требуется уверенность в возможности трансформации организации на принципах процессного подхода.
Во-вторых, они должны быть не только администраторами, но и лидерами, готовыми повести за собой людей.
В-третьих, необходимо изменить отношение к персоналу, сделать организацию более социально ориентированной. Собственниками руководителям желательно перестать рассматривать прибыль как единственную цель бизнеса. Организация становится системой, ориентированной на совершенствование людей, развитие общества в целом. Многим собственникам бизнеса эти требования могут показаться неадекватными. Те из них, кто рассматривает ор-
Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 71 ганизацию лишь как источник доходов, как свою абсолютную собственность (вещь, с которой можно делать все что угодно, а людей как бросовый, возобновляемый ресурс, никогда не будут заинтересованы во внедрении процессного подхода по концепции Совершенствование процессов. В-четвертых, руководители организации должны знать методики процессного управления. Рассмотрим подробнее, какие изменения должны произойти в организации при внедрении процессного подхода по концепции Совершенствование процессов. На рис. 1.4.1 показаны элементы процессы, которые должны быть созданы или изменены. Сразу оговоримся, что предложенное на рисунке деление на объекты условно. 1.4.2. Процессный подход на уровне организации в целом На рис. 1.4.1 показаны три уровня. Изменения, возникающие при внедрении процессного подхода на уровне организации в целом, представлены в табл. Таблица 1.4.1. Элементы системы процессного управления на уровне организации в целом № Наименование элемента Описание элемента 1 Стратегическое управление в том числе бизнес- моделью, ЦСЦ)В рамках системы стратегического управления: осуществляется разработка целей развития организации в целом; определяются ключевые процессы (сточки зрения достижения стратегических целей); устанавливаются целевые значения показателей процессов для ключевых процессов, процессов первого—третьего уровней иерархии) надолго- и среднесрочную перспективу; определяются требования к бизнес-модели организации, в том числе к цепочкам создания ценности (ЦСЦ), которые необходимы для достижения целей бизнеса; определяются требования к архитектуре организации, в том числе к системе процессов и организационной структуре; определяются требования к системе организационного развития; — определяются требования к корпоративной культуре и т. д Приводится описание только тех элементов, которые должны появиться при внедрении процессного подхода. Полное описание процесса стратегического управления выходи за рамки содержания книги.
72
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Таблица 1.4.1 (окончание)
№
Наименование элемента
Описание элемента
2
Оперативное управление процессами на основе системы показателей)
В рамках системы оперативного управления:
планируется деятельность компании и процессов, в том числе устанавливаются целевые значения показателей по процессам на краткосрочную перспективу;
выполняется организация деятельности, владельцам процессов выделяются необходимые ресурсы;
мониторится (контролируется) ходи результаты выполнения
—
процессов;
анализируется эффективность и результативность деятельности организации и процессов Управление архитектурой организации (система процессов, организационная структура и т. д.)
Управление архитектурой организации в данном контексте включает:
разработку и поддержание системы процессов организации в актуальном состоянии (то есть состоянии, обеспечивающем достижение стратегических целей бизнеса, лидерство по созданию ценности для клиентов и т. д.);
поддержание организационной структуры в состоянии, эффективно помогающем организации выполнять процессы
4
|
Скачать 3 Mb.