Ваш бизнесможетбольше!

• Название: Ваш бизнесможетбольше!
• Дата: 04.04.2023
• Размер: 3 Mb.
• Имя файла: biznes-processi (1).pdf
• Тип: Документы; #1036332
• страница: 8 из 21

Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
ориентация системы показателей на повышение операционной эффективности процессов и удовлетворенности внутренних и внешних клиентов;
необходимость агрегирования (декомпозиции, каскадирования) показателей при переходе от процесса одного уровня к другому.
Показатели, разработанные на этом этапе, неокончательные. По мере их практического использования они могут пересматриваться, дополняться или, наоборот, устраняться.
Этап разработки показателей заканчивается утверждением:
системы показателей для управления процессами организации;
—
форм планов и отчетов, которые руководители (владельцы процессов) будут использовать для оперативного управления процессами;
определением допустимых границ и целевых значений показателей.
1.6.6. Организация управления процессами
Этап организации управления процессами — ключевой сточки зрения внедрения процессного подхода по концепции Совершенствование процессов».
Организация управления процессами означает, что владельцы процессов:
планируют выполнение своих процессов с использованием установленных показателей (метрик);
оперативно проводят мониторинг хода и результатов выполнения процессов;
выявляют отклонения от нормального (стабильного) хода процесса (другими словами, идентифицируют вариации процесса анализируют причины отклонений (вариаций, разрабатывают и осуществляют мероприятия (проекты) по устранению причин отклонений (вариаций Независимо оттого, формализована стратегия организации или нет

Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
97
разрабатывают и реализуют проекты по совершенствованию процессов. На этапе организации управления процессами необходимо научить руководителей управлять процессами при помощи показателей, передать им методы мониторинга процесса, поиска и анализа причин отклонений, планирования и выполнения проектов развития. Походу этапа должны быть выполнены несколько циклов по управлению процессами (два-три месяца, в течение которых руководители осваивают соответствующие инструменты управления. По итогам этих циклов следует провести внутренний аудит, который должен показать, в какой степени руководители освоили эти методы, какие возникли проблемы, что нужно скорректировать в работе и т. д. Описание и регламентация процессов
Описание и регламентация процессов — один из мощных инструментов процессного подхода. Однако рекомендуется описывать и регламентировать процессы постепенно, по мере возможности их оптимизации и практического внедрения регламентирующих документов. В большинстве компаний, которые сразу пытались описать большое количество процессов, полученные документы практически не удалось использовать. К сожалению, иногда целые отделы работают в корзину, создавая описания и нормативно-методические документы, которые руководители просто неспособны переварить внимательно прочитать, оптимизировать, согласовать, внедрить на практике) за время, ограниченное рамками проекта. По сути, описание и регламентация процессов — это не разовый этап, не эпизод в жизни компании, а постоянно действующая система, позволяющая сотрудникам работать по стандартами поддерживающая эти стандарты в актуальном состоянии. Поэтому этап описания и регламентации может считаться выполненным, когда:
внедрена процедура управления нормативно-методической документации НМД организации поддерживается в актуальном состоянии

98
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
создан, частично наполнен информацией (описание процессов) и используется электронный репозиторий процессов организации владельцы процессов освоили инструмент описания и регламентации процессов;
владельцы процессов осуществляют периодический контроль исполнения требований НМД по своим процессам;
владельцы процессов используют НМД в качестве инструмента для совершенствования процессов и обучения персонала;
начала формироваться культура работы по стандартам, изменилось отношение сотрудников к документации по процессам. Запуск цикла На этапе запуска цикла PDCA руководство компании должно добиться, чтобы:
собственники и руководители организации были вовлечены в этот цикл:
постоянно анализировали результативность и эффективность выполняемых проектов по совершенствованию процессов;
выделяли необходимые ресурсы для выполнения проектов по совершенствованию процессов;
анализировали достижение целей по совершенствованию процессов, периодически корректировали эти цели (с учетом корректировки стратегии, требований клиентов и т. д.);
поддерживали и развивали систему организационного развития (анализ эффективности, планирование развития, выделение ресурсов);
организовывали постоянное обучение персонала;
•
создавали механизмы, необходимые для вовлечения персонала в деятельность по улучшению процессов

Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
99
владельцы процессов:
—
анализировали свои процессы;
•
разрабатывали мероприятия (проекты) по улучшению процессов и внедряли их;
развивали свой персонал, вовлекали его в деятельность по совершенствованию процессов. Запуск цикла PDCA в организации можно считать успешным, когда выполнены как минимум все эти требования. Автоматизация процессного управления
Эффективная эксплуатация системы процессного управления в крупной или средней компании возможна только при использовании современных средств автоматизации. На рис. 1.7.1 показан комплекс программных продуктов, который можно использовать вор- ганизации для поддержки управления процессами.
Процесс
Владелец процесса
Описание процессов
Электронный документооборот
Управление эффективностью
Прикладные системы
BPMS
Проекты нормативно-методических документов в том числе схемы процессов)
Система процессов
Схемы процессов
Нормативно-методические документы
Отчетная информация
Отчетная информация
Фактическая информация по процессу
Первичная информация по процессу
Плановая информация
Фактическая информация по процессу
Первичная информация по процессу
Рис. 1.7.1. Автоматизация процессного управления комплекс программных продуктов

100
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Набор программных продуктов, необходимых для комплексного управления процессами, показан в табл. Таблица 1.7.1. Комплекс программных продуктов для управления процессами
№
Наименование программного обеспечения (ПО)
Назначение ПО в комплексе управления процессами
1
ПО для описания (моделирования) процессов
Описание (моделирование) процессов. Поддержка электронного репозитория процессов. Генерация и экспорт в другое ПО регламентирующих документов по процессам. Предоставление пользователям информации о процессах
4. через веб ПО для поддержки электронного документооборота
**
Поддержка жизненного цикла нормативно-методических
1. документов разработка, согласование, утверждение, хранение, актуализация.
Предоставление пользователям доступа к нормативно. методическим документам через веб-интерфейс в сети интранет
3
ПО для управления эффективностью планов по процессам. Импорт фактической информации о ходе и результатах выполнения процессов из другого ПО.
Формирование отчетов о ходе и результатах выполнения
3. процессов
4
ПО для автоматизации операционных процессов (Автоматизация операционных процессов. Сбор фактической информации о ходе и результатах выполнения операций процесса, процесса в целом
5
Различное прикладное ПО, в том числе учетные системы, системы планирование ресурсов корпорации) и т. д.
Выполнение различных транзакций (учет, выполнение
1. расчетов, формирование первичных документов и т. п.
Экспорт фактической информации в другое ПО. Сейчас на рынке представлено множество инструментальных средств описания (моделирования) процессов, начиная от простых и относительно дешевых средств и заканчивая дорогостоящими,
*
Платформа, интегрирующая различные виды программного обеспечения, на рис. 1.7.1 не показана.
**
В данном случае рассматривается только часть возможностей такой системы Сейчас ПО такого типа принято называть Business Performance Management.
****
Здесь — Business Process Management System.

Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации
101
комплексными и многофункциональными системами. В небольшой организации можно создавать схемы процессов в MS Visio и хранить их в виде отдельных файлов на диске компьютера. Связь между отдельными схемами в этом случае обеспечивается вручную при помощи установленных правили требований по работе со схемами процессов. В средних и крупных компаниях количество схем процессов может оказаться весьма значительным. Ручная обработка и поддержание в актуальном состоянии множество схем, находящихся в разных файлах, трудоемка и неэффективна. Управление комплексом взаимосвязанных схем процессов (описаний, моделей) — самостоятельная сложная задача, которую можно решить только при помощи специализированного программного обеспечения для описания (моделирования) процессов. Схемы процессов (созданные в специализированном программном обеспечении для описания процессов) включаются в нормативно- методические документы, которые регламентируют процессы. Практическое использование большого количества регламентирующих документов — сложная задача. Поэтому в крупных и средних компаниях удобнее всего решать ее при помощи специализированного программного обеспечения, например системы электронного документооборота (СЭД). В рамках данной системы поддерживается жизненный цикл каждого документа согласование, утверждение, уведомление пользователей об изменениях, хранение, актуализация, использование и т. д. Кроме того, такая система может поддерживать рабочий документооборот, то есть движение различных документов, возникающих при выполнении деятельности по процессу (письма, распоряжения, счета, справки, прочее. Регламенты, поддерживаемые системой электронного документооборота, должны постоянно использоваться руководителями для контроля исполнения требований к процессам, совершенствования процессов, тиражирования стандартов работы, обучения новых сотрудников и т. д.
Для организации управления процессами необходимо обеспечить возможность планирования процессов по ряду показателей и последующего их мониторинга с использованием оперативной фактической

102
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
информации. Конечно, формировать планы и отчеты по показателям процессов можно вручную в файлах MS Excel. Но гораздо эффективнее делать это при помощи специализированного программного обеспечения. Программные продукты для формирования планов, сбора и представления фактической информации в виде удобных аналитических отчетов получили название систем управления эффективностью
(Business Performance Management System). Порядок их работы можно кратко описать так при выполнении процессов возникают первичные фактические данные, которые фиксируются различными прикладными системами (учетные системы, производственные системы, системы
ERP и т. д. Система управления эффективностью получает эти данные, хранит их в специализированной базе данных и предоставляет для руководителей удобный доступ к ним при помощи информационных панелей управления, формирует необходимые отчеты. Таким образом, руководители получают плановую и фактическую информацию, необходимую для оперативного управления процессами.
Набор программных продуктов для организации управления процессами может быть различным. Его состав зависит от функциональных возможностей систем, интегрируемых в общий программный комплекс.
1.8. Список литературы
Хаммер М, Чамп
1. и Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2007.
Jeston J., Nelis J. Management by Process: A Practical Road-map to Sustainable
2.
Business Process Management. — Burlington, USA : Elsevier Ltd., Всеобщее управление качеством / ОП. Глудкин и др. — М. : Лаборатория
3. базовых знаний, 2001.
Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М. : Альпина Бизнес Букс, ГОСТ Р ИСО 9001–2008. Системы менеджмента качества. Требования.
Уилер Д, Чамберс Д. Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта. — М. :
Альпина Бизнес Букс, 2009.

Глава Сквозные процессы в организации
В главе 2 рассмотрим вопросы определения и управления сквозными (межфункциональными) процессами организации.
2.1. Организация как система
Любая организация — это сложная социальная система. В разные времена авторы исследований рассматривали ее под различными углами зрения. В результате сформировалось несколько моделей организации, например Организация — трудовой процесс Ф. Тейлор. Выделение и анализ блоков «человек–труд», разделение труда на элементарные части и оптимизация их выполнения, человек — запчасть.
Организация — машина А. Файоль, Л. Урвик). Выделение функциональных звеньев, планирование, координация, контроль. Организация — община Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер). Неформальная структура организации, социально- психологическая организация в организации».
Организация — система (Дж. Марч, Г. Саймон). Техническая подсистема, административная, неформальная, экономическая и т. п.
Организация — организм (Ари де Гиус). Внутренние органы, характер, болезни и т. п

104
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Организация — бюрократическая структура (М. Вебер. Бюрократическая концепция социума, рационализация поведения человека, стандартизация деятельности. Организация — политическая система (М. Крозье). Классовая концепция устройства. Групповые интересы.
Организация — дело (Г. Альтшуллер). Совокупность взаимодействующих процессов.
Ни один из этих взглядов не является абсолютной истиной. Но руководителю следует понимать, что организация — это сложная система, причем главную роль в ней играют люди. Это существенный факт, поскольку именно от людей зависит преуспевание организации.
Эдвардс Деминг дает такое определение системы Система — сеть взаимозависимых компонентов, работающих вместе для достижения единой цели [2]. Любая сложная система состоит из подсистем. Например, в организации в качестве подсистем можно рассматривать отдельные функциональные подразделения, взаимодействующие между собой. Деминг говорил также чтобы управлять системой, нужно понимать взаимоотношения между всеми компонентами в ее пределах и людьми, которые в ней работают. Если такого (то есть системного) понимания организации у менеджеров нет и они управляют без понимания системы, то компоненты системы оказываются предоставленными сами себе, они быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми и, таким образом, уничтожают систему. Приведем некоторые примеры из практики, подтверждающие представленное выше мнение. Пример. Нефтяная компания. Часть Компании наряду с прочим принадлежало крупное нефтяное месторождение. Расположено оно было на большом расстоянии от населенных пунктов и источников энергоснабжения. Для обеспечения электроэнергией добывающего и бурового оборудования было
*
В отличие от сложных технических систем

Глава 2. Сквозные процессы в организации
105
принято решение установить на месторождении автономные генераторы. Выбор производителей и покупка оборудования осуществлялись разв годна основе принятой в компании практики. Объявлялся и проводился тендер, по результатам которого приобреталось оборудование поставщика, предложившего самые выгодные условия. В результате через несколько лет на месторождении работали электрические машины различных типов и производителей. К чему это привело У этих машин отличались:
программное обеспечение для управления агрегатами;
—
рекомендуемые расходные материалы;
—
графики и состав работ по техническому обслуживанию;
—
режимы работы;
—
требования к компетенции персонала, занимающегося эксплуа-
—
тацией.
С каждой машиной поставлялся специализированный софт, но производители отказались открывать исходные коды. Поэтому разработать единое программное решение, обеспечивающее эффективное управление всеми машинами в сети, оказалось невозможно. Их было сложно объединять в единую электрическую сеть месторождения. Таким образом, совокупные затраты на обеспечение эксплуатации системы оказались существенно выше, чем при работе на оборудовании единственного поставщика. Отсутствие понимания системы в целому лиц, принимавших решение о закупке (по критерию цены и адекватного плана долгосрочного развития месторождения, привело к созданию разнородной, несбалансированной и недостаточно надежной системы энергоснабжения месторождения. Что в итоге повлекло за собой значительное снижение уровня добычи нефти по сравнению с запланированным. Пример. Нефтяная компания. Часть Та же нефтяная компания, что ив первом примере. Управление энергосистемой месторождения — одна из важнейших задач отдела главного энергетика, который располагался в офисе компании в ближайшем к месторождению районном центре. Работа сотрудников отдела оценивалась при помощи системы показателей, пропорционально значению которых рассчитывались премии. Одним из наиболее значимых (сточки зрения размера премии) показателей считалось бесперебойное снабжение

106
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
добывающего оборудования месторождения электрической энергией. Если происходили сбои в работе оборудования, приводившие к его остановке, энергоснабжение месторождения нарушалось. Показатель снижался, это отражалось на премиях. Поэтому в случае возникновения аварий (при этом энергии не хватало на все работающее оборудование) отдел главного энергетика отключал не добывающее оборудование, атак называемые нагнетательные скважины. Их задача состояла в закачке воды в нефтеносные пласты, что способствовало увеличению дебета. Отключение нагнетательных скважин приводило к существенным потерям в добыче, нона премиях сотрудников отдела не сказывалось. Таким образом, создание менеджментом системы мотивации руководителей без учета всех аспектов функционирования системы привело к значительным потерям.
Пример. Логистический комплекс. Набор персонала
Рядом с крупным городом был построен новый складской комплекс категории А. На стадии запуска комплекса генеральный директор поставил задачу перед директором по персоналу набрать в течение месяца значительное количество сотрудников — грузчиков, водителей штабелеров, кладовщиков. Предполагалось, что в ближайшее время компания начнет обслуживание двух крупных клиентов, для каждого из которых потребуется большое количество палетомест
*
на складе. Директор по персоналу предпринял отчаянные попытки набрать нужное количество персонала, использовал все свои связи, дневали ночевал в офисе. К назначенному сроку персонал был набран, но клиенты на складне заехали. Дело в том, что процессы, необходимые для их обслуживания, небыли своевременно отлажены. Эксперты со стороны клиентов провели анализ состояния дел, оценили риски возникновения проблем и не рекомендовали руководителям своих компаний пользоваться услугами данного склада до устранения выявленных несоответствий. Но персонал склада уже был набран и регулярно получал зарплату. Такая ситуация продолжалась несколько месяцев. Иными словами, решение генерального директора, принятое без согласования с другими менеджерами и без понимания реального состояния системы (степени ее готовности к работе и соответствия требованиям клиентов, привело к значительным потерям.
*
Палетоместо — единица складского хранения.

Глава 2. Сквозные процессы в организации
107
Пример.Гипермаркет
В одном из небольших подсобных помещений гипермаркета сотрудница достает из тележки сетку с картошкой, разрывает ее, сортирует картофель, отбирая негодный (гнилой, мятый и т. пи фасует в другие сетки меньшего размера. На вопрос, почему приходится делать эту операцию, сотрудница утверждает, что менеджер по закупкам закупает слишком дешевый, некачественный картофель. Каждый раз приходится его перебирать, а иногда мыть. Вероятно, менеджер по закупке решал свою задачу
— сокращение затрат компании на закупку товаров. Другая ситуация возникла в торговом зале на овощном островке. Среди разнообразия свежих, блестящих фруктов и овощей стояли пластиковые короба со сладким перцем. Основная масса плодов была гнилой. Местами перец потек. Директор гипермаркета на вопрос, почему такой товар оказался в зале (хотя ему место в мусорном контейнере, ответил, что этот перец им навязал категорийный менеджера ему, в свою очередь, поставщик по очень низкой цене. Но продать его все равно было невозможно. По словам одного из товароведов гипермаркета, существующая практика закупки овощей по самым низким ценам приводит к возникновению дополнительных операций переборки и фасовки товара. В результате падает прибыль компании. Вполне возможно, что по определенным позициям ассортимента закупать более дорогой, но качественный товар гораздо выгоднее. Пример. Завод по производству ЛДСП
Предприятие производит ламинированную древесностружечную плиту
(ЛДСП). Перед тем как ламинировать плиту, ее необходимо отшлифовать на специальном станке, использующем шлифленту в рулонах. Сложилась ситуация, когда при переходе от продукции одного поставщика к продукции другого технолог завода не мог некоторое время подобрать режим работы шлифовального станка. Расход шлифленты существенно увеличился. Пришлось закупать дополнительное количество расходного материала. Через некоторое время технологический процесс наладился и расход шлиф-ленты снизился, но отдел материально-технического снабжения продолжал формировать заявки на поставку в прежнем, завышенном количестве. Сотрудники московского офиса пересылали заявку зарубежному поставщику. Он исправно отгружал товара финансовая служба его оплачивала. Перевозчик привозил материал. Склад его хранил. Так продолжалось довольно долго (несколько месяцев. Проблема была выявлена,

108
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
когда на предприятии ощутили нехватку складских площадей для хранения шлифленты. По итогам анализа выяснилось, что на складах был накоплен почти годовой ее запас. Никто из руководителей структурных подразделений не взял на себя ответственность за сложившуюся ситуацию. Приведенные выше примеры показывают, что отсутствие уме- неджеров понимания организации как системы приводит к проблемам, которые выражаются в потерях и снижении эффективности деятельности.
2.2. Синергия
Еще одно важнейшее понятие, которое стоит рассмотреть, прежде чем мы поговорим о сквозных процессах, — это синергия. Синергия, или синергизм (от греческого вместе действующий) — это комбинированное воздействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их объединенное действие существенно превосходит эффект каждого отдельно взятого компонента и их суммы.
Где в организации возникает синергия Ответ на этот вопрос не так прост, как кажется. Рассмотрим, например, деятельность по подготовке договора. В ней обычно участвуют менеджер по продажам, инженер, юрист, менеджер по финансами т. п. Каждый из этих сотрудников в отдельности не сможет подготовить договор, соответствующий всем необходимым требованиям (адекватная проработка всех аспектов. Но, работая вместе, они этот продукт (договор) создают. Чем не эффект синергии Еще пример — процесс создания новой продукции, когда идея маркетолога превращается в пробный образец готового изделия. Можно вспомнить и другие случаи. По крайней мере данные примеры не противоречат определению, приведенному выше.
Некоторые специалисты считают, что синергетические эффекты возникают только при выполнении деятельности внутри рабочих групп, сформированных из специалистов различных функциональных

Глава 2. Сквозные процессы в организации
109
подразделений. Но, по сути, такая деятельность отличается от меж- функционального взаимодействия сотрудников, совместно решающих некоторую задачу, только по форме. Однако современные средства коммуникаций позволяют сотрудникам эффективно общаться, когда они находятся на своих рабочих местах в различных подразделениях, в том числе территориально удаленных друг от друга. Другие специалисты указывают на возникновение эффектов синергии лишь при физическом общении людей в группе и т. п.
Предположим, что эффекты синергии в организации могут быть различного рода и проявляться с неодинаковой силой. Для наших целей вполне достаточно считать, что один из важнейших эффектов синергии в организации возникает при совместной работе над общей задачей сотрудников различных структурных подразделений то есть при взаимодействии на межфункциональном уровне. Рассмотрим условия, необходимые для возникновения эффектов синергии на межфункциональном уровне наличие нескольких субъектов (организаций, подразделений,
—
специалистов);
возможность налаживания коммуникаций между субъектами;
—
единая система измерений:
—
ценности;
•
цели и показатели;
•
операционные определения;
•
наличие необходимых ресурсов для реализации эффектов си-
—
нергии;
наличие мотивации у сотрудников.
—
Во-первых, для возникновения синергии необходимо наличие нескольких субъектов (сотрудников, отделов, компаний) — это обязательное условие.
Во-вторых, между субъектами должна существовать возможность налаживания коммуникаций. Это простейшее требование

110
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
на практике может не выполняться. Рассмотрим некоторые примеры такой ситуации.
Пример.Административные барьеры
В крупной, солидной компании возведены коммуникационные барьеры между подразделениями. Дело в том, что руководители управлений строго запрещают своим сотрудникам общаться с коллегами из других подразделений. Все коммуникации (в том числе документооборот) осуществляются только через начальников управлений. Фактически руководители воздвигли административные барьеры для коммуникаций на меж- функциональном уровне. Эффекты синергии в этой организации сведены к минимуму. Такая ситуация, как правило, возникает в крупных, забюро- кратизированных компаниях или государственных структурах. Пример. Технические барьеры
Головной офис компании расположен в Москве, а филиалы — в различных городах России. Представим ситуацию, когда менеджер пишет письмо по электронной почте и рассылает его сотрудникам в филиалы. Сотрудники получают письмо и не успевают на него ответить из-за разницы часовых поясов и т. п. Отвечают наследующий день к обеду, а менеджер в Москве в это время уже занят другим делом. В результате обсуждение даже самых простых вопросов может затягиваться на несколько дней (если не недель. Конечно, эффект синергии при таком характере взаимодействия снижается.
Третье необходимое условие синергии — наличие единой системы целей и показателей для оценки результатов выполнения процессов (в том числе так называемых операционных определений. Если у сотрудников подразделений разное понимание ценности, создаваемой процессом для клиента, целей и показателей оценки их достижения (или они вообще отсутствуют, то получить эффект синергии при совместной работе сложно. Четвертое условие — наличие ресурсов, необходимых для осуществления межфункционального взаимодействия, прежде всего рабочего времени руководителей. Если менеджеры перегружены текущей работой, то им сложно оптимизировать взаимодействие
*
Рассмотрены в главе 1.

Глава 2. Сквозные процессы в организации
111
между подразделениями, налаживать коммуникации. В этом случае необходимо делегировать полномочия сотрудникам, высвобождать время руководителей и использовать его для налаживания меж- функциональных связей.
Пятое условие — наличие внутренней мотивации у сотрудников компании создавать эффекты синергии. Достичь необходимого уровня мотивации можно различными средствами, причем оплата труда не является самым эффективными простым путем. Это целесообразно делать за счет лидерства руководителей, заинтересованных в достижении синергетических эффектов.
Подводя итоги, можно сформулировать следующие тезисы:
организация — это сложная система, основу которой составляют люди;
при взаимодействии элементов системы (подразделений, сотрудников) возникают эффекты синергии, необходимые для достижения целей организации;
снижение эффективности межфункционального взаимодействия приводит к сокращению эффектов синергии и постепенному разрушению, деградации организации как системы. Руководителям организации нужны управленческие инструменты, которые могут помочь наладить эффективное межфункциональ- ное взаимодействие и тем самым сохранить организацию как систему. Один из таких инструментов — сквозные процессы
2.3. Сквозные процессы Прежде чем дать определение сквозного процесса, приведу практические примеры.
Пример. Выпуск газеты-меню
В городе существует сеть ресторанов. Присутствует управляющая компания, в состав функциональных подразделений которой включен отдел главного технолога. В его задачи входит разработка новых блюд, нового меню, обучение заведующих производством и поваров ресторанов, контроль качества

112
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
продукции кухни и т. д. Меню ресторана представляет собой так называемую газету, красочно оформленную. В ней размещаются цветные фотографии блюд, цены, реклама крепких напитков и т. п. По принятым правилам меню изменяется каждый квартал осуществляется ротация блюд, появляются новые, а плохо продаваемые выводятся из ассортимента. В связи с этим на каждый квартал разрабатывается и печатается новая газета-меню для всех ресторанов сети, причем в значительном количестве экземпляров (меню мнутся, пачкаются, их портят клиенты и т. п. В целом разработка нового меню и печать газеты — процесс, важный как для компании в целом, таки для внешних потребителей. Однако на практике с ним связаны некоторые проблемы несоблюдение сроков согласования нового меню и производства самой газеты (то есть к первому числу квартала новых газет-меню в ресторане нет);
несоответствующий дизайн обложки и фотографий;
—
наличие ошибок (например, неточности в ценах, несоответствие фотографий реально производимым блюдам);
низкое качество полиграфии;
—
прочее.
—
Указанные проблемы могут быть вызваны следующими причинами:
сотрудники не понимают свою роль в процессе подготовки газеты-
—
меню;
требования к промежуточным результатам работ и срокам их выполнения не установлены (калькуляции на блюда, фотографии, прайс-лист, текст рекламы партнеров, дизайн обложки и т. п.);
взаимодействие между сотрудниками носит хаотический характер;
—
никто, кроме генерального директора компании, не отвечает за качество конечного результата (газеты-меню) и сроки его получения.
Рассмотрим деятельность по созданию газеты-меню в виде сквозного процесса. На рис. 2.3.1 представлена его упрощенная схема. Чтобы газета была сформирована, напечатана и доставлена в рестораны сети своевременно ив надлежащем качестве, в процессе должны участвовать сотрудники управляющей компании, ресторанов, внешние поставщики и партнеры. На рис. 2.3.1 показаны операции процесса, последовательность их выполнения, необходимые документы, нормативные требования к срокам

Главный технолог У
К
С
ек ре та р
ь У
К
Ге не ра ль ны й директор УК
У
п р
а в
л я
ю щи й сетью Ди ректор поза к уп к
е
М
ен ед ж
ер пор ек ламе Подготовить перечень блюди предложения по ценам для нового меню Установить наценку Предоставить информацию по рекламе партнеров Заказать и получить макет газеты -м еню уди за й
н ера Рассмотреть проект нового меню. Провести обсуждение По ставить задачу по разработке макета газеты -меню Пр ед оставить макет нового меню на рассмотрение Внести изменения вменю Оформить протокол обсуждения Ут ве р
ди ть новое меню го числа п
осл
ед
не
го
мес
яц
а к
варт
а
ла
С гоп о е число последнего месяца каждого к
ва
р
та
ла
17
-г
о числа последнего месяца к
варт
а
ла
С гоп о е число второго месяца к
ва
р
та
ла
15
-е число- го месяца каждого квартала Пер ечень блюд, калькуляции Описания блюд пор аз делам, фото, идеи для новой газеты -м ен ю
Ут ве р
ж де но новое меню
17
-г
о числа последнего месяца к
варт
а
ла
Д
о го числа второго месяца
кв
ар
та
ла
НЕ
Т
ДА
О. К
.?
И
н формация он ац ен ке
И
н формация по рекламе партнеров Маке т газеты -м ен ю
Р
и с. 2
.3.
1
. Процесс разработки меню
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Конечно, схема процесса, представленная на рис. 2.3.1, далека от идеала. Но главное, что она позволяет:
увидеть процесс от начала до конца всем его участникам;
—
обсудить его;
—
договориться о требованиях к промежуточным результатами срокам их готовности;
утвердить схему процесса;
—
определить сотрудника, ответственного за процесс (то есть владельца процесса);
контролировать выполнение процесса в установленные сроки.
—
Кто в компании должен отвечать за получение результата рассматриваемого сквозного процесса Возможно, это главный технолог. Он мог бы координировать деятельность сотрудников из разных подразделений, контролировать сроки и проверять качество промежуточных результатов процесса, организовывать необходимые совещания и т. п. Конечно, это реально тогда, когда главный технолог не только квалифицированный специалист, но и хороший менеджер. Рассмотрение деятельности по созданию газеты-меню как сквозного процесса, его анализ, выявление и устранение проблем может дать положительный эффект. Пример. Обработка заказа клиента
На рис. 2.3.2 — схема процесса обработки заказа клиента. Этот пример — обобщение. Задача состоит в том, чтобы показать необходимость меж- функционального взаимодействия при выполнении этого процесса. Так, например, менеджер по продажам в ряде случаев не может обеспечить клиента исчерпывающей информацией по заказу. Ему приходится привлекать инженера-технолога, который глубже понимает техническую сторону заказа и способен ответить на вопросы клиента. В свою очередь, экономист планового отдела рассчитывает себестоимость заказа. От него тоже многое зависит. Отмечу, что все рассматриваемые сотрудники находятся в разных функциональных подразделениях. Если коммуникации между ними сложны и длительны, то обеспечить быстрое и качественное (например, без ошибок) обслуживание клиента на стадии приема заказа сложно. На рис. 2.3.2 выделенным курсивом обозначены некоторые типовые проблемы, которые могут возникать при выполнении рассматриваемого процесса.

Рис. 2.3
.2.
Фрагмент процесса обработки заказа клиента Клиент Мене д
ж ер по продажам Инж ен ер
-т ех но лог Экономист П
Э
О
М
ене д
жер по финансам Выполнить анализ заявки Уточнить технические детали Согласовать технические детали заказа Ув ед оми ть клиента о невозможности производства Опре делить возможность производства Пр ов ер и
ть договор По дг о
тови ть договор
Исправи ть договор
С
ф ормир ов ать заявку напр од ук ц
и ю ошибки в заявке неточная информация не хватает компетенции для к
а
че
ст
в
е
н
н
о
й
ко
н
су
л
ьт
а
ц
ии
;
— задержки при согласовании не хватает полномочий для в
е
д
е
н
и
я
переговоров
;
Инф ор м
ац и
я для клиента сроки корректировки ошибки при корректировке ошибки при оформлении договора сроки подготовки договора сроки проверки качество проверки задержки ошибки в расчетах расчет поп iiоiiлiiнiiоiiйii с
е
б
е
ст
о
и
м
о
ст
и
;
1
Ко н
ец процесса явка напр од ук ц
и ю
За явка напр од ук ц
и ю
Те хн и
че ск ая информация Проект договора Замечания есть Нужно уточнить технические детали Производство возможно

116
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Пример.Отправка оборудования клиенту На рис. 2.3.3 показан сквозной процесс отправки оборудования клиенту. Компания выпускает промышленное оборудование под заказ. После того как комплект оборудования изготовлен, собран и проверен, его необходимо разобрать, упаковать и отправить клиенту. Для этого отдел продаж делает две заявки в отдел логистики на отправку оборудования ив производственный отдел на подготовку его к отгрузке. В назначенный день подготовленное оборудование передают транспортной компании, которая осуществляет доставку. После доставки оборудование хранится какое-то время на складе клиента. Затем в его офис прибывает монтажная бригада производителя, которая осуществляет сборку. На рис. 2.3.3 предложена общая логика процесса и показаны типовые сложности, которые могут возникать на каждом его этапе. Например, при выполнении процесса разборка и упаковка оборудования нередки следующие проблемы:
не выдерживаются сроки подготовки оборудования к отгрузке не хватает упаковочных материалов, происходят задержки с подготовкой нужных документов и т. п есть потери комплектующих при разборке и упаковке отдельных узлов и агрегатов оборудования;
есть повреждения оборудования при упаковке;
—
имеется неправильная маркировка ящиков с частями оборудования;
—
прочее.
—
При сборке оборудования у заказчика возникают следующие проблемы:
задержки с началом сборки (неготовность заказчика или задержка приезда монтажной бригады);
неготовность помещений и необходимых коммуникаций (электроэнергия, вода, сжатый воздух и т. п.);
нехватка комплектующих (например, недоложили при отгрузке,
• потеряли при доставке);
ошибки в спецификации (неточности в документах потеря необходимых документов недостаточная компетенция сборщиков монтажной бригады отсутствие необходимых инструментов (забыли взять нехватка смазочных материалов прочее

Рис. 2.3
.3
. Отправка оборудования клиенту Отдел сбыта Отдел логистики Пр о
и зв од с
тв е
н на я бригада Тр ан спор тн а
я компания Мо н
та ж
н а
я бригада Кл иен тСф ормир ов ать заявку на отправку оборудования Сформировать заявку на сборку оборудования Подписать акт сдачи приемкиЗака за ть транспорт Разобрать упаковать оборудование Погрузить оборудование Доставить оборудование Собрать оборудование Хранить оборудование Разгрузить оборудование Выполнить пробный запуск оборудования Оборудование произведено Обору дование оплачено Оборудование доставлено Ко н
ец процесса Заявка на отправку об р
удова ни я
Заявк анат р анс порт Заявка нас б орк у оборудования Спецификация Специфик ация
ТС
Д
на оборудование Акт сдачи приемкиИн формация о готовности оборудования Уведомление од ост ав ке
— повреждения при разгрузке повреждения при хранении повреждения при доставке потеря части документации нарушение сроков доставки не вовремя подали транспорт повреждения при погрузке не выдерживаются сроки потери комплектующих повреждения при упаковке неправильная маркировка задержки с началом сборки неготовность помещений и коммуникаций нехватка комплектующих ошибки в спецификации недостаточная компетенция сборщиков отсутствие необходимых инструментов нехватка смазочных материалов ...
— ошибки в заявке ошибки в заявке ошибки в заявке ошибки в акте с
д
а
чи
/п
р
и
е
м
ки
;
— ошибки в з
а
я
в
ке
;
Заявк а на подготовку ко тп р
ав ке

118
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Таким образом, процесс отправки оборудования клиенту может оказаться длительными затратным. Походу его выполнения происходит множество отклонений, влияющих на качество выполненной работы и удовлетворенность заказчика. Если рассмотреть данный процесс как сквозной и оптимизировать его, то можно существенно повысить эффективность деятельности компании, поставляющей оборудование. Так чем же полезно компании выделение сквозных процессов Приведу только некоторые важные аспекты:
менеджмент рассматривает организацию как систему ире- ально управялет процессами;
сотрудники начинают видеть процессы целиком и понимают свою роль в удовлетворении потребностей клиентов;
улучшается взаимодействие вовлеченных в сквозные процессы подразделений (сотрудников) и, как следствие, возрастают эффекты синергии;
повышаются результативность, эффективность и качество процессов организация как система изменяется (становится более эффективной. Критерии выделения сквозных процессов
В разных источниках существует несколько определений сквозных процессов. Основное, универсальное определение содержит всего один критерий — процесс должен пересекать границы нескольких структурных подразделений. Однако этого недостаточно. Предлагаю обратить внимание на несколько факторов, важных для определения сквозного процесса.
Процесс можно считать сквозным (межфункциональным), если:
участниками процесса являются сотрудники различных структурных подразделений

Глава 2. Сквозные процессы в организации
119
деятельность в рамках процесса рассматривается на уровне отделов или сотрудников (операционный уровень);
существует возможность организации контроля оперативной деятельности по процессу и полученных результатов одним руководителем;
результат процесса важен сточки зрения достижения целей организации в целом (или существенной ее части) либо удовлетворения потребностей внешнего потребителя;
существует возможность значительного улучшения деятельности (усиления эффектов синергии) за счет оптимизации межфункционального взаимодействия в рамках процесса
*
Подчеркну, что сквозные процессы рационально определять на операционном уровне, то есть уровне операций, выполняемых конкретными сотрудниками. Рассмотрим вопросы определения сквозных процессов подробнее.
2.4.1. Определение границ сквозного процесса На рис. 2.4.1 схематично показаны различные варианты выделения сквозных процессов в организации. Например, взаимодействие начальника и его подчиненного в рамках одного структурного подразделения не следует рассматривать как сквозной процесс. Тоже можно сказать про взаимодействие нескольких сотрудников одного подразделения. Безусловно, при описании такого процесса можно использовать схему типа sweem line (плавательный бассейн, но этот процесс не будет сквозным. Наоборот, взаимодействие сотрудников различных отделов может рассматриваться в качестве сквозного процесса. При этом он может быть описан на уровне взаимодействия как отделов (уровень процессов отделов, таки отдельных сотрудников уровень операций сотрудников.
*
Такой сквозной процесс выделять целесообразно.
**
Схема процесса, на которой операции, выполняемые каждым его участником, показаны в отдельном столбце

120
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Отмечу, что любой процесс (в том числе сквозной) определяется его границами. Но выбор границ — это субъективное решение руководителей, участвующих в их определении и согласовании. На рис. 2.4.2 показан пример, когда в зависимости от определения границ получается либо два процесса, выполняемых внутри различных подразделений, либо один сквозной процесс. Называть какое-то одно решение, представленное на рис. 2.4.2, единственно верным некорректно. Оба имеют право на существование. При выборе второго варианта в процессе участвуют сотрудники двух различных подразделений, то есть он может рассматриваться как сквозной. Но можно ограничиться ива- риантом 1. Как принять правильное решение Практика показывает, что для достижения эффективного межфункционального взаимодействия (получения эффектов синергии) зачастую недостаточно структурировать деятельность внутри подразделений и согласовать входы/
выходы
*
. Необходимо, чтобы кто-то из руководителей видел сквозной процесс целиком и отвечал за его оптимизацию сточки зрения получения конечного результата. Стыковка процессов структурных подразделений по входам/выходам полезна, ноне в полной мере обеспечивает получение конечного результата.
*
Хотя само по себе согласование входов/выходов — важнейшая задача при внедрении процессного управления. Рис. 2.4.1. Границы сквозных процессов
Начальник отдела
Отдел
Сотрудник Сотрудник Начальник отдела
Отдел
Сотрудник Сотрудник ...
Управление
Директор управления
Начальник отдела
Отдел
Сотрудник Сотрудник Начальник отдела
Отдел
Сотрудник Сотрудник ...
Управление
Директор управления
Генеральный директор следует называть сквозным процессом не следует называть сквозным процессом

Рис. 2.4.2. Варианты определения границ процесса
Начало
Конец
Операция Операция Операция Операция 4
Конец
Операция 5
Конец
Операция 6
НЕТ
НЕТ
ДА
ДА
Документ «А»
Документ «Б»
Условие
Условие
Вариант 2 — сквозной процесс
Сотрудник А отдела Сотрудник Б отдела Сотрудник С отдела Сотрудник Д отдела 2
Начало
Конец
Операция Операция Операция Операция 4
Конец
Процесс Процесс Операция 5
Конец
Операция 6
НЕТ
НЕТ
ДА
ДА
Документ «А»
Документ «Б»
Условие
Условие
Вариант 1 — привязка к подразделениям
Сотрудник А отдела Сотрудник Б отдела Сотрудник С отдела Сотрудник Д отдела 2

122
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. На каком уровне целесообразно выделять сквозные процессы?
В этом пункте параграфа мы обсудим уровень, на котором следует выделять сквозные процессы в организации.
На рис. 2.4.3 показана цепочка процессов, проходящая через различные организации. Можно ли называть ее сквозным процессом Дано сточки зрения последующих практических приложений это нецелесообразно. На данном этапе рассмотрения (а это крупный, межорга- низационный уровень) называть процессы сквозными не имеет большого смысла. Для процессов такого уровня лучше использовать название цепочка создания ценности, ЦСЦ (см. главу 3). Для ее описания и анализа разработаны и применяются соответствующие методы.
На рис. 2.4.3 процесс показан на уровне бизнеса (даже нескольких бизнесов), а не подразделений и отдельных сотрудников. Назовем мы такой процесс сквозным или нет — суть вопроса от этого не изменится. Объект слишком сложный, чтобы можно было описать и проанализировать все важные взаимодействия на уровне сотрудников, работающих в рассматриваемых компаниях. Вряд ли в такой сложной системе можно определить процесс, в котором участвуют сотрудники из всех этих организаций (представляете, сколько метров будет занимать графическая схема такого процесса. Однако определение сквозного процесса на уровне операций сотрудников Рис. 2.4.3. Цепочка создания ценности
Произвести продукт «А»
Произвести продукт «Б»
Доставить по морю
Организация Организация Продать клиенту
Организация Организация Доставить оптовику
Доставить в магазин
Организация Организация 5

Глава 2. Сквозные процессы в организации
123
нескольких организаций в определенной части ЦСЦ вполне возможно (рис. 2.4.4). Выделение и оптимизация такого сквозного процесса может обеспечить усиление синергетических эффектов на уровне цепочки создания ценности.
Рассмотрим еще один примерна рис. 2.4.5. В филиале или
СБЕ
*
компании директор управляет тремя основными процессами закупкой сырья, производством и сбытом товара. Нужно ли рассматривать процесс, представленный на рис. 2.4.5, как сквозной Безусловно, нет.
Показанные на рисунке процессы фактически представляют собой почти всю деятельность данной организации. После выделения сквозного процесса «Закупка—Производство—Сбыт» что-либо проанализировать и потом изменить сложно. Придется декомпози- ровать процессы и переходить на операционный уровень. Уровень рассмотрения, представленный на рис. 2.4.5, слишком высок сточки зрения анализа и принятия конкретных решений по улучшению взаимодействия сотрудников различных подразделений. Но если мы рассмотрим, например, операционную деятельность по формированию
*
СБЕ — стратегическая бизнес-единица.
**
Для целей полного анализа бизнеса нужно построить схемы ЦСЦ.
***
Если каждый процесс выполняет только один сотрудник (малая компания, то процесс, представленный на рис. 2.4.5, можно считать сквозным. Рис. 2.4.4. Сквозной процесс на межорганизационном уровне
Произвести продукт «А»
Произвести продукт «Б»
Доставить по морю
Организация Организация Продать клиенту
Организация Организация Доставить оптовику
Доставить в магазин
Организация Организация 5

124
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
и согласованию заявки на обеспечение сырьем, то сквозной процесс выделить легко (см. нижнюю часть рис. 2.4.5). Также можно определить и другие сквозные процессы. Намой взгляд, подходящий уровень для определения сквозных процессов уровень подразделений, а лучше — сотрудников (то есть уровень операций, выполняемых сотрудниками. Именно для процесса такого уровня можно построить так называемые кросс-функциональные схемы, выполнить анализ и оптимизацию процессов. На более высоком уровне деятельность компании можно и нужно рассматривать в виде нескольких групп взаимодействующих процессов операционного уровня В главе 3 подробно описана методика построения архитектуры бизнес-процессов компании. Рис. 2.4.5. Процесс филиала
Филиал или СБЕ
Отдел закупки
Отдел сбыта
Цех
Закупка
Сбыт
Производство
Директор
Филиал или СБЕ
Отдел закупки
Отдел сбыта
Цех
Закупка
Сбыт
Производство
Директор

Глава 2. Сквозные процессы в организации 2.4.3. Возможность управления сквозным процессом
Представим себе, что мы выделили сквозной процесс, в котором участвуют шесть крупных структурных подразделений одной организации и два подразделения — другой. Всего в процессе участвуют около сотрудников, находящихся на разных должностях и уровнях управления. Сможет ли таким сложным процессом управлять один человек Иными словами, можно ли подобрать владельца процесса для такого сложного объекта управления Да, безусловно, но этому сотруднику потребуется:
разделить такой сквозной процесс на несколько частей (например, пять-шесть);
назначать отдельных сотрудников (пять-шесть) на управление этими частями (то есть создавать себе помощников, наделив их определенными полномочиями).
Что может произойти при попытке организовать управление столь сложным сквозным процессом Наряду с уже существующей в организации иерархической структурой управления появится еще одна — структура для управления сквозными процессами. Они будут конфликтовать между собой из-за ресурсов. Потребуется затратить существенные средства и время на решение этой проблемы, например переходя на матричную схему управления. Но стоит ли этим заниматься В конце главы 2 я даю развернутый ответ на этот вопрос и предлагаю двухуровневую систему управления сквозными процессами. Второй вопрос, который возникает при выделении слишком большого и сложного сквозного процесса, состоит в том, можно ли вообще разумным образом подобрать владельца процесса. Вполне вероятно, что такого человека в организации нет. Слишком высокие требования предъявляются к его компетенциям и знанию всех частей процесса.
*
Каждая из этих частей также может представлять собой сквозной процесс.
**
Многие западные консультанты рекомендуют такой подход. Однако на практике он не работает.

126
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Отмечу, что для чрезмерно сложного сквозного процесса трудно определить и согласовать границы. Слишком многоразличных событий и документов необходимо для этого проанализировать. Задача определения границ становится почти неразрешимой. Пример. Сквозной процесс управления договорами
В крупной машиностроительной компании руководитель подразделения по развитию предложил выделить и оптимизировать сквозной процесс управления договорами. Его попросили определить границы процесса и состав участников. Через две недели стало понятно, что в процессе участвуют около десяти крупных структурных подразделений организации, а количество задействованных сотрудников приближается к тремстам. При этом договоры могли быть различного вида, важности, срочности и т. п. Фактически определение сквозного процесса таким образом не позволило бы результативно выполнить его оптимизацию. Итак, масштаб (сложность) сквозного процесса должен быть разумным. Процесс следует выделять так, чтобы имелась возможность выбрать одного сотрудника (руководителя, способного эффективно управлять процессом без создания сложной иерархической структуры. Иначе говоря, при адекватном выделении сквозного процесса должен быть назначен его владелец (или сотрудник, ответственный за контроль процесса. Если при этом возникают затруднения, то лучше отказаться от определения такого чрезмерно сложного сквозного процесса или разбить его на несколько понятных и управляемых частей.
2.4.4. Важность результата сквозного процесса
При выделении сквозного процесса всегда следует помнить о важности его результата (результатов) для компании и/или ее потребителей. Не стоит увлекаться выделением множества незначительных сточки зрения результата сквозных процессов. Работа сними потребует много времени и сил, но эффект, скорее всего, будет незначительным. Прежде всего результаты сквозного процесса должны быть важны сточки зрения

Глава 2. Сквозные процессы в организации
127
достижения целей организации;
—
системной оптимизации ее деятельности;
—
улучшения коммуникаций между структурными подразделе-
—
ниями;
усиления синергетических эффектов, возникающих на меж-
—
функциональном уровне. Если результат сквозного процесса получает внешний потребитель организации и этот результат является для него значимым (важным, ценным, то такой процесс нужно выделить и оптимизировать. Сколько сквозных процессов должно быть в организации?
Замечания, рассмотренные в предыдущих пунктах, наверняка заставили вас задуматься а сколько вообще сквозных процессов следует выделять в организации По-моему, ответ на это вопрос прост.
Целесообразно выделять столько сквозных процессов, сколько нужно для обеспечения эффективного межфункционального взаимодействия структурных подразделений организации и усиления синергетических эффектов. Водной организации достаточно выделить и оптимизировать три сквозных процесса, а в другой может потребоваться более десяти и т. д. Вообще если собственники и руководители верхнего уровня оценивают деятельность компании как эффективную, то вряд ли они будут заинтересованы в выделении и оптимизации сквозных процессов. Этот инструмент может им понадобиться, когда:
наблюдаются конкретные проблемы при межфункциональ-
—
ном взаимодействии структурных подразделений То есть выделение и управление сквозными процессами рассматривается мной в качестве инструмента налаживания межфукнционального взаимодействия для решения задач бизнеса, получения синергетических эффектов и достижения высокой операционной эффективности.

128
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
эти проблемы приводят к потерям ресурсов (материальных, финансовых и т. д.);
эффективность деятельности организации в целом снижается поставленные собственниками цели достигаются лишь ча-
—
стично;
возникают центробежные тенденции (подразделения становятся самодостаточными и всячески стремятся отделиться, вести отдельный бизнес);
удовлетворенность внешних потребителей продукцией (услугами) организации снижается;
организация обюрокрачивается, становится инертной, снижается управляемость;
прочее.
—
Менеджмент может и должен рассматривать сквозные процессы как инструмент налаживания эффективного межфункционального взаимодействия структурных подразделений при создании результатов, важных для организации и ее клиентов. Отмечу, что не стоит забывать про такой простой инструмент процессного подхода, как согласование границ процессов по входам выходами событиям (без выделения сквозных процессов, который может применяться для улучшения межфункционального взаимодействия подразделений, но, как было отмечено выше, имеет ограничения.
2.5. Типовой перечень сквозных процессов
При выделении сквозных процессов в организации полезно опираться на их типовой перечень, однако разработать его не так-то просто. Более того, этот перечень будет различаться для организаций из разных отраслей, зависеть от размера компании, доступных средств коммуникации, культуры управления и других факторов. В табл. 2.5.1 приводятся примеры сквозных процессов

Таблица 2.5.1. Примеры сквозных процессов, объединенных в группы по условным категориям Наименование процесса
Результат процесса
Состав участников
Отрасль
1. Процессы управления
1.1
Процесс стратегического планирования Стратегия компании, стратегическая карта, карта сбалансированных показателей
Собственники, руководители верхнего уровня, отдел стратегического развития
Все
1.2
Процесс разработки, согласования и утверждения бизнес-плана
Бизнес-план компаний
Собственники, руководители структурных подразделений, проектный офис, внешние подрядчики Все1.3Процесс ценообразования компании
Генеральный директор, отдел продаж, отдел маркетинга
Все
2. Процессы обслуживания потребителей
**
2.1
Процесс обслуживания потребителей при приеме заказа
Информация для потребителя о возможности выполнения заказа, расчет стоимости продукции услуг, смета, спецификация заказа и т. п.
Отдел продаж, планово- экономический отдел, сметный отдел, юридический отдел, отдел главного технолога, отдел главного конструктора, генеральный директор, бухгалтерия
В2В
2.2
Процесс продажи автомобиля в салоне
Готовый к передаче автомобиль, документы на автомобиль, предметы дополнительной комплектации в салоне
Менеджер по продажам, мастер, менеджер склада, кассир, бухгалтер, страховой агент
Розничная продажа автомобилей
2.3
Процесс продажи в магазине строительных материалов
Строительные материалы, погруженные в автомобиль документация на материалы
Продавец, кассир, кладовщик, бригадир, грузчики, водитель грузового автомобиля
В2С, торговля
2.4
Процесс отгрузки товара со склада
Товар в автомобиле клиента, документация на товар
Отдел продаж, кладовщики складов, грузчики, бухгалтер
В2В, оптовая торговля
2.5
Процесс обслуживания клиента в медицинском центре
Результаты функциональной диагностики, карта пациента, рекомендации специалиста в том числе диагноз)
Менеджер на ресепшен, кассир, врачи — специалисты по функциональной диагностике
В2С, медицинские услуги. Процессы развития
3.1
Разработка нового изделия Документация на новое изделие, экспериментальные образцы и т. д.
Отдел маркетинга, отдел продаж, отдел главного конструктора, отдел главного технолога, отдел материально-технического снабжения, планово-экономический отдел, бухгалтерия
Все
*
Может быть также показан в разделе Производственные процессы **
Часть процессов этой группы можно было бы отнести к производственным процессам. В данную группу они выделены потому, что в них участвует потребитель продукции/услуг организации.

Наименование процесса
Результат процесса
Состав участников
Отрасль
3.2
Процесс разработки новой упаковки
Дизайн новой упаковки, документация по новой упаковке
Бренд-менеджер, отдел маркетинга, отдел качества, отдел снабжения, внешний подрядчик по дизайну
В2С
3.3
Процесс открытия нового магазина
*
Готовый к работе магазин
Генеральный директор, коммерческий отдел, проектный офис, отдел главного инженера, отдел снабжения и т. д.
В2С, ретейл
4. Производственные процессы
4.1
Процесс управления ассортиментом (товарной матрицей)
Ассортимент продукции товарная матрица)
Категорийные менеджеры, отдел закупок, директора магазинов, коммерческий директор, экономисты аналитического отдела и т. д.
В2С, ретейл
4.2
Процесс подготовки товара к отгрузке
Подобранный, упакованный товар
Отдел продаж, кладовщики складов, грузчики, водители и т. д.
В2В, оптовая торговля, логистический бизнес
4.3
Процесс подготовки, доставки и монтажа оборудования у клиента
Оборудование, смонтированное на площадке клиента документация
Отдел продаж, производственная служба, транспортная компания, страховая компания, монтажная бригада, представители заказчика
В2В, производство оборудования. Процессы обеспечения
5.1
Обслуживание и ремонт оборудования
Исправное, готовое к работе оборудование
Главный инженер, отдел главного механика, отдел главного энергетика В2В, промышленное производство Закупка оборудования и ЗИП
**
Оборудование (в цехах
ЗИП на складе организации
Главный инженер, отдел материально-технического снабжения, склад ЗИП, внешние подрядчики и др.
В2В, промышленное производство
5.3
Поиск и прием сотрудника на работу
Сотрудник, принятый на работу в организацию
Руководитель подразделения, отдел персонала, бухгалтерия, служба безопасности, внешние подрядчики
Все
6. Прочие процессы
6.1
Процесс организации празднования Нового года (8 Марта,
23 Февраля и т. п.)
Инфраструктура, подготовленная к празднику подарки мероприятия и т. д.
Инициативная группа, руководители подразделений, генеральный директор, внешние подрядчики
Все
Таблица 2.5.1 (окончание)
*
Может также рассматриваться в качестве проекта.
**
ЗИП — запасные части и принадлежности.

Глава 2. Сквозные процессы в организации
131
Пример. Сквозные процессы в ретейле
В качестве примера приведу перечень сквозных процессов из области ре- тейла. Перечень получен на основе наработок по структурированию процессов супер- и гипермаркетов с последующим обсуждением группой экспертов из разных компаний (директора по IT, бизнес-аналитики, коммерсанты. Обратите внимание, что представленные ниже сквозные процессы отличаются как по масштабам, таки по важности. Однако только первые восемь позиций расположены по убыванию возможного эффекта от автоматизации соответствующего сквозного процесса в Формирование ассортиментной матрицы (управление жизненным циклом товара).
Ввод данных о товаре в систему. Заказ товара у поставщика. Оперативное управление платежами. Заключение договоров с поставщиками товара. Планирование прихода товара на РЦ
6. Доставка товара с РЦ в магазины (в том числе формирование от. грузочных документов по магазинам — поданным фактического подбора товара на складе).
Заказ товара магазинами. Прием товара в магазине. Продажа товара на кассе. Переоценка товара в магазинах и на складе в связи с изменением цены в приходах товара.
Инвентаризация магазинов. Управление планограммами и выкладкой товаров. Возврат товара из магазинов. Формирование списков на возврат товара поставщику, включая
15. остатки такого товара на складе.
Резервирование товара на складе (в ячейках) под внутренние
16. и внешние заказы.
Перескладировки товара (изменение зон или ячеек хранения)
17. для оптимизации наполнения склада РЦ — распределительный центр

132
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Внутрискладские перемещения товара по участкам хранения/об-
18. работки, включая процесс подбора товара по заказам.
Управление ценами.
Бюджетирование.
20.
2.6. Сквозные процессы в системе процессов компании
Как показывать сквозные процессы в системе процессов компании?
*
Для ответа на этот вопрос рассмотрим несколько примеров. Пример. Сквозные процессы в области продаж
Компания оказывает логистические услуги. В рамках иерархического справочника процессов (системы процессов) определена группа процессов под названием Процесс активных продаж. В табл. 2.6.1 показан состав процессов, которые входят в эту группу. Курсивом выделены сквозные процессы.
Таблица 2.6.1. Состав процессов активных продаж
Наименование процесса
Ответственный за процесс
Участники процесса
Подготовка контактной базы клиентов
Руководитель ОП
**
Коммерсанты ОП
Работа на выставках (посещение, участие)
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП
Выполнение звонков (холодных, целевых)
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП
Обработка входящих звонков клиентов
(«дежурство»)
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП
Проведение первой встречи (презентация)
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП
Формирование коммерческого предложения клиенту
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП, логисты, специалисты таможенного отдела
Проведение повторных встреч
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП
Подготовка и заключение договора
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП, специалисты отдела по работе с постоянными клиентами
Передача клиента и заказав отдел по работе с постоянными клиентами
Руководитель ОП
Коммерсанты ОП, специалисты отдела по работе с постоянными клиентами, специалист службы CRM
***
*
Вопросы разработки архитектуры или системы бизнес-процессов компании подробно изложены в главе 3.
**
ОП — отдел продаж ***
CRM (Customer Relationship Management) — управление взаимоотношениями с клиентами

Глава 2. Сквозные процессы в организации
133
Рассмотрим, например, процесс Формирование коммерческого предложения клиенту — один из важнейших на стадии продажи услуг компании. От его эффективного выполнения зависит, воспользуется ли клиент услугами организации. Как показать, что процесс сквозной Только через состав его участников. Обратите внимание участниками указанного процесса являются не только коммерсанты отдела продажа этот отдел входит в коммерческую службу, но и сотрудники другого подразделения, которые не подчиняются коммерческому директору. Возникает вопрос почему данный сквозной процесс показан именно в структуре процессов продажа не вынесен в какую-либо другую таблицу и т. п Ответ прост. Важно не тов какой части системы будет показан процесса то, что он вообще корректно определен в качестве сквозного. Конечно, в данном случае рационально включить его в группу процессов, выполняемых сотрудниками коммерческой службы, так как эта группа взаимодействующих процессов в совокупности обеспечивает реализацию услуг компании. Но совершенно некорректно раздробить процесс формирования коммерческого предложения клиенту на части, каждая из которых выполняется в соответствующем отделе, а потом описать эти части в виде различных процессов в отдельных частях системы. При таком подходе мы потеряем главное — возможность увидеть сквозной процесс целиком и заняться его анализом и оптимизацией. Обратите внимание, что деятельность каждого подразделения состоит из процессов. Часть из них выполняется от начала до конца в рамках подразделения. Их можно условно назвать структурными или «сегментированными». Но всегда есть некоторые сквозные процессы, которые интегрируют работу подразделения в деятельность всей организации (сшивают деятельность функциональных подразделений между собой. В зависимости от функциональной направленности структурного подразделения доля сквозных процессов изменяется. Например, для коммерческой службы она существенно выше, чем для вспомогательных подразделений. Это понятно. Ведь деятельность по продажам — важнейшая для организации.

134
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Рассмотрим другой пример, представленный в таблице ниже.
Пример. Сквозные процессы в области инженерно-технического обеспечения деятельности
Торгово-производственная компания. В категории процессов Инженерно- техническое обеспечение определена группа процессов Обслуживание механического оборудования. Курсивом в табл. 2.6.2 выделен сквозной процесс.
Таблица 2.6.2. Процессы категории «Инженерно-техническое обеспечение»
Наименование процесса
Ответственный за процесс
Участники процесса
Еженедельный плановый обходи смазка оборудования
Механик
Слесарь-ремонтник (2 чел.)
Подготовка и выполнение срочного ремонта (по заявкам в сменном журнале мастеров)
Механик
Слесарь-ремонтник, электрогазосвар- щик, станочник широкого профиля, мастер производства
Выполнение планового ремонта механического оборудования
Механик
Слесарь-ремонтник, мастер производства ЗИП для механического оборудования
Механик
Слесарь-ремонтник, электрогазосвар- щик, станочник широкого профиля
Изготовление запасных частей на механическом участке
Механик
Слесарь-ремонтник, электрогазосвар- щик, станочник широкого профиля
Закупка ЗИП и инструмента для ремонта механического
оборудования
Главный механик
Механик, начальник склада, начальник отдела материально-технического
снабжения
Планирование потребности в ЗИП
Главный механик
Механик
Как видим, большая часть процессов выполняется силами сотрудников отдела главного механика. Дав этих процессах участвует несколько сотрудников. Безусловно, такие процессы удобно описывать и анализировать в виде диаграмм sweem line. Но сквозной процесс в данном примере только один — Закупка ЗИП и инструмента для ремонта механического оборудования.

Глава 2. Сквозные процессы в организации
135
Пример.Сквозные процессы в лаборатории
Торгово-производственная компания. В рамках иерархического справочника процессов определена группа процессов Входной контроль сырья. Курсивом в табл. 2.6.3 выделен сквозной процесс.
Таблица 2.6.3. Группа процессов Входной контроль сырья Наименование процесса
Ответственный за процесс
Участники процесса
Отбор и подготовка проб по сырью
Лаборант
—
Анализ зернового состава и влажности сырьевых материалов
Лаборант
—
Анализ химического состава сырьевых материалов
Инженер-химик- аналитик
—
Формирование заключений по партиям сырья
Начальник ЦЛ