Ваш бизнесможетбольше!
 Скачать 3 Mb.
|
|
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Если значения показателя оказались в красной зоне, это чрезвычайная ситуация. Владельцу процесса нужно срочно предпринимать меры по коррекции процесса и устранению последствий попадания показателя в красную зону (например, отбор бракованных изделий из партии. При значительных отклонениях возможна полная остановка процесса до выяснения и устранения причин. Последовательность шагов по мониторингу процесса представлена на рис. На шаге 1 владелец процесса контролирует получение фактической информации по процессу. Данные могут собираться: вручную (например, путем занесения в различные журналы, контрольные формы или файлы); автоматически фиксироваться различными системами. — Часть информации о процессе его владелец может собирать и фиксировать лично. За сбор другой части данных отвечают его подчиненные либо соответствующие информационные системы. На шаге 2 на основе фактической информации о ходе и результатах процесса владелец либо его сотрудники формируют таблицы, графики, контрольные карты по выбранным показателям. Для решения этой задачи могут использоваться различные программные продукты — Рис. 6.5.2. Пример анализа процесса по одному из показателей Значения показателя результата процесса Нужно выполнить срочную корректировку Нужно выполнить анализ отклонений Допустимые значения показателя Время Красный Красный Желтый Желтый Зеленый Глава 6. Управление бизнес-процессами 413 от MS Excel до систем BPM * или специализированных программных продуктов для статистической обработки данных. На основе анализа данных владелец процесса идентифицирует отклонения от нормального хода процесса. Выявленные отклонения фиксируются в журнале учета отклонений (это может быть электронный файл или база данных). Может возникнуть вопрос, зачем все это нужно Чтобы руководители регулярно занимались мониторингом и анализом управляемых ими процессов, необходимо создание определенной управленческий * В данном контексте — Business Performance Management. Формы фиксации отклонений (журналы, базы данных) Графики, контрольные карты Начало цикла мониторинга Переход к корректирующим действиям Конец цикла мониторинга Собрать информацию по показателям процесса 1 Построить графики/ контрольные карты. Выявить отклонения Выполнить поиски анализ причин отклонений Собрать дополнительную информацию о процессе 3 4 Нет Да Отклонения есть? Нет Да Причины выявлены? Рис. 6.5.3. Мониторинг хода процесса 414 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление культуры, ориентированной на решение этой задачи. Если просто написать и утвердить процедуру выполнения корректирующих действий как это часто бывает при формальном внедрении СМК), рекомендующую руководителям «что-то там анализировать и корректировать, то мало кто будет ее применять. На первых порах важно именно привить культуру работы с процессами. При решении этой задачи основная ответственность ложится на руководителей верхнего и среднего уровня. Они должны постоянно проверять, выполняют ли их подчиненные регулярный мониторинг процессов, анализируют ли отклонения и т. п. Причем они должны делать это неформально, а вникая в суть выполненного анализа и предлагаемых корректирующих мероприятий. В противном случае работа владельцев по анализу и корректировке процессов рискует оказаться профанацией. Поэтому формы (база данных, в которых фиксируются результаты проделанной работы по мониторингу и анализа причин отклонений, очень важны. Они помогают руководителю вышестоящего уровня контролировать процессы управления, выполняемые владельцами процессов. Также важна грамотно построенная система стимулирования, мотивирующая руководителей заниматься совершенствованием своих бизнес-процессов. На шаге 3 владелец процесса выявляет и анализирует причины отклонений. При необходимости на шаге 4 он собирает дополнительную, более подробную информацию по процессу. Затем анализ причин отклонений повторяется. По итогам мониторинга и анализа причин отклонений владелец процесса: приступает к анализу необходимости корректирующих действий; — принимает оперативные решения по изменению процесса например, организация людей и ресурсов, привлечение дополнительных ресурсов. Разработка и выполнение корректирующих действий Владелец процесса выполняет корректирующие действия следующим образом (рис. 6.5.4). Журнал по корректирующим мероприятиям Журнал по корректирующим мероприятиям План корректирующего мероприятия Начало Конец Конец Рассчитать возможные потери Определить возможные корректирующие мероприятия Сравнить потери и затраты на корректирующие мероприятия Сформировать план корректирующего мероприятия Выполнить корректирующее мероприятие Согласовать план с вышестоящим руководителем. Получить ресурсы Зафиксировать результаты анализа в журнале корректирующих действий Зафиксировать результаты в журнале корректирующих действий Проверить устранение причин отклонений 2 3 4 5 5а 4а 7 6 Нет Нет Нет Нет Да Да Да Да План согласован? Ресурсов хватает? Причины устранены? Потери выше затрат? Рис. 6.5.4. Выполнение корректирующих действий 416 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление На шаге 1 он рассчитывает возможные потери, связанные с возникновением особой причины, повлекшей за собой отклонение от нормального хода процесса. Шаг 2 — это определение возможных корректирующих мероприятий и расчет затратна них. На шаге 3 владелец процесса сравнивает сумму возможных потерь с объемом потенциальных затратна выполнение корректирующих мероприятий. В случае если потери существенно ниже затрат, корректирующие действия выполнять не стоит. При этом владелец процесса фиксирует результаты анализа в журнале корректирующих действий (шаг 4а). Если прогнозируемые потери выше затрат, то владелец процесса формирует план выполнения корректирующего мероприятия, уточняет требования по ресурсам, определяет, достаточно ли их в его распоряжении. Если нетто владелец процесса согласует план с вышестоящим руководителем и получает от него необходимые ресурсы (шага. Вышестоящий руководитель может не согласовать план. В этом случае владелец процесса корректирует его и предоставляет на повторное рассмотрение либо отказывается от реализации корректирующего мероприятия. На шаге 5 владелец процесса выполняет корректирующее мероприятие (лично управляет выполнением или контролирует его). Проверка корректирующего мероприятия (устранены ли причины отклонений) происходит на шаге 6. Если причины устранены, владелец процессов фиксирует результаты в журнале (базе данных) — шаг 7. На этом цикл корректирующих действий завершается. Если причины не устранены, то владелец процесса разрабатывает новые корректирующие мероприятия либо (по согласованию с руководителем вышестоящего уровня) он отказывается от дальнейших попыток устранить причины отклонений. Совершенствование процесса на основе цикла Владелец процесса выполняет цикл непрерывного совершенствования процесса (цикл PDCA) следующим образом (рис. Шаг 1 — он получает целевые показатели по улучшению процесса процессов) от вышестоящего руководителя (как правило, в рамках цикла планирования. Кроме того, владелец процесса анализирует Глава 6. Управление бизнес-процессами 417 факторы, воздействующие на процесс, выбирает из них приоритетные, анализирует причины отклонений (в том числе используя статистическую информацию о процессе). На шаге 2 разрабатываются возможные мероприятия по улучшению процесса, формируется план мероприятий, уточняются требования по ресурсам, определяется достаточность ресурсов. Если их мало, то владелец процесса согласует план с вышестоящим руководителем и получает от него необходимые ресурсы (шага. Целевые показатели по процессам Информация по отклонениям процесса от нормального хода План мероприятий по улучшению Конец цикла улучшений Начало цикла улучшений Проверить достижение целевых показателей 4 Выполнить мероприятия 3 Согласовать план свыше- стоящим руководителем. Получить ресурсы 3а Сформировать план мероприятий по улучшению процесса 2 Получить целевые показатели по улучшению процессов 1 Нет Нет Нет Да Да Да План согласован? Ресурсов хватает? Цели достигнуты? Рис. 6.5.5. Цикл непрерывного совершенствования процесса 418 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Вышестоящий руководитель может не согласовать план. В этом случае владелец процесса корректирует план и предоставляет его на рассмотрение повторно. На шаге 3 владелец процесса выполняет мероприятия по его со- вершенствованию. Шаг 4 — это проверка, достигнуто ли улучшение процесса по заданным целевым показателям. Если да, то цикл завершается. Если улучшение не достигнуто (или достигнуто частично, владелец процесса разрабатывает новые мероприятия по совершенствованию. Цикл повторяется. Список литературы Репин В. В. Бизнес-процессы компании построение, анализ, регламентация М. : Стандарты и качество, Репин В. В, Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М. : Стандарты и качество, 2004. Елиферов В. Г, Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление М. : Инфра-М, 2009. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. — М. : Стандарты 4. и качество, 2007. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М. : Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишер, 2009. Уилер Д, Чамберс Д. Статистическое управление процессами. 6. Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2009. Эккерсон У. Панели индикаторов как инструмент управления ключевые 7. показатели эффективности мониторинг деятельности оценка результатов М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. — М. : Дело, 2001. Каплан Р, Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. — 9. М. : Олимп-Бизнес, 2010. Заключение Итак, вы ознакомились с материалом книги. Надеюсь, что представленная информация оказалась полезной для практики внедрения про- цессного подхода. Затронуть все аспекты водной работе невозможно * Эта книга — не исчерпывающее руководство на все случаи жизни. Важно, чтобы после ее прочтения вы поняли, над чем стоит серьезно задуматься, что необходимо проработать при внедрении процессного управления. Возможно, какие-то аспекты предметной области были раскрыты недостаточно подробно, какие-то узкие темы не рассматривались вовсе, что-то показалось спорным. Ноя старался осветить наиболее важные проблемы, которые возникают на практике. Прежде всего к ним относится отсутствие концепции внедрения процессного управления у собственников и руководителей компаний. Они стремятся что-то менять, слышали о технологиях, но как подойти к решению задачи — не знают. Материалы главы 1 дают ответы на эти вопросы. Второй, исключительно важный, намой взгляд, момент — это определение и управление сквозными процессами (глава 2). На этот счет существует много разных мнений, подчас не совсем адекватных. Надеюсь, что мне удалось предложить простой и понятный подход к работе со сквозными процессами компании. Убежден, что значительный экономический эффект может быть получен только в случае определения, анализа и оптимизации группы сквозных (межфункциональных) процессов. Третий практически важный вопрос — построение системы бизнес-процессов компании. В книге предложен метод построения * Поэтому я рекомендую также новое издание книги В. В. Репина и В. Г. Елифе- рова «Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов» М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013). 420 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление процессного дерева организации на основе анализа цепочек создания ценности. Надеюсь, что приведенный в главе 3 материал поможет вам системно построить работу с бизнес-процессами. Четвертая группа вопросов, над которыми стоит задуматься читателю, — это создание системы работы по описанию процессов. Ни нотация, ни инструмент описания по отдельности не являются решающими факторами успеха. Нотаций много. Они разные. Инструменты тоже разные. Важно, чтобы нотация и инструмент не оказались факторами, препятствующими работе по описанию процессов, а само описание — уделом избранных бизнес-аналитиков. Я считаю, что предельно простое и понятное описание процессов должно стать рабочим инструментом руководителей и специалистов любого подразделения организации (а не только отдела развития или IT-службы). В главе 5 предлагаются определение и структура системы стандартизации бизнес-процессов. Это попытка системного взгляда на вопросы работы с регламентирующими документами организации. Надеюсь, что материал будет иметь практическую ценность при создании регламентной базы вашей компании. Еще один важный момент, который стоит отметить, — это процессы управления. К сожалению, в книгах и статьях о них говорится очень мало. Но описание и отладка процессов управления — важнейшая задача при внедрении процессного управления. Надеюсь, что книга помогла сложить из разрозненных кусочков целостную картину методов и инструментов процессного управления. Теперь вызнаете, что нужно для внедрения процессного подхода, и сможете глубже изучить наиболее значимые его аспекты. В заключение хочу еще раз обратить внимание собственников и руководителей на тот факт, что компания — это сложная социальная система. Успех проекта внедрения процессного подхода в первую очередь зависит от лидерства руководителей, развития управленческой команды, вовлечения персонала. Современные информационные технологии управления важны, нона первом месте — люди, творчески работающие над совершенствованием процессов Приложение Система процессов APQC В приложении представлен авторский перевод системы процессов организации APQC. Эта система процессов полезна как для освоения подходов к построению процессного дерева, таки для анализа и совершенствования системы процессов организации. Система включает в себя 12 категорий процессов: Развивать видение и стратегию. Развивать продукты/услуги и управлять ими. Выполнять маркетинг и продавать продукты/услуги. 3. Поставлять продукты и оказывать услуги. Управлять обслуживанием потребителей. Развивать человеческий капитал (персонал) и управлять им. Управлять информационными технологиями (IT). 7. Управлять финансовыми ресурсами. Приобретать, возводить недвижимость и управлять ею. Управлять охраной окружающей среды, здоровьем и безопасностью жизнедеятельности (Управлять внешними связями. Управлять знаниями, улучшениями и изменениями. 1. Развивать видение и стратегию. Определять концепцию бизнеса и видение на долгосрочную перспективу. Оценивать внешнее окружение. Анализировать и оценивать конкуренцию. Выявлять экономические тренды 1.1.1.3. Выявлять политические и правовые факторы. Оценивать инновации в области новых технологий. Анализировать демографические характеристики. Выявлять социальные и культурные изменения. Выявлять экологические проблемы 424 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Проводить мониторинг рынка и определять потребности и предпочтения потребителей. Проводить качественные/количественные оценки. Получать информацию о потребностях потребителей и оценивать ее. Осуществлять внутренний анализ. Анализировать показатели деятельности организации. Определять направления изменения существующих процессов. Анализировать системы и технологии. Анализировать финансовое состояние организации 1.1.3.5. Определять ключевые компетенции организации 1.1.4. Устанавливать стратегическое видение. Согласовывать интересы собственников на основе стратегического видения 1.1.4.2. Доводить стратегическое видение до собственников 1.2. Развивать стратегию бизнеса. Развивать общую миссию. Определять текущее состояние бизнеса. Формулировать миссию. Обсуждать миссию. Оценивать возможности достижения стратегических целей. Определять возможности достижения стратегических целей 1.2.2.2. Анализировать и оценивать влияние каждой возможности. Разрабатывать устойчивую стратегию 1.2.2.4. Разрабатывать стратегию поддержки и партнерства на мировом уровне 1.2.2.5. Разрабатывать стратегию минимизации и управления рисками 1.2.2.6. Разрабатывать стратегию бережливого производства непрерывных улучшений Приложение 1. Система процессов APQC 425 1.2.3. Выбирать стратегию бизнеса на долгосрочную перспективу. Координировать и упорядочивать функциональные и про- цессные стратегии. Создавать организационный дизайн (структура, управление, отчетность и др. Оценивать ширину и глубину организационной структуры. Осуществлять картирование бизнес-ролей и выполнять анализ создания ценности 1.2.5.3. Совершенствовать схемы процедур выполнения работы для исключения ручного труда 1.2.5.4. Проводить семинары по организационному перепроектированию. Проектировать взаимодействия между организационными единицами. Совершенствовать схемы распределения ответственности и выполнения работы для ключевых процессов. Оценивать возможность внедрения различных альтернатив. Изменять организацию. Разрабатывать и устанавливать цели организации. Определять стратегии для бизнес-единицы 1.3. Управлять стратегическими инициативами. Развивать стратегические инициативы. Оценивать стратегические инициативы. Выбирать стратегические инициативы. Устанавливать показатели управления (метрики) наверх- нем уровне. Развивать продукты/услуги и управлять ими. Управлять портфелем продуктов/услуг 2.1.1. Оценивать эффективность существующих продуктов/услуг на фоне рыночных возможностей 426 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Определять требования по развитию продуктов услуг. Выявлять возможные улучшения существующих продуктов/услуг 2.1.2.2. Выявлять потенциально новые продукты/услуги 2.1.3. Выполнять исследования новых направлений. Выявлять новые технологии 2.1.3.2. Развивать новые технологии. Оценивать возможность интеграции новых передовых технологий в концепции продуктов/услуг 2.1.4. Подтверждать соответствие концепций продуктов/услуг стратегии бизнеса. Планировать и совершенствовать цели в области цены и качества. Ранжировать и выбирать концепции новых продуктов услуг 2.1.4.3. Устанавливать цели по срокам развития 2.1.4.4. Планировать изменения в предложении продуктов/ услуг 2.1.5. Управлять жизненным циклом продуктов/услуг 2.1.5.1. Вводить новые продукты/услуги 2.1.5.2. Избавляться от устаревшей продукции/услуг 2.1.5.3. Определять и совершенствовать показатели эффективности. Управлять информацией по продуктам/услугам 2.2. Развивать продукты/услуги 2.2.1. Проектировать, создавать и оценивать продукты/услуги 2.2.1.1. Выделять ресурсы для проекта создания продукта/ услуги 2.2.1.2. Подготавливать возможности на уровне бизнеса и осуществлять техническое обеспечение 2.2.1.3. Разрабатывать проектную документацию по продуктами услугам 2.2.1.4. Управлять проектной документацией Приложение 1. Система процессов APQC 427 2.2.1.5. Проверять выполнение обязательных и рекомендательных внешних требований (законов, правил, стандартов. Разрабатывать прототипы. Устранять проблемы качества и надежности 2.2.1.8. Выполнять внутреннее тестирование продуктов/ услуг и оценивать их пригодность. Определять показатели эффективности проектирования и разработки 2.2.1.10. Налаживать сотрудничество при проектировании с поставщиками и производителями. Тестировать рынок для вывода новых или переработанных продуктов/услуг 2.2.2.1. Подготавливать подробный анализ рынка. Проводить опросы и интервьюировать потребителей. Определять окончательные характеристики продуктов услуги условия их применения. Завершать оформление технических требований. Определять требования к изменениям процессов поставки и производства. Осуществлять подготовку к производству. Разрабатывать и тестировать процессы производства и поставки продуктов и/или услуг. Проектировать и обеспечивать поставку необходимых материалов и оборудования. Внедрять и валидировать методологию или процесс производства. Выполнять маркетинг и продавать продукты/услуги 3.1. Анализировать возможности рынка и потребителей. Выполнять анализ информации о рынке и потребителях. Проводить исследования рынка и потребителей. Выявлять сегменты рынка. Анализировать рыночные и отраслевые тренды 428 |