Ваш бизнесможетбольше!
 Скачать 3 Mb.
|
|
АААА — буквы и цифры, определяющие вид документа. Возможные комбинации этой части кода показаны в табл. Таблица 5.6.6. Коды документов № Наименование НМД Код 1 Структура организации ОС 2 Положение о коллегиальном органе управления ПКО 3 Классификатор КЛС 4 Справочник СПР 5 Документированная процедура ДП 6 Регламент процесса управления РПУ, РПУ1, РПУ2 Положение о подразделении ПП 8 Регламент процесса РП1, РП2 9 Спецификация СП 10 Должностная инструкция ДИ Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации 357 РПУ1, РП2 — один из возможных вариантов представления информации о форме регламентирующего документа. Так, РПУ1 означает одноуровневый регламент процесса управления, РП2 — двухуровневый регламент и т. п. АААА-00-00-00 — первая пара цифр обозначает номер подразделения организации, за которым закреплен НМД. Таблица кодов подразделений формируется в соответствии со структурой организации, как показано в табл. Таблица 5.6.7. Коды подразделений организации № Наименование подразделения 00 Предприятие в целом 10 Служба ГД (например, канцелярия) 20 Служба управления продуктами 30 Коммерческая служба 31 Отдел по работе с клиентами 32 Отдел продаж … 40 Производственная служба … 50 Финансовая служба 60 … АААА-00-00-00 — вторая пара цифр определяет порядковый номер документа данного типа в базе НМД организации. АААА-00-00-00 — третья пара цифр определяет номер версии НМД. * Регламенты управления разрабатываются для стандартизации деятельности руководителей Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Оценка качества НМД Оценка НМД специалистами (например, внутренними аудиторами) весьма субъективна. Чтобы снизить степень этой субъективности, полезно формализовать оценку документов при помощи определенных инструментов таблиц оценки, шкал и т. п. Ниже приводится пример таблицы, позволяющей формализовать субъективную оценку качества разработки регламентирующего документа. Таблица анализа НМД Наименование НМД № Требование Соответствие требованию. Соответствие методике процессного управления 1.1 Полнота описания (проверка на основе ________ структурной схемы процесса * ) 1.2 Единые правила и требования к описанию процессов 1.3 Степень подробности при определении требований к деятельности и ресурсам (недостаточная, разумная, чрезмерная адекватность описания процесса и его подпроцессов 1.4 Степень подробности и адекватность описания управления процессом. Статус документа 2.1 Утвержден, не утвержден и т. д. 2.2 Своевременность актуализации 2.3 Кодировка документа (есть/нет, адекватность) 2.4 Наличие ответственного за актуализацию документа. Структура документа 3.1 Наличие и подробность промежуточных разделов 3.2 Логичность, последовательность изложения 3.3 Связность текста (наличие перекрестных ссылок, ссылок на другие регламенты, стиль текста См. главу 1. Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации 359 № Требование Соответствие требованию 3.4 Наличие информации разного типа (обязательные требования, рекомендации, примеры и т. д избыточность 3.5 Смешивание информации разного типа и детализации 3.6 Наличие и качество иллюстраций (схем, рисунков, таблиц) 3.7 Стандарты (стандартные шрифты и т. п. Оценка со стороны конечного пользователя 4.1 Удобство для работы (оглавление, список терминов, ссылки на другие документы и т. п.) 4.2 Можно ли быстро найти нужную информацию 4.3 Возможность практического использования графических схем 4.4 Потенциальная возможность практического использования. Прочие замечания 5.1 Наличие грамматических и орфографических ошибок. Замечания по разделам 6.2 Выводы по результатам анализа регламента. 2. 5.8. Разработка графика регламентации Деятельность по регламентации ресурсоемка. Поэтому ею нужно квалифицированно управлять. Один из важнейших инструментов при этом — график регламентации. По каждому НМД этот график может содержать следующую информацию: наименование бизнес-процесса (подразделения, должности); — тип НМД; — 360 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление номер и дата распоряжения о разработке НМД; — плановая дата готовности НМД к утверждению; — должность и ФИО ответственного разработчика; — состав рабочей группы по НМД (должности и ФИО); — список согласующих лиц (должности и ФИО); — стадия разработки НМД (см. ниже); — номер и дата приказа о вводе НМД в действие (для утвержденных НМД); проблемы (риски) при разработке НМД; — ожидаемая дата готовности НМД к утверждению; — прочее. — В табл. 5.8.1 представлена одна из возможных форм графика разработки НМД и примеры ее заполнения. График разработки НМД ведется вили в другой удобной для этих целей программе). В графике отображается текущий статус разработки документа разработка первой версии, презентация, разработка второй версии, тестирование, разработка третьей версии, утверждение и ввод в действие. Для утвержденных и введенных в действие документов в столбце Стадия разработки делается запись «Действует». Форма графика может быть изменена. Например, дополнена некоторыми столбцами (дата утверждения НМД и т. д. Контроль исполнения требований НМД Рассмотрим вопрос контроля исполнения требований НМД. Можно выделить шесть основных возможностей (направлений) такого контроля: Самоконтроль. 1. Контроль непосредственным руководителем. Табл. График разработки НМ Д * № Н аименование процесса подразделения дол ж- нос ти ) Ти п НМ Д № распоряжения о разработке Контроль- наяда таОт в а зрабо тчик С о став рабочей группы Согласуют Стадия разработки Примечания Процедура управления нормативном ет одической документацией внутреннего происхождения ДП0 1 от Помощник Г Д ГД , помощник Г Д , бизне сана ли тик Во дк ин * О К ГД , К Д Р аз работка второй версии Формирование коммерческого предложения клиенту РП1 0 2 от Коммерческий директор КД, менеджер по продажам Тони ко в Д. С, бизне сана ли тик Пивк ин К. С ГД , К Д Те ст ирование Срок тестирования до … числа 3Ан али з деятельности коммерческой службы за неделю РПУ1 0 3 от Коммерческий директор КД, бизнеса на ли тик Те кило ва ЭВ ГДПр ез ен та ци я Н азна чена на 20. 0 5. 20 12 … * ФИО изменены Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Контроль по показателям. Внутренний аудит. Жесткая автоматизация. Контроль, интегрированный в процесс. 5.9.1. Самоконтроль Самоконтроль предполагает, что исполнитель самостоятельно отслеживает выполнение требований нормативного документа. Чтобы он это делал, необходимо несколько условий: знание стандарта и умение им пользоваться (быстро находить нужные требования в зависимости от ситуации); внутренняя мотивация выполнять требования стандарта; — инструменты самоконтроля; — ресурс времени. — Исполнитель должен хорошо знать стандарт/набор стандартов, по которым он действует. Кроме того, ему необходимо уметь быстро находить нужную информацию в документе, читать графические схемы бизнес-процессов и т. д. Сами стандарты должны быть доступны исполнителю в бумажной, а лучше в электронной форме если это возможно и рационально). Внутренняя мотивация исполнителя делать работу правильно по стандарту) — следствие ряда факторов, таких как действующая система материального стимулирования, корпоративная культура организации, наличие руководителя-лидера, осознание рисков (в том числе лично для себя, возникающих от неправильно выполненной работы. К полезным инструментам самоконтроля можно отнести контрольные листки, чек-листы, таймшиты, журналы и т. д. В этих документах исполнитель периодически отмечает факт и/или результат выполнения наиболее важных операций процесса. Кроме того, инструментом самоконтроля могут служить отчеты, заполняемые исполнителем в конце рабочего дня/смены. Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации Отмечу, что исполнителю нужен ресурс рабочего времени для осуществления самоконтроля — то есть при выполнении процессов на эту работу должно отводиться пусть незначительное, но вполне конкретное время. Контроль непосредственным руководителем Руководитель может и должен проверять соблюдение требований НМД по процессам, проводя: непосредственный визуальный контроль работы исполнителей; — аудит соблюдения требований на основе анализа документальных подтверждений выполненной работы. Периодически руководитель может визуально наблюдать за работой сотрудников, проверяя, соблюдают ли они стандарты. Нет сомнений, что он сам при этом должен знать эти стандарты лучше всех. Поэтому в первую очередь следует проверять знания и навыки самого руководителя. Это возможно, например, при проведении очередной аттестации (если они бывают в компании). Кроме визуального контроля руководитель может проводить аудит исполнения требований стандартов сотрудниками. При этом он проверяет: наличие документов, подтверждающих выполнение стандартов (рабочие документы, журналы и т. п.); формальное содержание документов (соответствие шаблонам, наличие необходимых данных и т. п.); содержательный анализ документов (проверка на профана- — цию); результативность и эффективность выполнения работы (если соответствующие показатели можно рассчитать). Аудит должен проводиться в соответствии с планом работы подразделения. Его результаты следует фиксировать, чтобы их всегда можно было проверить 364 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Контроль по показателям Контроль исполнения требований стандартов по бизнес-процессам на основе показателей возможен, когда: процесс стабильно выполняется; — для процесса подобраны адекватные показатели (метрики); — фактическая информация для расчета показателей по процессам достоверна и оперативна; накоплена статистика измерений показателей за определенный период (для возможности определения нормальных границ хода процесса); действует система мониторинга хода и результатов процесса по указанным показателям. При соблюдении этих условий можно по отклонениям показателей судить об исполнении требований стандартов/регламентов или об отсутствии отклонений от устоявшейся практики работы (если регламенты не документированы. Если стандарты выполнения работы перестают выполняться (возникают нарушения, то этот факт сразу находит отражение в значении показателей. Проводить мониторинг динамики изменения значений показателей может как непосредственный, таки вышестоящий руководитель. Если в компании внедрена система управления эффективностью (Business Performance Management), то ряд наиболее важных показателей доступен для мониторинга руководителям нескольких уровней на их индивидуальных панелях управления. Внутренний аудит Один из традиционных способов контроля исполнения стандартов по процессам — внутренний аудит. Как правило, для его проведения создается специализированное подразделение, в состав которого входят квалифицированные специалисты. Деятельность по аудиту регламентируется стандартом проведения внутренних аудитов. Они выполняются по годовому/квартальному Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации плану. Руководителей подразделений, в которых будет проводиться аудит, предупреждают заранее. Аудит может проводиться при помощи: анализа рабочей документации по процессу; — визуального наблюдения за сотрудниками, выполняющими — процесс; проведения интервью при помощи перечня контрольных во- — просов; анализа причин снижения результативности и эффективности процессов (при помощи различных методик). По итогам аудита формируется отчет, предоставляемый руководителю подразделения, в котором проводился аудит, и кому-то из заместителей гендиректора (этот руководитель — куратор соответствующих процессов). Важно подчеркнуть, что к результатам аудита относятся не только перечень выявленных недостатков в работе и нарушений требований стандартов по процессу, но и анализ причин отклонений и подробные рекомендации по улучшению процесса, в том числе путем совершенствования соответствующих регламентов — то есть аудит следует в первую очередь рассматривать как инструмент развития. Жесткая автоматизация процесса Если часть работ (или весь процесс) зашита в автоматизированную систему при помощи некоторого программного продукта, сотрудник вынужден четко следовать заранее спроектированному сценарию. Этот сценарий может изменяться в соответствии с некоторыми правилами, но и они установлены заранее. В большинстве случаев можно не сомневаться, что процесс будет выполнен с соответствии с установленным стандартом. Однако и автоматизация не гарантирует абсолютную точность. Сотрудники иногда ошибаются при вводе данных или вводят заведомо некорректные данные. Они могут выполнять работу дольше, чем положено, и т. п 366 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Поэтому сейчас активно развивается целый класс систем, предназначенных для автоматизации операционных процессов. Это так называемые системы Business Process Management (BPMS). Некоторые горячие сторонники полагают, что процессный подход возможен только при внедрении указанных средств автоматизации. Намой взгляд, это слишком узкий подход к использованию процессных принципов организации деятельности, хотя внедрение BPMS в определенных случаях полезно для компании. Хорошая система позволит сотрудникам самим описывать свою деятельность и быстро перенастраивать процессы. Но BPMS — это техническое средство, инструмент. Эффективность его применения зависит от квалификации специалистов. Внедряя систему, нужно одновременно налаживать коммуникации и разрушать межфункциональные барьеры, обучать менеджеров управлять процессами и вовлекать персонал в деятельность по улучшению процессов. Тогда компания сможет получить значительный эффект от автоматизации. Подходы к регламентации оптимизация или директива? В этом параграфе рассмотрим два принципиально разных подхода к регламентации процессов. Первый подход можно условно назвать регламентация, основанная на результатах оптимизации, авто- рой — директивная регламентация. Регламентация, основанная на результатах оптимизации Рассмотрим подход к регламентации процессов, основанный на их оптимизации. Руководитель подразделения (возможно, он же является и владельцем процесса) получает от вышестоящего руководства цели и показатели для управления процессом. Они служат ему ориентиром при оптимизации процесса. Чтобы приступить к ней, руководитель создает команду по процессу. В нее входят сотрудники — участники Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации рассматриваемого процесса, а также представители процессов- поставщиков и процессов-потребителей. Существуют различные способы организации командной работы. Когда команда сформирована, руководитель ставит передней цели по оптимизации процесса. Команда выполняет его тщательный анализ. Этот этап может занять от двух недель до полутора месяцев. Чем сложнее и значимее процесс, тем больше времени потребуется. Походу анализа выявляются проблемы, связанные с выполнением процесса, и устанавливаются их причины. Когда причины установлены, переходят к разработке мероприятий по улучшению. После согласования предложений по совершенствованию процесса и выделения необходимых ресурсов команда совместно с сотрудниками компании приступает к реализации мероприятий. При этом осуществляются изменения и выполняется многократное повторение процесса для закрепления у персонала навыков по новым/измененным методам работы. После выполнения мероприятий команда проверяет, достигнуты ли цели по совершенствованию процесса. Если да, то может потребоваться закрепление наработок на практике, а эффективного метода работы — в регламенте. Тогда команда разрабатывает/ корректирует регламент выполнения бизнес-процесса (возможно, комплект регламентирующих документов. После утверждения регламента его требования доводят до остальных сотрудников и обучают их новым методам работы. Цели, границы, проблемы, процессы и масштабы соответствующих изменений могут быть разными. Поэтому состав и длительность работы команд существенно варьируются от случая к случаю. Возможно, над оптимизацией процессов будут работать специальное подразделение (отдел развития, центр инноваций, служба качества, отдел по бизнес-процессам и т. пили привлеченный внешний консультант. Общее одно — регламентация осуществляется после оптимизации бизнес-процесса, когда сотрудники обучены ивы- полняют работу в соответствии с установленными требованиями. При данном подходе оптимизация бизнес-процессов требует времени, ресурсов и приложения определенных усилий руководителями 368 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Директивная регламентация Рассмотрим подход, условно названный директивная регламентация. Он состоит в следующем. Ставится цель по реорганизации процесса. Это может сделать как вышестоящий начальник, таки сам руководитель. Затем разрабатывается регламент процесса. Делать этот может: сам руководитель; — сотрудник подразделения, назначенный руководителем; — межфункциональная рабочая группа; — специализированное структурное подразделение (например, отдел развития); внешний консультант; — прочее. — При разработке учитывается видение руководителей и специалистов того, как правильно должен выполняться процесс. Видение это обычно субъективное и не всегда подтверждается практикой. Но поскольку времени и ресурсов для его проверки путем выполнения нескольких циклов процесса нет, эти соображения принимаются и включаются в регламент как требования к процессу. Вся надежда руководителей при таком подходе возлагается на последующую серию согласований текста регламента на межфункциональном уровне. Считается, что чем больше руководителей и грамотных специалистов согласует регламент, тем лучше. Бесконечные согласования приведут к тому, что регламент устроит всех, а для его практического выполнения не придется значительно менять существующие методы работы (или это будут поверхностные изменения). Когда межфункциональное согласование не требуется, руководитель может внедрить регламент волевым решением и попытаться заставить сотрудников его выполнять. Если у него хватит сил и времени для жесткого контроля исполнения требований, то регламент будет внедрен. Если нетто изменения останутся на бумаге Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации Рассматриваемый подход имеет ряд недостатков. Главный из них в том, что можно работать с бумагой, а нес реальным процессом. Для описания процесса на бумаге нужно гораздо меньше усилий, чем для его реальной оптимизации. В итоге в компании растет гора бумажных регламентов (как нередко бывает при внедрении СМК), а процессы остаются почти неизменными и недостаточно эффективными. Мы рассмотрели два диаметрально противоположных подхода к созданию регламентов выполнения процессов. Подводя итоги, еще раз подчеркну, что: если требования к процессам не закреплены документально отсутствуют регламенты, стандарты и т. п, то совершенствовать процессы трудно или вообще невозможно; если руководитель не проверяет требования, установленные в документах, то регламенты не работают (выполняемые процессы частично или полностью не соответствуют требованиям регламента); если руководитель формально разрабатывает и административно вводит в действие регламенты, то чаще всего они не работают если регламентации предшествуют оптимизация бизнес- — процессов и обучение сотрудников, а исполнение требований регламентов потом оперативно контролируется руководителем, то улучшение процессов возможно. Итак, чтобы регламенты процессов действительно работали, руководители всех уровней обязаны повседневно контролировать исполнение их требований и организовывать командную работу по оптимизации и последующей стандартизации процессов. В компании должна быть создана система совершенствования процессов, в которой регламенты являются только одной, но достаточно важной частью 370 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Список литературы Репин В. В. Бизнес-процессы компании построение, анализ, регламентация М. : Стандарты и качество, Репин В. В, Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М. : Стандарты и качество, 2004. Елиферов В. Г, Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. — 3. М. : Инфра-М, Николаева С. А, Шебек СВ. Корпоративные стандарты от концепции до инструкции М. : Книжный мир, 2002. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. — М. : Стандарты 5. и качество, 2007. Глава Управление бизнес-процессами Глава 6 посвящена практическим вопросам управления бизнес- процессами компании. Рассматриваются подходы к определению процессов управления, разработке показателей для управления процессами и некоторые другие вопросы. Процессы управления. Процессы управления в системе процессов компании С практической точки зрения важен вопрос определения и описания процессов управления. В качестве примера рассмотрим модель APQC, версия. Содержит ли она процессы управления В определенном смысле — да. Перечислю некоторые процессы, содержащие термин управлять. Управлять стратегическими инициативами. Управлять портфелем продуктов/услуг… 2.1.5. Управлять жизненным циклом продуктов/услуг… 3.5. Разрабатывать планы по продажами управлять ими. Управлять продажами. Управлять спросом на продукты/услуги… 4.1.4.2. Управлять запасами незавершенного производства… Процессы, содержащие термин управлять, появляются в модели APQC без всякой системы, то есть в какой-то части модели они есть, где-то их нет, где-то использованы другие слова (разрабатывать, развивать, согласовывать и т. п. Обратим внимание, что модель * Об этой модели говорилось в главе 3. Перевод модели на русский язык представлен в приложении 1. 372 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление не привязана к какой-либо организационной структуре. Итак, APQC может содержать следующие процессы управления: Вариант 1. Процессы управления объектами управления (стратегия, планы продаж, продукты и услуги, запасы и т. п.). Вариант 2. Процессы управления процессами (управление процессами продаж, оперативное управление производством, управление процессами технического обслуживания). Вариант 3. Процессы управления структурными подразделениями (управление отделом продаж). На мой взгляд, модель AQPC содержит процессы управления объектами (вариант 1), причем они описаны весьма произвольно. Как же описать процессы управления в системе процессов компании Какие это процессы Если модель была построена по процесс- ному принципу (например, на основе ЦСЦ — цепочек создания ценности, то как отобразить в ней процессы управления структурными подразделениями Это лишь некоторые вопросы, возникающие при попытке структурирования процессов управления организации. На основе опыта построения системы процессов компаний было выбрано следующее методическое решение: включать в модель в качестве первой категории системы процессов категорию Управление компанией»; определять и показывать процессы управления процессами в виде отдельной процессной группы для каждой категории процессов; процессы управления структурными подразделениями (административное управление) определять и включать в отдельную от общей системы процессов модель (структура этой модели может соответствовать организационной структуре компании). В качестве пояснения приведу следующий пример (табл. 6.1.1): * Про процессные категории и группы см. главу 3. Глава 6. Управление бизнес-процессами 373 Таблица 6.1.1. Пример процессной категории «Инженерно-техническое обеспечение» * Процессная категория Процессная группа Процесс 8. Инженерно-техническое обеспечение. Управление процессами инженерно-технического обеспечения. Разработка и согласование графика ППР * на год по механическому оборудованию. Разработка и согласование графика ППР на месяц по механическому оборудованию. Формирование бюджета по закупке ОГМ ** на год. Формирование бюджета закупки по ОГЭ *** на год. Разработка и согласование графика ППР на год по энергетическому оборудованию. Разработка и согласование графика ППР на месяц по энергетическому оборудованию. Контроль исполнения мероприятий по устранению причин аварий. Обслуживание механического оборудования. Поддержание инфраструктуры предприятия. Обеспечение легковыми грузовым автотранспортом. Обслуживание энергетического оборудования. Обеспечение энергоносителями. Поддержание информационно-коммуникационной инфраструктуры предприятия … Обратите внимание на процессную группу 8.1 — Управление процессами инженерно-технического обеспечения. Бóльшая часть процессов управления в ней сводится к планированию процессов обслуживания механического и энергетического оборудования, * ППР — планово-предупредительный ремонт ** ОГМ — отдел главного механика *** ОГЭ — отдел главного энергетика 374 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление инфраструктуры предприятия. Явно не хватает контроля, анализа и оперативного управления. Но это реальный пример, он отражает фактическую ситуацию в компании. Другой пример — процессная группа Управление процессами продаж — представлен в табл. Таблица 6.1.2. Пример процессной категории «Продажи» Процессная категория Процессная группа Процесс 4. Продажи. Управление процессами продаж. Разработка/пересмотр стратегии развития в области продаж. Планирование продаж на год 4.1.3. Планирование продаж натри месяца/месяц 4.1.4. Корректировка плана продаж на второе полугодие. Мониторинг и контроль исполнения планов продаж. Формирование аналитических отчетов по продажам. Формирование ежемесячных отчетов по исполнению планов продаж. Формирование еженедельных отчетов по дебиторской задолженности. Управление улучшениями процессов в области продаж. Продажа дистрибьюторам. Продажа в сети. Продажа на экспорт. Развитие каналов сбыта. Обслуживание заказов клиентов. Управление трейд-маркетингом … В табл. 6.1.2 есть категория 4.1 — Управление процессами продаж. Фактически в ней представлены процессы планирования, Глава 6. Управление бизнес-процессами 375 мониторинга и анализа, которые выполняет руководитель, отвечающий запродажи в целом. Это процессы управления процессами или процессы управления подразделениями Скорее первое. Определение процессов управления на основе временных контуров Теперь рассмотрим подход, позволяющий структурировать процессы управления в разрезе временных контуров. Отвлечемся ненадолго от классификации процессов и подумаем а какую деятельность выполняет руководитель Предлагаю типовой список, сформированный на основе временных контуров управления: Ежедневный (даже ежечасный) контур управления управление оперативной деятельностью: личное выполнение ряда действий (операций) в операционных процессах (как правило, для руководителей среднего и нижнего уровня); оперативный контроль так называемых экземпляров процесса (если используется система Work Flow или мониторинг и контроль операционных процессов (визуальный, по документам, по оперативным показателям принятие оперативных управленческих решений (координация работы исполнителей, разрешение конфликтных ситуаций и т. д.). Еженедельный контур управления: — анализ деятельности за неделю; • анализ деятельности за неделю по отдельным сотрудниками принятие решений по материальному стимулированию; планирование работы на неделю (определение целей и задач, определение требуемых ресурсов, координация работы сотрудников); выборочный контроль соответствия входящих и исходящих ресурсов пооперационным процессам 376 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление контроль состояния оборудования и среды • * ; управление проектами (планирование, контроль, координация и т. д.); согласование закупок ТМЦ для нужд подразделения визирование счетов); • Ежемесячный контур управления: — анализ деятельности за месяц и подготовка отчета; • формирование плана наследующий месяц (квартал); • закрытие табелей за месяц; • разработка графика ТО на месяц; … • Ежеквартальный контур управления: — анализ деятельности за квартал и подготовка отчета; • уточнение плана и бюджета подразделения наследующий • квартал; заключение договоров на поставку ТМЦ; • … • Ежегодный контур управления: — анализ деятельности за год и подготовка отчета; • формирование плана и бюджета отделана следующий год; • формирование графика отпусков сотрудников; • формирование графика обучения сотрудников * Температура, влажность, освещенность и т. п ** ТО — техническое обслуживание Глава 6. Управление бизнес-процессами 377 В данном примере присутствуют как процессы управления процессами, таки процессы управления подразделениями. Полезно структурировать деятельность каждого руководителя компании подобным образом, выполнить анализ и понять, насколько эффективно он занимается управлением. Однако сложно включать такие списки процессов управления в общую систему процессов компании. Дело в том, что система процессов не совпадает (и не должна совпадать) со схемой организационной структуры компании. Поэтому для описания процессов управления под конкретных руководителей желательно создавать отдельную модель. Приведу несколько примеров структур процессов управления для руководителей, находящихся на различных должностях. Пример. Структура процессов управления начальника отдела продаж (ОП) Ежедневный контур управления: проведение ежедневных совещаний: — проверка интенсивности работы сотрудников за предыдущий • день; проведение совещаний с сотрудниками по итогам встречи • с клиентом; подготовка отчета по проведенным встречам выборочная проверка и согласование коммерческих предложений по сделкам; подготовка личного отчета по работе задень анализ продаж за неделю, формирование и согласование отчета: — подготовка и проведение совещания ОП определение целевых сегментов Ежемесячный контур управления: анализ продаж за месяц, формирование и согласование отчета; — корректировка плана посещения выставок и семинаров на месяц; — аудит соблюдения стандартов сотрудниками ОП; — подготовка ежемесячного бюджета ОП; — подготовка и проведение совещания ОП 378 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Ежегодный контур управления: анализ результатов работы отдела за год; — проведение собрания по результатам года; — подготовка годового бюджета ОП; — формирование графика отпусков сотрудников ОП; — формирование плана выставок на год (участие, посещение); — подготовка предложений по корректировке системы оплаты и стимулирования труда ОП. В этом примере отражены в основном административные процессы, то есть процессы управления подразделением. В меньшей степени процессы управления процессами. Пример. Структура процессов управления начальника транспортного отдела (ТО) Ежедневный контур управления: анализ доставок за предыдущий день; — анализ отчетов диспетчеров, контроль дисциплины; — учет и контроль пробега автомобилей; — учет и контроль норм выработки; — планирование внутренних доставок. — Еженедельный контур управления: контроль состояния автотранспорта; — анализ деятельности ТО за неделю; — планирование внешних доставок. — Ежемесячный контур управления: корректировка потребности в автотранспорте на квартал/месяц; — анализ работы водителей и экспедиторов за месяц; — закрытие табелей по сотрудникам ТО; — формирование отчетности и анализ деятельности ТО за отчетный — период; анализ, разработка/корректировка графиков доставки Глава 6. Управление бизнес-процессами 379 Ежеквартальный контур управления: корректировка потребности в автотранспорте на квартал/месяц; — заключение договоров на услуги; — приобретение/замена автомобилей; — корректировка системы оплаты водителей и экспедиторов; — анализ, разработка предложений и корректировка графиков доставки по дистрибуции; формирование отчетности и анализ деятельности ТО за квартал. — Ежегодный контур управления: планирование потребности в автотранспорте на год; — формирование бюджета ТО на год; — формирование графика отпусков сотрудников ТО на год; — формирование графика ТО и ремонта автотранспорта на год; — формирование отчетности и анализ деятельности ТО за год. — В этом примере встречаются как процессы управления процессами, таки процессы управления подразделениями. Пример.Структура процессов управления вице-президента компании по функциональному направлению Ежедневный контур управления: рассмотрение текущих проблем и принятие оперативных управленческих решений в пределах своих полномочий * ; формирование поручений сотрудникам управления; — выполнение срочных поручений вышестоящих руководителей — компании. Еженедельный контур управления: проведение еженедельной планерки с директорами департаментов управления (по пятницам с 12.30 до согласование и предоставление отчета управления на планерку функционального блока Такая формулировка нечетко определяет процесс, но была оставлена руководителем 380 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление анализ еженедельных отчетов сотрудников по приоритетным — проектам. Ежемесячный контур управления: получение и анализ отчетов по работе сотрудников за месяц; — планирование выделения ресурсов наследующий месяц (например, планирование командировок сотрудников); контроль выполнения планов и достижения КПЭ — * сотрудниками управления; проведение секторной группы по функциональному направлению е число месяца). Ежеквартальный контур управления: корректировка плана по выделению ресурсов наследующий квартал; — согласование и утверждение планов сотрудников управления на квартал; контроль исполнения планов сотрудников за предыдущий квартал; — контроль достижения сотрудниками управлении запланированных КПЭ; — согласование/корректировка плана проведения аудитов; — участие в экспертной группе. — Ежегодный контур управления: формирование личного плана работы и КПЭ на год; — разработка и утверждение плана проведения аудитов функциональных подразделений в регионах на год; согласование и утверждение планов сотрудников управления на год; — согласование и утверждение КПЭ сотрудников на год; — контроль исполнения планов сотрудников за прошедший год; — оценка и утверждение фактически достигнутых сотрудниками КПЭ; — формирование плана разработки (пересмотра/актуализации) — нормативно-методических документов, регламентирующих процессы управления; формирование плана управления на год с выделением ресурсов КПЭ — ключевой показатель эффективности Глава 6. Управление бизнес-процессами 381 Этот пример в основном содержит процессы управления подраз- делением. Пример.Структура процессов управления директора по производству Ежедневный контур управления: анализ отчета по производству за сутки, принятие оперативных — решений; проведение оперативного совещания с ИТР департамента производства обход производственных участков; — контроль расстановки производственного персонала; — согласование/реализация решений по несоответствующим материалам (в рамках своей компетенции). Еженедельный контур управления: подготовка к еженедельному совещанию у президента; — согласование плана производства и графика загрузки оборудования наследующую неделю; анализ отчета по человеческим ресурсам, формирование заявки на человеческие ресурсы; анализ и согласование отчета по производству за неделю; — согласование заявок на закупку ТМЦ. — Ежемесячный контур управления: анализ и согласование предварительного плана производства на месяц; согласование плана производства на месяц; — формирование отчета по КПЭ производства за месяц; — согласование графика ТО, ремонта и уборки оборудования на месяц; — согласование графика платежей на месяц; — анализ и согласование ежемесячного отчета по производству; — согласование табеля по ИТР департамента производства (два раза в месяц ИТР – инженерно-технический работник 382 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление согласование табелей по сменам (два раза в месяц); — согласование заявок на закупку ТМЦ. — Ежеквартальный контур управления: согласование плана производства на квартал по месяцам; — анализ и согласование отчета по производству за квартал; — формирование потребности в ТМЦ наследующий квартал. — Ежегодный контур управления: анализ и согласование плана производства на год; — анализ и согласование бюджета департамента производства на год; — анализ и согласование отчета по производству за год; — формирование отчета об исполнении бюджета производства за год; — согласование плана капитального ремонта и модернизации обо- — рудования; согласование графика отпусков ИТР департамента производства; — разработка и расчет КПЭ производства на год; — разработка и расчет показателей СМК (системы менеджмента качества) для производства на год; формирование отчета по СМК в части производства за год. — Пример. Структура процессов управления заведующего кафе Ежедневный контур управления: ежедневный утренний обход кафе; — анализ деятельности кафе за предыдущие сутки; — контроль соблюдения стандартов обслуживания в торговом зале, на кухне ив баре. Еженедельный контур управления: проведение еженедельной планерки с администраторами, барменами, заведующим производством и сотрудниками кухни; контроль заявки на столовую и барную посуду и столовые приборы, составленную в понедельник администратором дневной смены; работа с жалобами Глава 6. Управление бизнес-процессами 383 Ежемесячный контур управления: подготовка и согласование плана работы кафе на месяц; — анализ работы кафе и подготовка отчета о работе кафе за месяц; — рассмотрение и утверждение графиков работы сотрудников кафе; — осуществление поощрений и наказаний сотрудников кафе; — заключение договоров с поставщиками алкогольной продукции, контроль деятельности поставщиков алкогольной продукции; организация и выполнение обучения персонала на рабочих местах; — проведение аттестации персонала кафе; — выполнение контроля наличия необходимой разрешительной документации и лицензий. Как видно из приведенных примеров, существенная часть работы руководителя связана с планированием ресурсов (человеческих в том числе, организацией работ, контролем, расчетом зарплаты сотрудников, формированием отчетов руководству. Деятельность по непосредственному управлению операционными процессами также занимает долю времени руководителя. Замечу, что структурное подразделение выполняет и/или участвует в нескольких операционных процессах, имея при этом одного руководителя — начальника подразделения. Чем ниже по иерархической лестнице находится руководитель, тем меньше у него процессов управления подразделением и тем больше процессов управления операционными процессами. На верхнем уровне руководства (директор, замдиректора, начальник департамента) доля работы руководителя, связанная с управлением операционными процессами, минимальна. На нижнем уровне управления начальник отдела, руководитель сектора, группы, участка и т. п) доля работы по управлению операционными процессами выше. Но она никогда не достигает 100%. Случаи назначения руководителей нижнего уровня исключительно на управление операционными процессами встречаются очень редко (несмотря на рекомендации премудрых западных книжек по менеджменту. Чаще им приходится совмещать административное управление подразделением и управление операционными процессами 384 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Если мы определили процессы в рамках границ структурного подразделения, то вполне можем описать процессы управления в разрезе контуров (как было показано выше. Если же мы выделяем сквозные бизнес-процессы и назначаем их владельцев (с разной степенью полномочий, то описывать процессы управления этими сквозными бизнес-процессами лучше отдельно (то есть вне контуров управления структурным подразделением. (О назначении владельцев сквозных процессов я рассказал в главе Вообще для компании наиболее важны, как правило, именно сквозные процессы. Процессы управления ими могут быть делегированы сотрудникам организации, занимающим должности заместителей начальников отделов, ведущих специалистов, специалистов. Таким образом, структурное управление деятельностью (работа руководителя) легко описать при помощи контуров, а чисто процессное управление — продумать при описании соответствующего сквозного процесса. Очевидно, что контуры управления могут применяться также для структурирования процессов управления сквозным процессом. Чем вы управляете бизнес-процессами или схемами процессов? Когда в компании ведется работа по структурированию и описанию бизнес-процессов, часто возникает следующая ситуация. Процесс определен, его схема описана и согласована, но реализуют его совершенно разные сотрудники. Более того, они могут находиться враз- ных подразделениях. В этом случае мы имеем дело с типовыми процессами, или, другими словами, типовыми процедурами деятельности. Сточки зрения описания и хранения моделей в соответствующей среде моделирования этот факт никаких проблем не вызывает, нос точки зрения реального управления не все так гладко. Для простоты рассмотрим разницу между управлением схемами процессов и собственно бизнес-процессами на примере из практики Глава 6. Управление бизнес-процессами 385 Директор одной торговой компании решил, что нужно навести порядок в бизнесе — сделать его прозрачным, понять, наконец, кто из сотрудников чем должен заниматься. Надоело мириться с непрозрачностью, спонтанностью, а также героизмом тех, кто просто должен трудиться так, как того требует руководство. В первую очередь за счет описания и регламентации процессов директору хотелось улучшить коммерческий результат. Был инициирован проект по описанию и регламентации, в рамках которого предполагалось за короткий срок (два-три месяца) определить и закрепить в стандартах наиболее важные процессы работы компании. Описание начали с коммерческой службы, структура которой представлена на рис. 6.2.1. Эту службу возглавляет коммерческий директор (КД), у которого в подчинении несколько отделов, в том числе отдел продаж (ОП) и его начальник (НОП). У начальника отдела продаж в подчинении несколько менеджеров по продажам. Процесс Процесс Процесс Процесс Процесс Процесс Процесс Процесс Процесс Процесс Процесс Процесс Подготовка коммерческих предложений Переговоры Звонки Процессы, выполняемые менеджерами ГД КД НОП Менеджер Менеджер Менеджер Рис. 6.2.1. Структура и процессы 386 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Все менеджеры по продажам ОП выполняют одинаковую работу: звонят потенциальным клиентам, чтобы договориться о встрече; — проводят переговоры, предлагая услуги компании; — формируют и отправляют клиентам коммерческие предло- — жения; заключают договоры на оказание услуг (на рис. 6.2.1 этот процесс не показан); прочее. — По факту заключения договора клиент передается в другой отдел коммерческой службы для последующего сопровождения сделок. Рабочая группа, которая включала бизнес-аналитиков и специалистов, разработала структуру процессов ОП, которая была согласована с генеральным (ГД) и коммерческим директорами. Она включала: «Список 1 * Бизнес-процесс управления ОП, в том числе. 1.1. Анализ продаж ОП за неделю. Корректировка плана стимулирования продаж. Проведение еженедельной планерки. … Бизнес-процесс выполнения звонков (холодных, целевых. Бизнес-процесс проведения переговоров. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений. Бизнес-процесс подготовки и заключения договора. Прочее. Исполнителем процесса управления являлся НОП. Исполнителями остальных процессов — менеджеры ОП Список процессов управления приводится в виде небольшого фрагмента. Глава 6. Управление бизнес-процессами 387 В соответствии с лучшими практиками были разработаны кросс-функциональные схемы бизнес-процессов, как показано на рис. 6.2.2. Походу разработки схемы процессов обсуждались командой менеджеров и специалистов, не раз корректировались. В результате полученные схемы бизнес-процессов отражали видение генерального директора того, как должна выполняться работа менеджерами по продажам (рис. Отмечу, что эти схемы были разработаны в кросс-функциональ- ном формате (диаграммы swim line — дорожки плавательного Процесс Процесс Процесс Процесс Процесс Процесс Процесс Процесс Процесс Процесс Процесс Процесс Подготовка коммерческих предложений Переговоры Звонки Процессы, выполняемые менеджерами ГД КД НОП Менеджер Менеджер Менеджер Стандарты выполнения процессов Рис. 6.2.2. Схемы процессов 388 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление бассейна»). Несмотря на то что процессы простыв них принимают участие различные специалисты отделов коммерческой службы и других подразделений (например, в процессе Подготовка коммерческих предложений. Это межфункциональные (сквозные) процессы. Затем сформировали регламенты в MS Word, содержавшие схемы бизнес-процессов, таблицы с описанием операций, приложения с формами используемых документов. Одним словом, были разработаны и утверждены стандарты работы компании в области продаж. Оценивая проделанную работу, руководитель пришел к выводу, что все сделано корректно и с учетом лучших практик моделирования и регламентации бизнес-процессов. Однако ему все-таки казалось, что чего-то не хватает. Руководитель размышлял примерно так при выполнении работы менеджер ОП должен следовать утвержденным стандартам — выполнять последовательность шагов, представленных в схеме бизнес- процесса. Нов документе изображена идеальная схема. На практике менеджер делает примерно 40–50 звонков в неделю. При этом в 60% случаев он соблюдает требования стандарта (но это предположение еще нуждается в аудите, в 30% отклоняется от них из-за особенностей клиента, а в 10% случаев вообще говорит что хочет. Сточки зрения бизнеса имеет значение число звонков, которое сделал менеджер за неделю, а еще интереснее — какое количество из них завершились переговорами с клиентом. Кроме того, много переговоров — это хорошо, но немаловажен их результат — объем заключенных сделок, общая выручка и маржа по сделкам. Иными словами, для управления были бы полезны следующие показатели по каждому менеджеру ОП (за неделю, месяц): количество встреч/количество звонков, количество контрактов/количество звонков, количество контрактов/количество переговоров, маржа от сделок/количество звонков Глава 6. Управление бизнес-процессами 389 маржа от сделок/количество переговоров; — выручка; — маржа от сделок/зарплата менеджера и т. п. — Полезно рассмотреть показатели не только каждого менеджера, но и ОП в целом. Таким образом, реальные объекты управления — это деятельность и каждого менеджера, и всего отдела. Важно оценивать и анализировать результативность и эффективность работы каждого сотрудника в отдельности. Потом можно принимать управленческие решения — менять менеджеров, систему мотивации, стандарты работы (те самые схемы бизнес-процессов), оборудование телефоны, компьютеры, программное обеспечение и т. п. Сточки зрения отделав целом можно изменить процессы управления, механизмы коммуникаций, мотивацию, планограмму посадки менеджеров в помещении, закрыть доступна развлекательные сайты (типа www.anekdot.ru и т. пили изъять из офиса чайники холодильник. В общем, можно и нужно управлять массой факторов, а не только схемами бизнес-процессов. Немного подумав, руководитель набросал измененный перечень процессов: «Список 2 1. Бизнес-процесс продаж ОП в целом. Бизнес-процесс управления ОП, в том числе. Анализ продаж ОП за неделю. Корректировка плана стимулирования продаж. Проведение еженедельной планерки. … 2. Бизнес-процесс продаж ОП в целом, в том числе. Бизнес-процесс выполнения звонков ОП в целом, включая подпроцессы: 2.1.1. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 1). 390 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 2). 2.1.3. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 3). 2.1.4. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 4). 2.1.5. … 2.2. Бизнес-процесс выполнения переговоров ОП в целом, включая подпроцессы: 2.2.1. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 1). 2.2.2. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 2). 2.2.3. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 3). 2.2.4. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 4). 2.2.5. … 2.3. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений ОП в целом, включая подпроцессы: 2.3.1. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 1). 2.3.2. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 2). 2.3.3. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 3). 2.3.4. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 4). 2.3.5. … 2.4. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров ОП в целом, включая подпроцессы: 2.4.1. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 1). Глава 6. Управление бизнес-процессами 391 2.4.2. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 2). 2.4.3. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 3). 2.4.4. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 4). 2.4.5. …» «Как-то уж слишком сложно получилось, — подумал генеральный директор, — индивидуальные бизнес-процессы для каждого менеджера, потом для группы менеджеров, потом для отдела ОП в целом, а еще управление нужно прописывать…» После некоторых размышлений он пришел к выводу, что нужно все-таки оставить список процессов № 1, при этом четко понимая, что он включает нереально выполняемые бизнес-процессы, а иерархический справочник схем бизнес-процессов — стандартов выполнения работы сотрудниками компании Также стало понятно, что надо фиксировать исходные данные и рассчитывать показатели по бизнес-процессам как на уровне менеджеров ОП, таки для отделав целом. Была разработана система показателей с соответствующей аналитикой. Эта система использовалась для анализа деятельности ОП и принятия решений по ее совершенствованию. В том числе одним из направлений стала работа по изменению схем бизнес-процессов. Если бы в данной компании была внедрена система BPM * , то ситуация выглядела бы иначе. Список № 1 содержал бы типовые схемы бизнес- процессов (стандарты выполнения работы. Допустим, что часть из них была бы автоматизирована в BPMS. Тогда исполняемые в системе экземпляры процессов, по сути, представляли бы собой процессы из списка № 2. В рамках системы BPM возможно получить информацию о том, кто из сотрудников сколько экземпляров процессов выполнил. Эта информация могла бы использоваться для управления BPM — Business Process Management. 392 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление При отсутствии системы, фиксирующей практически всю информацию о выполнении каждого экземпляра процесса, стоит организовать ручной сбор сведений (журналы, файлы с отчетами. Часть данных можно собрать в рамках системы CRM, в которую менеджеры ОП должны заносить результаты выполнения соответствующих экземпляров процессов. По итогам рассмотрения данного примера можно сделать следующие выводы: регламентация процессов (в том числе за счет разработки — кросс-функциональных схем) неравнозначна управлению процессами; для управления процессами требуются показатели; — аналитика, по которой нужно собирать информацию для управления по показателям, может быть значительно шире, чем объект описания стандарта; сами стандарты (регламентирующие документы) по процессам — это объекты управления со стороны руководителя подразделения (процесса. Объекты управления в рамках процесса На рис. 6.3.1 представлена развернутая модель управления деятельностью (процессом. Ее основное назначение — акцентировать внимание читателя на объектах, которыми может и должен управлять руководитель в рамках управления процессом. Поскольку наше определение процесса достаточно широкое (см. главу 1), управление всеми объектами, представленными на рис. 6.3.1, можно назвать процессным управлением. Некоторые специалисты, рассматривая определение процесса в узком смысле, подразумевают под процесс- ным управлением деятельность по контролю и координации экземпляров процесса в рамках автоматизируемых (или уже автоматизированных) операционных цепочек. Такой взгляд кажется мне слишком ограниченным. Реальное управление процессами требует Глава 6. Управление бизнес-процессами 393 более широкого, комплексного взгляда. Тем более что в компаниях * наблюдается следующая картина операционных процессов выполняется без использования каких-либо прикладных систем (ERP, CRM, автоматизация бухучета) — применяют обычные офисные приложения (например, Word, Excel); 30–40% выполняется с использованием прикладных систем в первую очередь учетных, например Столько 5–10% операционных процессов компании целесообразно автоматизировать при помощи продуктов класса Последовательно рассмотрим объекты управления, представленные на рис. В первую очередь руководитель управляет операционной деятельностью, в том числе выполняет: мониторинг текущей деятельности (если внедрена система — BPM, то выполняется мониторинг экземпляров процессов в системе) — контроль исполнения стандартов работы и достижения плановых показателей, проверка результатов выполнения работы, контроль ключевых показателей процесса/ продукта/услуги и т. д.; координацию работы сотрудников (например, переназначение задач/заданий, оперативные совещания); перераспределение ресурсов; — оперативный анализ и разрешение конфликтных ситуаций; — прочее. — * В зависимости от отрасли и размера компании соотношение может меняться. В данном случае представлено мое личное мнение, сформированное на основе опыта выполнения консалтинговых проектов Эта величина на первый взгляд может показаться странной, нов компаниях действительно множество важных для бизнеса операционных процессов, которые выполняются при поддержке только офисных приложений. Пропорция зависит от вида бизнеса и других факторов. Деятельность по преобразованию ресурсов Процессы управления ПРОЦЕССПер сона л Ре сур сы Б Решения И нформация Ре сур сы А И нформация П ла ны и отчеты По треб и те ли По ст авщ и ки Сре да Ст ан дар ты по процессам (р ег лам енты)Обору дование Го до вой контур управления Квартальный контуру правления Ежемесячный контур управления Еженедельный контур управления Ежедневный контур управления Процессы, выполняемые при необходимости Ри с. 6 .3. 1 . Расширенная схема управления процессом Глава 6. Управление бизнес-процессами 395 По ходу оперативной работы руководитель, как правило, не меняет сами стандарты работы (регламенты процессов, инструкции, положения, то есть объект управления в данном случае — исполняемые экземпляры операционных процессов (не имеет значения, автоматизированы они или нет). При выполнении оперативного управления процессами руководитель может использовать различные инструменты, в том числе: модуль мониторинга и анализа процессов в системе панели управления, реализованные в системе класса Business — Performance Management (или просто таблицы и графики в MS системы контроля поставленных задач; — системы управления проектами; — прочие программные продукты. — Замечу, что никакие программные продукты не заменят квалификацию и опыт управления. Второй важнейший, с моей точки зрения, объект управления — сами стандарты выполнения работы. Руководитель анализирует результаты работы за определенный период (неделя, месяц, квартал, определяет необходимые изменения, вносит изменения в стандарты в том числе в схемы процессов, согласует измененные стандарты в соответствии с утвержденной процедурой управления нормативной документацией компании. Следующий объект управления — ресурсы, необходимые для выполнения процесса. В первую очередь к их числу относится персонал. Когда руководитель отдает распоряжение сотруднику выполнить работу в рамках процесса — это оперативное управление процессом. Если руководитель анализирует эффективность работы сотрудника и принимает решение о его замене (повышении квалификации, аттестации и т. п) — это также управление процессом. К ресурсам также относятся оборудование, среда, измерительные инструменты, компьютеры и программное обеспечение — это 396 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление объекты управления в рамках процесса. Ведь всем ясно, что на неисправном оборудовании или с нестабильно работающим программным обеспечением эффективно работать сложно. Еще один объект управления — входящие (преобразуемые) ресурсы. Руководитель анализирует их соответствие задачам процесса. Если на вход подаются бракованные (несоответствующие) материалы, достигнуть требуемого результата процесса невозможно. Итак, лучше всего рассматривать управление процессом комплексно, с учетом всех аспектов. Выбранную модель стоит иметь ввиду, проводя анализ, оптимизацию и последующую автоматизацию процессов управления. Разработка показателей для управления процессом Для оперативного управления процессами нужна система показателей. Для определения показателей рассмотрим общую схему рис. 6.4.1), показывающую различные потоки информации, которые получает руководитель. Процесс Управление процессом Продукт/услуга Информация о продукте/услуге Информация о продукте/услуге Информация о процессе Информация об удовлетворенности клиента Информация от вышестоящего руководителя Владелец процесса Клиент Рис. 6.4.1. Оперативное управление процессами Глава 6. Управление бизнес-процессами 397 В первую очередь руководитель получает оперативную информацию о выполнении самого процесса и его результатах. Для аналитических целей можно выделять две категории показатели процесса и показатели продукта/услуги. Однако зачастую эти показатели очень близки по смыслу. Поэтому с практической точки зрения важно создать единую систему показателей для управления процессом без искусственного дробления показателей на процессные и продуктовые. Третий поток, который получает руководитель, — это информация об удовлетворенности клиентов процесса, причем как внешних, таки внутренних. Еще один поток — информация, поступающая от вышестоящего руководителя или из органа управления. Итак, руководителю (владельцу процесса) требуются показатели о нескольких объектах управления процессе, продукте/услуге, клиенте ив некотором смысле о вышестоящем руководителе. Владелец процесса может разработать различные показатели, но они обязательно должны включать следующие четыре категории см. рис. Результат выполнения процесса. Затраты ресурсов на выполнение процесса. Время выполнения процесса. Количество дефектов (несоответствий) в продуктах/услугах, 4. полученных в результате выполнения процесса. Учет этих четырех категорий при разработке обеспечивает сбалансированность системы показателей. На практике это означает, например, что при сокращении затратна выполнение процесса или времени его выполнения уровень несоответствий готовой продукции не будет повышаться (как минимум он будет находиться под управлением. Можно много говорить об односторонней псевдооп- тимизации процессов, когда приросте одного из показателей существенно ухудшаются значения других, например 398 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление снижение затрат — увеличение длительности; — снижение затрат — увеличение количества дефектов; — сокращение времени выполнения — увеличение количества дефектов и т. п. Есть еще две категории, важные для управления процессом 1) результативность процесса 2) эффективность процесса. Дело в том, что независимо от наличия у компании четко сформулированной стратегии измерять результативность и эффективность ее процессов необходимо. Для этого можно использовать следующие определения: |