Ваш бизнесможетбольше!
 Скачать 3 Mb.
|
|
ВАШ БИЗНЕС МОЖЕТ БОЛЬШЕ! Владимир Репин Бизнес-процессы Моделирование, внедрение, управление 2-е издание Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2014 УДК 65.012.123 ББК 65.291.216 Р41 Репин, В. В. Р41 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / Владимир Репине изд. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 512 c. ISBN Деятельность любой эффективной компании строится на процессах. Как определить ключевые процессы, как согласовать их и добиться улучшений Обо всем этом в новой книге ведущего эксперта по бизнес-процессам Владимира Репина. У вас в руках – нелегкое чтение, а книга, требующая проработки и осмысления. В ней десятки рисунков, таблиц, блок-схем и шаблонов документов, которых не найти в других открытых источниках УДК 65.012.123 ББК Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы тони было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс» © Репин В. В, 2013 ISBN 978-5-91657-907-9 © Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014 Оглавление Предисловие 11 Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 1.1. Зрелость компании в области процессного управления 1.2. Термины и определения процессного подхода 1.2.1. Структурная схема процесса 1.2.2. Границы процесса 1.2.3. Спецификации на входы и выходы процесса 1.2.4. Контроль входов/выходов процесса 1.2.5. Технология выполнения процесса 1.2.6. Окружение процесса 1.2.7. Классификация процессов 1.2.8. Показатели для управления процессом 1.2.9. Определение процессного подхода 1.3. Обоснование эффективности процессного подхода 1.3.1. Стабильность и воспроизводимость процесса 1.3.2. Вариации процесса 1.3.3. Экономическая целесообразность регламентации процесса 1.3.4. Структурированный процесс или самоорганизация 1.4. Концепция внедрения процессного подхода 1.4.1. Общее описание концепции Совершенствование процессов 1.4.2. Процессный подход на уровне организации в целом 1.4.3. Обеспечение организационного развития при внедрении процессного подхода 1.4.4. Управление процессами на уровне владельцев процессов 1.4.5. Краткое описание работы системы, построенной по концепции Совершенствование процессов 1.4.6. Важность выделения ресурсов на организационное развитие 1.4.7. Разработка собственной концепции внедрения процессного подхода 1.4.8. Концепция Формализация процессов 1.4.9. Краткое описание работы системы, построенной по концепции Формализация процессов 1.5. Принципы процессного подхода 1.6. Проект внедрения процессного подхода 87 1.6.1. Общее описание этапов проекта 1.6.2. Принятие решений 6 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Подготовка 1.6.4. Разработка процессной архитектуры организации 1.6.5. Разработка системы показателей 1.6.6. Организация управления процессами 1.6.7. Описание и регламентация процессов 1.6.8. Запуск цикла PDCA 98 1.7. Автоматизация процессного управления 1.8. Список литературы 102 Глава 2. Сквозные процессы в организации 2.1. Организация как система 2.2. Синергия 2.3. Сквозные процессы 111 2.4. Критерии выделения сквозных процессов 2.4.1. Определение границ сквозного процесса 119 2.4.2. На каком уровне целесообразно выделять сквозные процессы 2.4.3. Возможность управления сквозным процессом 2.4.4. Важность результата сквозного процесса 2.4.5. Сколько сквозных процессов должно быть в организации 2.5. Типовой перечень сквозных процессов 2.6. Сквозные процессы в системе процессов компании 2.7. Сквозные процессы и проекты 2.8. Подходы к управлению сквозными процессами 2.8.1. Способ 1 Ничего не менять 2.8.2. Способ 2 Организация группы вокруг процесса 2.8.3. Способ 3 Матричное управление 2.8.4. Способ 4 Куратор со стороны высшего руководства 2.8.5. Способ 5 Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше 2.8.6. Способ 6 Управление через регламенты 2.9. Управление сквозными процессами в масштабах компании 2.9.1. Локальные сквозные процессы 2.9.2. Группы сквозных процессов 2.9.3. Как организовать управление сквозными процессами и группами процессов 2.9.4. Выбор метода управления сквозными процессами 2.10. Владелец процесса ответственность и полномочия 2.11. Список литературы 159 Глава 3. Разработка системы процессов организации 3.1. Определение системы процессов организации 3.2. Цели разработки системы процессов организации 3.3. Различные подходы к построению системы процессов организации 3.3.1. Структурный подход к построению системы процессов компании 3.3.2. Продуктовый подход к построению системы процессов Оглавление 3.3.3. Система процессов компании как блюдо спагетти 3.3.4. Система процессов компании по методу CBM IBM 181 3.3.5. Построение системы процессов на основе анализа цепочек создания ценности 3.3.6. Выбор методики построения системы процессов 3.4. Методика построения системы процессов организации на основе анализа цепочек создания ценности 3.4.1. Методика построения 3.4.2. Использование отраслевых решений и материалов других компаний 3.4.3. Процессы или «процессные группы 3.4.4. Выявление сквозных процессов на основе анализа схем ЦСЦ 193 3.5. Разработка модели процессов на верхнем уровне 3.6. Определение процессов подразделений 3.7. Согласование границ процессов 3.8. Список литературы 208 Глава 4. Описание бизнес-процессов организации 4.1. Цели описания бизнес-процессов организации 4.2. Что нужно для успешного описания процессов в масштабах организации 4.2.1. Формулировка целей описания процессов 4.2.2. Нотация моделирования процессов 4.2.3. Репозиторий и среда моделирования процессов 4.2.4. Методики описания процессов 4.2.5. Наличие необходимых специалистов 4.3. Объектная модель организации 4.4. Архитектура типовой среды моделирования процессов 4.5. Структурные модели процессов организации 4.6. Модели процессов на операционном уровне 4.6.1. Нотации типа Work Flow 238 4.6.2. Простая блок-схема 241 4.6.3. Нотация ARIS eEPC 246 4.6.4. Нотация BPMN 250 4.6.5. Нотация Процедура среды моделирования Business Studio 253 4.7. Информативность графических схем процессов 4.8. Формирование регламентирующих документов на основе описания процессов 4.9. Особенности создания корректных схем процессов 4.9.1. Корректное определение границ процесса 4.9.2. Привязка к системе процессов 4.9.3. Декомпозиция — слишком длинные процессы 4.9.4. Процесс в процессе, или «Процессная грыжа 4.9.5. Примитивизация — рисование процесса по хвостам 4.9.6. Однородность процесса 8 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Связи между процессами, оборванные входы/выходы 286 4.9.8. Нарушение нотации моделирования 4.9.9. Проверка на здравый смысл 4.10. Рекомендации по внедрению среды моделирования процессов 4.11. Список литературы 296 Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации 5.1. Культура регламентации в российских компаниях 5.1.1. Низкий приоритет регламентации сточки зрения топ-менеджеров 298 5.1.2. Отсутствие культуры работы по стандартам 5.1.3. Устаревание нормативной базы при неадекватной и несвоевременной ее актуализации 5.1.4. Система стимулирования 5.1.5. Отсутствие нормирования труда в привязке к регламентам 5.1.6. «Исотизированные» (слишком общие) регламенты 5.1.7. Регламентация процессов производства при отсутствии регламентации процессов управления/развития 303 5.1.8. Отсутствие системы работы с регламентами 5.2. Минусы регламентации бизнес-процессов 304 5.2.1. Значительные затраты на регламентацию 5.2.2. Снижение творчества, инициативы сотрудников 5.2.3. Разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов 5.2.4. Снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений и как следствие — уход клиентов 5.2.5. Дополнительная нагрузка на персонал, снижение производительности 5.2.6. Увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов 5.2.7. Появление слишком сложных, забюрократизированных регламентов 5.2.8. Возможность так называемой итальянской забастовки 5.2.9. Возможная утечка информации о стандартах работы в другие организации 5.3. Плюсы регламентации бизнес-процессов 312 5.3.1. Формализация деятельности, обеспечение единого понимания требований сотрудниками 5.3.2. Согласование взаимодействия структурных подразделений организации 5.3.3. Выявление и устранение зон безответственности, пересечения ответственности 5.3.4. Формирование предпосылок для делегирования полномочий и повышения эффективности управления 5.3.5. Поиски внедрение изменений, повышающих эффективность процессов Оглавление 5.3.6. Прозрачность бизнеса 5.3.7. Повышение эффективности управления 5.3.8. Снижение рисков, связанных с уходом руководителей и специалистов 5.3.9. Повышение эффективности процессов подбора и обучения персонала 5.3.10. Создание возможностей для аудита бизнес-процессов и запуска системы непрерывного совершенствования (цикла PDCA) 316 5.3.11. Создание предпосылок для последующей эффективной автоматизации бизнес-процессов 316 5.3.12. Обеспечение возможности развития бизнеса 5.4. Система стандартизации бизнес-процессов 317 5.4.1. Определение системы стандартизации бизнес-процессов 318 5.4.2. Методы системы 5.4.3. Инструменты системы 5.4.4. Процессы системы 5.4.5. Персонал, необходимый для работы системы 5.4.6. Развитие системы 5.5. Объекты регламентации и структура нормативно-методических документов организации 5.5.1. Структурные НМД 324 5.5.2. Процессные НМД 324 5.5.3. Одноуровневый регламент выполнения процесса 5.5.4. Двухуровневый регламент выполнения процесса 5.5.5. Положение о подразделении и должностная инструкция 5.6. Процедура разработки и согласования НМД 331 5.6.1. Термины и определения 5.6.2. Нормативные ссылки 5.6.3. Структура НМД 334 5.6.4. Инициация разработки НМД 335 5.6.5. Разработка и презентация первой версии НМД 338 5.6.6. Согласование проекта НМД 340 5.6.7. Тестирование проекта НМД 343 5.6.8. Ввод НМД в действие 5.6.9. Хранение и выдача учтенных копий НМД 348 5.6.10. Контроль исполнения НМД 352 5.6.11. Отмена НМД 355 5.6.12. Кодирование НМД 356 5.7. Оценка качества НМД 358 5.8. Разработка графика регламентации 5.9. Контроль исполнения требований НМД 360 5.9.1. Самоконтроль 5.9.2. Контроль непосредственным руководителем 5.9.3. Контроль по показателям 10 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Внутренний аудит 5.9.5. Жесткая автоматизация процесса 5.10. Подходы к регламентации оптимизация или директива 5.10.1. Регламентация, основанная на результатах оптимизации 5.10.2. Директивная регламентация 5.11. Список литературы 370 Глава 6. Управление бизнес-процессами 371 6.1. Процессы управления 6.1.1. Процессы управления в системе процессов компании 6.1.2. Определение процессов управления на основе временных контуров 6.2. Чем вы управляете бизнес-процессами или схемами процессов 6.3. Объекты управления в рамках процесса 6.4. Разработка показателей для управления процессом 6.5. Оперативное управление процессом 6.5.1. Планирование процессов 6.5.2. Мониторинг процесса 6.5.3. Разработка и выполнение корректирующих действий 6.5.4. Совершенствование процесса на основе цикла PDCA 416 6.6. Список литературы 418 Заключение 419 Приложение 1. Система процессов APQC 421 1. Развивать видение и стратегию 2. Развивать продукты/услуги и управлять ими 3. Выполнять маркетинг и продавать продукты/услуги 427 4. Поставлять продукты и оказывать услуги 5. Управлять обслуживанием потребителей 6. Развивать человеческий капитал (персонал) и управлять им 7. Управлять информационными технологиями (IT) 445 8. Управлять финансовыми ресурсами 9. Приобретать, возводить недвижимость и управлять ею 10. Управлять охраной окружающей среды, здоровьем и безопасностью жизнедеятельности (EHS) 465 11. Управлять внешними связями 12. Управлять знаниями, улучшениями и изменениями 468 Приложение 2. Шаблон Регламент процесса» 473 Приложение 3. Шаблон Положение о подразделении» 483 Приложение 4. Шаблон Должностная инструкция» 491 Об авторе Предисловие Управление бизнес-процессами — важнейший элемент системы управления современной компании. Методики процессного управления активно развиваются. Появляются новые и совершенствуются существующие инструменты для описания и регламентации бизнес-процессов. Активно используются подходы и инструменты для управления процессами на основе показателей (метрик. Но собственниками руководителям компаний подчас не хватает системного понимания возможностей процессного подхода и методов его внедрения. Для совершенствования управления нужно системно представлять себе существующие возможности. Эта книга — окон- цепции внедрения и возможностях современных методики инструментов. Моя цель — передать системную картину, необходимые методики и практический опыт внедрения. Надеюсь, что осмысление опыта десятков консалтинговых проектов, проведения обучения сотрудников компаний позволит это сделать. Глава 1 посвящена общей концепции внедрения процессного подхода, разъяснению основных терминов и определений. В ней приводится обоснование эффективности внедрения процессного подхода, рассматриваются типовой план проекта внедрения и необходимые для этого методики и инструменты. В главе 2 обсуждается один из важнейших методов — определение, анализ и реорганизация сквозных (межфункциональных) процессов. Рассматриваются подходы к организации управления сквозными процессами в масштабах компании. Глава 3 раскрывает подход к построению системы бизнес-про- цес сов. В ней читатель узнáет о наиболее популярных методах, 12 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление найдет практические рекомендации по построению системы процессов компании и примеры. Глава 4 посвящена вопросам описания процессов на операционном уровне. Обсуждаются часто используемые методики моделирования, вопросы создания электронного репозитория * компании. Приводятся примеры схем бизнес-процессов в формате Work В главе 5 подробно описаны построение в организации системы стандартизации бизнес-процессов, плюсы и минусы регламентации. Рассмотрены процедуры управления жизненным циклом норматив- но-методических документов и автоматическая генерация регламентов при помощи современных систем бизнес-моделирования. Глава 6 посвящена определению процессов управления и разработке показателей для управления процессами. Приводятся примеры показателей. Обсуждаются вопросы мониторинга процессов и выполнения корректирующих действий, совершенствования процессов на основе цикла Надеюсь, что книга принесет пользу как собственниками руководителям компаний, таки специалистам подразделений организационного развития, бизнес-аналитикам, специалистам по менеджменту качества Репозиторий — см. определение нас Глава 1 Процессный подход концепция внедрения в организации. Зрелость компании в области процессного управления Чтобы успешно внедрить процессный подход к управлению, руководители компании должны четко понимать, в чем заключается про- цессное управление, как будут выделяться и управляться процессы организации, почему такой подход эффективен. Концепция должна восприниматься не только интуитивно, но и формулироваться в конкретных терминах: бизнес-процесс (процесс); — архитектура процессов; — владелец процесса; — описание процесса; — регламентация процесса; — стабильность процесса; — улучшение процесса; — автоматизация процесса и т. д. Пример. Президент одной компании очень увлекался процессным управлением и гордился своими достижениями на этом фронте. Однажды к нему в офис пришел консультант по управлению. Президент рассказывал про свою «процессную работу и отметил, что у него каждый сотрудник знает, что такое процесс. Консультант предложил проверить. 14 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Вместе с президентом они прошлись по офису и заглянули в одну из комнат. Президент спросил у сотрудника А скажи-ка нам, что такое процесс Тот подскочили четко выпалил То, что имеет входи выход!» Еще пример. Сотрудники одной из компаний на вопрос, внедрен ли у них процессный подход, ответили Да, конечно. Еще три года назад мы описали процессы и распечатали регламенты. С тех пор они хранятся вон в том шкафу…» Руководителю организации важно не только самому проникнуться идеей процессного управления, но и донести свою убежденность до сотрудников. Именно поэтому исключительно важны система терминов и концепция внедрения. Опыт показывает, что успеха добивались те компании, руководители которых создали собственную логичную и понятную концепцию внедрения процессного подхода и, прикладывая в течение нескольких лет немалые усилия, сумели ее реализовать. Важно создать систему управления, неотъемлемой частью которой станет управление процессами. Такую систему невозможно внедрить в приказном порядке или купить (например, в виде какой-либо автоматизации. Вопрос, скорее, в создании определенной культуры работы с процессами на всех уровнях управления. В главе 1 приводятся необходимые термины и определения, аза- тем обсуждается концепция внедрения процессного управления. Руководители организаций могут использовать материалы этой главы для уточнения собственного видения целей и задач внедрения про- цессного подхода, концепции внедрения, для разработки основных методических документов в области процессного управления * Глава написана для тех, кто готов положить в основу своей деятельности систему управления, основанную на процессном подходе. Перед тем как приступить к освоению методов процессного управления, оцените уровень зрелости своей организации. Для этого есть несколько способов, и я приведу пример одной из возможных * Например, Методика управления процессами организации — базовый методический документ, содержащий описание терминов и определений процессного управления, принципы, концепцию внедрения и необходимые методы работы с процессами. Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 15 моделей * . Концепция уровней зрелости процесса (Process Maturity Levels) была создана в Институте программной инженерии (Soft - ware Engineering Institute, SEI) при Университете Карнеги—Меллона в е гг. В ее основу положена работа Уотса Хамфри. Впервые разработанная для поддержки анализа зрелости процесса программирования, последняя версия, интегрированная модель технологической зрелости (Capability Maturity Model Integrated, CMMI), была обобщена для любого из широкого спектра процессов враз- личных организациях (рис. 1.1.1). Приведу краткое описание каждого из уровней, указанных на рис. 1.1.1. * Рассматриваемый подход описан в Исследовании в области моделирования бизнес-процессов» за 2011 год компании BPTrends, перевод которого размещен на сайте www.FineXpert.ru Уровень 1. Процессы не определены Уровень 5. Процессы непрерывно совершенствуются Культура героев Уровень 2. Определены некоторые процессы Процессы совершенствуются на уровне рабочей группы или подразделения Уровень 3. Определено большинство процессов Определение и реинжини- ринг процессов на уровне организации Уровень 4. Процессы находятся под управлением Систематическое измерение и управление процессами Процессные команды непрерывно совершенствуют процессы Рис. 1.1.1. Обзор основных уровней зрелости по модели СММI 16 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Уровень 1. Процессы не определены Организации уровня 1 не используют процессную идеологию. Часто их называют организациями, которые держатся на героях. При выполнении работы сотрудники прилагают героические усилия, чтобы успеть закончить ее вовремя и отчитаться перед руководством. В такой компании невозможно рассчитать, какие ресурсы требуются для выполнения тех или иных процессов. Уровень 2. Определены некоторые процессы Впервые обращаясь к процессам, организации, как правило, начинают с попытки определить, какие из них ключевые или наиболее часто используются. На этом этапе руководители не представляют себе компанию целиком как совокупность взаимодействующих процессов, а фокусируются на конкретном процессе. У организаций уровня может быть определено несколько основных процессов. Уровень 3. Определено большинство процессов В организациях уровня 3 идентифицирована основная часть процессов. Существуют модели (описания) ключевых бизнес-процессов. У руководства есть понимание того, какими управлять. В большинстве организаций уровня 3 разработана архитектура (система) процессов. В случае возникновения проблем выявляются процессы, которые их вызывают. Затем анализируются и устраняются причины проблем. Уровень 4. Процессы находятся под управлением Организации уровня 4 вышли за пределы простого определения процессов. В них менеджеры проводят мониторинг и анализируют процессы с использованием системы показателей, принимают решения по оптимизации процессов. Пример. Компания, в которой давно внедрена система бизнес-модели ро ва- ния, создан и используется репозиторий бизнес-процессов, контролируется исполнение регламентов по процессам, внедрена система управления эффективностью для оперативного мониторинга и управления процессами, * BPM (Business Performance Management) — управление эффективностью деятельности (бизнеса Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 17 относится к уровню 4. В такой компании (а это, скорее всего, крупный, устойчивый бизнес) есть необходимое количество штатных специалистов, профессионально владеющих методами моделирования бизнес-процессов, разработкой и анализом KPI * и т. п. Эти специалисты могут осваивать и внедрять сложные методики и инструменты в области управления бизнес-процессами. Уровень 5. Процессы непрерывно совершенствуются В организациях уровня 5 процессы не только находятся под управлением, но их постоянно совершенствуют. На каком уровне зрелости находятся российские компании Считаю, что большинство российских организаций находится на первом или на втором уровне зрелости, некоторые приближаются к третьему, небольшая часть — к четвертому. Очень мало организаций, работающих на пятом уровне. Намой взгляд, для определения зрелой с процессной точки зрения организации можно использовать следующие критерии: наличие и поддержание в актуальном состоянии архитектуры (системы) бизнес-процессов компании (система действующая система стандартизации (регламентации) деятельности (в первую очередь процессов использование системы класса ECM *** для поддержки жизненного цикла норматив но-методических документов (регламентов, положений, инструкций); наличие и активное использование для мониторинга, анализа, улучшения и стимулирования системы показателей (метрик) по бизнес-процессам; используется система BI **** /BPM; * KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности BPA (Business Process Architecture) — система для разработки архитектуры бизнес-процессов компании ECM (Enterprise Content Management) — управление корпоративной информацией BI (Business Intelligence) — бизнес-анализ, бизнес-аналитика. Под этим понятием чаще всего подразумевают программное обеспечение, созданное для помощи менеджеру в анализе информации о своей компании и ее окружении Рис. Структурная схема процесса Деятельность по преобразованию ресурсов Деятельность по управлению Входы Вы ходы Входы По треб и те ли Вх оды Вх оды Вх оды Вх оды Ре сур сы по управлению процесс а Ре сур сы по управлению Обеспечивающие ресурсы Преобразуемые ресурсы Преобразованные ресурсы Ресурсы по управлению Ресурсы по управлению процесс а Кон тур рег улирования (о пе р ат и вн ог о управления про цессом ) ПР ОЦЕС С По ст авщ и ки По ст авщ и ки Рег улир ов ание процесса оперативное управление Улучшение процесса Деятел ьн ость по управлению (на более высокому ровне иерархии управления Глава 1. Процессный подход концепция внедрения в организации 19 наличие компетентных специалистов в области моделирования, анализа и регламентации бизнес-процес сов в каждом функциональном подразделении; наличие центра компетенции (департамента отдела) по организационному развитию с представителями в каждом департаменте (функциональное подчинение); автоматизация наиболее важных сквозных процессов в BPMS — * 1.2. Термины и определения процессного подхода. Структурная схема процесса На рис. 1.2.1 представлена структурная схема процесса. Она является универсальной и может быть использована для анализа процесса любого уровня, вплоть до элементарных операций. Это базовая схема для понимания сущности процесса как некоторой части деятельности организации. Процесс включает в себя деятельность по преобразованию ресурсов и деятельность по управлению. Сформулируем определение: |