Ваш бизнесможетбольше!
 Скачать 3 Mb.
|
|
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Схема процесса в нотации ARIS eEPC (построена в Business Studio) Плюс Минус При формировании схемы выдерживается 1. строгая, формальная логика процесса. Четко определены все события, возникающие 2. походу процесса Сложность восприятия. Трудоемкость формирования схемы. У сотрудников должны быть специальные навыки и опыт интерпретации подобных схем. Информационная избыточность. Занимает слишком много места, что неудобно 5. для документирования На рис. 4.7.5 изображен тот же процесс в нотации BPMN. Как видим, этот рисунок похож на рис. 4.7.1: в нотации BPMN задачи изображаются прямоугольниками, развилки — ромбами, данные — пиктограммой, похожей на документ. Потоки управления — сплошные линии, потоки данных — пунктирные. Надо учитывать, что на этой диаграмме задействована только малая часть нотации BPMN: лишь один вид развилок из пяти имеющихся и один вид задач из восьми. Помимо более широкой палитры, эту нотацию отличает возможность моделировать не только изолированный поток работ, но и несколько процессов, взаимодействующих друг с другом через сообщения или данные. Кроме того, это более строгая нотация в ней определены не только значки, но и правила, по которым они могут сочетаться друг с другом. Необходимость таких правил диктуется тем, что нотация BPMN ориентирована и на то, что ее будут читать люди, и на непосредственное исполнение специальным программным обеспечением — движком системы. В тоже время, как показывает данный пример, при использовании ограниченного подмножества BPMN оказывается не сложнее привычной блок-схемы. При описании процессов на операционном уровне нужно стремиться к простоте и понятности схем для сотрудников. Использование сложных нотаций приводит к: трудностям при интерпретации схем рядовыми сотрудниками; — невозможности (сложности) организации работ по описанию процессов силами сотрудников подразделений, не прошедших специальное обучение Планирование доставки Сформировать отчет по недоставленным товарам Сформировать отчет по инкассации задень Скорректировать график доставки Сформировать график доставки График согласован Задача Согласовать график доставки Расформировать заказ Проанализировать отчеты Диспетчер Начальник отдела Менеджер по закупке Развилка Данные Стоп Старт Отчет по инкассации задень График доставки Ежедневно в да нет нет да Возможна передоставка? нет да Отчет по недоставленным товарам Требования по передоставке Все заказы доставлены в срок? Согласован? Рис. 4.7.5. Схема процесса в нотации BPMN 2.0 276 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление значительному увеличению трудозатрат бизнес-аналитиков на формирование схем; дополнительным сложностям при документировании схем например, большой объем). Нотация моделирования должна соответствовать уровню про- цессной культуры организации. Если сотрудники компании делают первые шаги в области описания процессов, то желательно выбрать простую, наглядную и удобную нотацию. Формирование регламентирующих документов на основе описания процессов После того как процессы описаны в среде моделирования (говоря шире — создана объектная модель организации, можно и нужно использовать эту информацию для регламентации деятельности. В этом параграфе приведен пример использования среды моделирования для формирования регламентирующих документов. Рассматриваются процессы управления транспортным отделом одной из российских компаний (методика определения процессов управления представлена в главе 6). С технической точки зрения точно также можно описывать любые процессы и другие объекты регламентации (подразделения, должности). На рис. 4.8.1 показана структура процессов управления транспортным отделом (ТО) крупной торговой компании, разработанная в рамках проекта, в котором я в свое время принимал участие. Представлен процесс управления транспортным отделом (ТО) торговой компании «Оптима» (г. Ижевск. Описание процессов выполнено в среде моделирования Business Studio. На рисунке слева видно дерево процессов, в котором процессы управления структурированы по соответствующим контурам. Для описания объекта модели Управление ТО и контуров управления использована нотация Процесс. Это наиболее простая нотация в Business Studio, нов рамках предложенной задачи ее использование вполне адекватно Глава 4. Описание бизнес-процессов организации 277 Для описания процессов внутри контуров управления использована нотация Процедура. На рис. 4.8.1 показана кросс-фун кци о наль- ная схема процесса Корректировка потребности в автотранспорте на месяц/квартал». В рамках данной модели все процессы управления описаны в виде подобных схем. Для каждого процесса управления и для каждой операции процесса были заполнены текстовые атрибуты: содержание деятельности; — начало процесса; — результат процесса. — Этих атрибутов на первых порах вполне достаточно, но можно использовать и другие (в том числе создавать новые, необходимые бизнес-аналитику). Для выгрузки описания процессов управления из Business Studio был разработан специальный отчет, который включает информацию о процессах на трех уровнях: Рис. 4.8.1. Структура процессов управления транспортным отделом 278 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление описание контура управления) описание процесса в контуре управления) описание операций процесса (в табличной форме) и схему 3) процесса. На рис. 4.8.2 показана работа мастера отчетов среды моделирования. При помощи системы так называемых привязок была сформирована необходимая структура отчета. Затем создали и отредактировали шаблон отчета — регламент процесса управления на трех уровнях. После этого готовый отчет был сохранен в папке пользовательских отчетов среды моделирования Business Studio и запущенна выполнение для объекта Управление ТО (рис. Отчет, запущенный для объекта модели Управление ТО, сгене- рировал документ в MS Word и вывел всю информацию о контурах и процессах управления в нужном формате. Автоматически было получено содержание документа (рис. Рис. 4.8.2. Мастер отчетов Business Studio. Разработка регламента управления на трех уровнях Глава 4. Описание бизнес-процессов организации 279 Рис. 4.8.3. Запуск отчета для объекта Управление ТО» Рис. 4.8.4. Содержание регламента процесса управления, полученное автоматически в результате запуска отчета в среде моделирования Business Studio 280 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление На рис. 4.8.5 показан формат вывода информации для каждого процесса управления. Он включает в себя таблицу и графическую схему процесса, размещенную на листе формата А. Видно, что описание операций процесса выводится в виде таблицы, содержащей следующие столбцы: номер операции; — наименование операции; — исполнитель; — инициирующие события; — входящие документы; — описание операции; — завершающие события; — исходящие документы. — Рис. 4.8.5. Вывод информации о процессе управления в табличной и графической форме Глава 4. Описание бизнес-процессов организации 281 Графическая схема процесса представлена в кросс-фун к ци ональ- ном виде. Объем регламента процесса управления составил для процесса Управления ТО около 70 страниц в MS Word, что совсем немного для такого значительного количества процессов. Отмечу, что среда моделирования Business Studio позволяет формировать и выгружать практически любые отчеты, нужные для регламентации деятельности организации, в том числе: регламенты выполнения процессов; — положения о подразделениях; — должностные инструкции (на должности и роли. Особенности создания корректных схем процессов В этом параграфе мы остановимся на особенностях создания корректных схем бизнес-процессов. Неопытные бизнес-аналитики или сотрудники подразделений, привлеченные к работе по описанию процессов, подчас рисуют никуда негодные схемы. Как этого избежать Конечно, только после получения специалистом нужной квалификации и опыта качество графических схем становится более или менее приемлемым. Но есть несколько аспектов, учет которых позволит даже неопытным в этом деле сотрудникам разрабатывать схемы приемлемого качества. Рассмотрим их. Корректное определение границ процесса Для успешного описания процесса прежде всего необходимо корректно определить его границы. Если пренебречь этим простым правилом, тов результате описания получается совершенно не то, чего ожидали (рис. 4.9.1). При внимательном изучении содержания схемы и сравнении ее с названием оказывается, что для описания выбрали один объект (судя по названию, а рисовали совершенно другой. Почему так вышло Небыли четко определены границы 282 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление процесса, и походу формирования схемы процесс пошел совершенно не так, как надо. Напомню, что границы целесообразно определять по входам/вы- ходам (то есть движению информационных и материальных ресурсов) и событиям (инициирующими завершающим. Привязка к системе процессов В предыдущем случае мы говорили о том, что процесс ушел не туда. Еще одна из причин такой ситуации — отсутствие системного видения бизнес-процессов организации. Если иерархического справочника процессов нетто при попытке описать какой-то процесс, скорее всего, возникнет ситуация захвата областей из других процессов и т. п. Затем последуют малопродуктивные споры, как провести границы. Поскольку переделка схем требует времени, появляется искушение согласовать кривые границы процессов и т. д. рис. Рис. 4.9.1. Выход заграницы процессов Рис. 4.9.2. Конфликты на границах процессов Глава 4. Описание бизнес-процессов организации 4.9.3. Декомпозиция — слишком длинные процессы Неопытные бизнес-аналитики часто рисуют слишком длинные схемы процессов. Так бывает, если начать задавать вопросы сотруднику и одновременно пытаться формировать схему. Лучше сначала выслушать описание деятельности, делая пометки в блокноте. Затем обдумать ситуацию, структурировать это описание и снова сделать пометки в блокноте, выделяя процессы и предварительно определяя состав их операций. Только после этого можно приступать к формированию графических схем. Кстати, велика вероятность, что при структурировании полученной информации будет целесообразно выделить и описать не один, а несколько процессов. Если схема процесса все-таки получилась слишком длинной более 12–15 операций, следует внимательно ее проанализировать. Возможно, что: на схеме представлено несколько процессов, а не один; — операции процесса неоднородны (по длительности выполнения, требуемым ресурсами т. п.); в процессе появилась грыжа (см. ниже); — прочее. — В любом случае схему процесса стоит переделать. Исключения составляют ситуации, когда схемы специально рисуют на бумаге формата А, чтобы детально отразить все шаги и взаимодействия. Но увлекаться увеличением формата листов для схем процессов не стоит. А — это максимально допустимый размер. Рисовать и печатать схемы процессов на А или А категорически не рекомендуется (рис. Рис. 4.9.3. Чрезмерно длинные процессы 284 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Процесс в процессе, или «Процессная грыжа» «Процессная грыжа (рис. 4.9.4) часто появляется у неопытных бизнес-аналитиков и специалистов, не обладающих навыками системного мышления. Ситуация заключается в том, что внутри схемы процесса представлено описание деятельности, которая выполняется другим подразделением, в другое время и т. п. Но сотруднику кажется, что без этого описания схема будет неполной. Понятие про- цессный интерфейс (ссылка на другой процесс) или возможность взаимодействия процессов при помощи данных при этом совершенно упускаются из виду. Например, сотрудник описывает процесс работы с клиентом, в рамках которого нужно выяснить его платежеспособность. Для отработки запроса служит специальный процесс, выполняемый бухгалтерией, финансовым отделом и службой безопасности. Проверка платежеспособности может потребоваться еще в десятках ситуаций. Но сотрудник упорно рисует все эти действия на своей схеме, которая становится просто огромной. Можно предложить следующие решения проблемы: разделить процесс на несколько частей и описать их в виде отдельных моделей, увязав между собой; вместо подробного описания поместить на схему ссылку на процесс, описанный в другой части системы процессов организации. Рис. 4.9.4. «Процессная грыжа Глава 4. Описание бизнес-процессов организации 285 В первом случае возникает вопрос, как быть со сквозными процессами. Ответ прост. Сквозной процесс, как и любой другой, можно декомпозировать на несколько процессов. Каждый из этих под- процессов, в свою очередь, может быть описан в виде кросс-функ- циональной схемы (см. главу 2). Важно только корректно установить связи между ними (информационные потоки, события. Примитивизация — рисование процесса по «хвостам» Одна из распространенных ошибок неопытного бизнес-аналитика — попытка описать бизнес-процесс, последовательно характеризуя операции по работе с документом (рис. 4.9.5). Если цель работы — создать маршрут движения документа, то это нормально. Если же надо описать именно бизнес-процесс, то такой подход приводит к ошибкам. Ведь кроме операций по работе с документом в процессе существует еще множество важных действий получение информации, ее анализ, различные согласования, принятие решений. Бизнес- аналитик должен видеть картину целиком, а не только маршрут движения одного документа. Однородность процесса Однородность процесса — один из тех важных аспектов, на которые стоит обращать внимание при описании. Все определенные в рамках процесса операции должны по возможности соответствовать друг другу по длительности, трудоемкости, количеству потребляемых ресурсов. Так, некорректно отображать на схеме одного процесса две операции, одна из которых заключается лишь в передаче документа Рис. 4.9.5. Схема документооборота вместо схемы процесса 286 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление исполнителям, а вторая означает работу целого отдела по формированию пакета документов в течение двух недель. В данном случае неоднородность возникает по таким параметрам, как исполнители, состав работ, время их выполнения. Если при описании процесса выявлена неоднородность, это красноречиво указывает на необходимость его реструктурирования: какие-то операции следует агрегировать (укрупнить, а другие, наоборот, детализировать. В любом случае неоднородность описания говорит о недостаточной проработке как самой схемы, таки всей системы процессов организации (рис. 4.9.6). 4.9.7. Связи между процессами, оборванные входы/выходы Бизнес-аналитик должен ясно осознавать, что между процессами всегда существует взаимодействие. На схеме его можно показать через обмен данных. Это означает, что из процесса выходят и, наоборот, в процесс входят документы (в бумажном или электронном виде. При этом очень важно понимать, что эти документы не берутся из воздуха, а появляются в каком-то одном процессе, используются другим процессом, передаются третьему и т. д. Если бизнес-аналитик рисует на схеме процесса документы, не отдавая себе отчета в том, откуда они берутся, не уточняя их название и содержание, то схема будет мало соответствовать реальности. На схеме процесса не допускаются оборванные входы и выходы рис. 4.9.7). Всегда должны стоять ссылки на соответствующие процессы поставщиков и потребителей информации/документов. Рис. 4.9.6. Различный масштаб процессов Глава 4. Описание бизнес-процессов организации 4.9.8. Нарушение нотации моделирования Нарушение нотации моделирования создает проблемы — схема становится нечитаемой, возникают неоднозначные моменты в ее интерпретации и т. д. Если в организации установлен стандарт моделирования бизнес-процессов, то обязательно нужно его придерживаться. Чем сложнее выбранная нотация, тем больше вероятность, что неопытный бизнес- аналитик нарисует схему, содержащую множество ошибок (рис. Опыт показывает, что сотрудники склонны упрощать любую нотацию до примитивного уровня (это можно назвать профанацией моделирования процессов. К сожалению, при этом качество схем оказывается никуда негодным. В таких компаниях руководство Рис. 4.9.7. Оборванные входы/выходы процессов Рис. 4.9.8. Чрезмерно сложные схемы процессов 288 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление утверждает: Мы пытались рисовать графические схемы, но что-то у нас они не получились. Мы решили описывать все текстом. Так появляются довольно увлекательные управленческие новеллы и романы в регламентирующем стиле. Проверка на здравый смысл Даже самому опытному бизнес-аналитику полезно оценить полученную схему процесса сточки зрения здравого смысла (рис. 4.9.9). Это означает, что нужно, например, проверить процесс на физическую реализуемость мы показываем, что сотрудник делает то-то и то-то, а он в это время давно уже занят чем-то другими т. п. Целесообразно обратить внимание на: ненужное повторение операций; — перегрузку исполнителей; — контрольные операции, от которых можно отказаться; — возможность параллельного выполнения операций; — возможность упрощения алгоритма выполнения процесса; — неоправданное усложнение (лишние, устаревшие операции); — узкие места различного характера; — недостаточное обеспечение ресурсами; — прочее. — Рис. 4.9.9. Проверка на здравый смысл Глава 4. Описание бизнес-процессов организации 4.10. Рекомендации по внедрению среды моделирования процессов Внедрение среды моделирования процессов в масштабах организации важный и сложный проект. Для его успешного выполнения нужно разработать план, адекватный задаче. Предлагаю один извоз- можных вариантов такого плана * Для крупной компании внедрение среды моделирования — серьезный проект, который может состоять из трех этапов ** : Выбор и тестирование среды моделирования. Опытная эксплуатация среды моделирования. Внедрение среды моделирования в масштабах компании. Этап 1. Выбор и тестирование среды моделирования: определение потребностей внутренних пользователей; — определение и согласование целей и задач проекта; — анализ сред моделирования, представленных на рынке (по документации, и выбор системы для тестирования; установка пробной версии среды моделирования (два-три рабочих места); создание пилотной модели организации: — описание двух-трех процессов на двух уровнях; • описание фрагмента организационной структуры; • описание некоторых документов, терминов, ТМЦ; • формирование пилотных отчетов (регламентов выполнения бизнес-процессов); тестирование среды моделирования на основе пилотной модели * План внедрения в организации среднего или крупного размера. ** Для небольших компаний план проекта может быть существенно переработан 290 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление тестирование функциональных возможностей системы; • тестирование выгрузки отчетов (регламентирующих до- • кументов); тестирование управления изменениями; • анализ результатов тестирования среды моделирования на пилотной модели, принятие решения о выборе системы; определение конфигурации системы, необходимой для решения задач организации; принятие решения и закупка среды моделирования; — установка системы (три-пять конкурентных лицензий); — обучение группы специалистов работе со средой моделирования (включая прохождение теста и получение официальных сертификатов); разработка детального плана опытной эксплуатации среды — моделирования. Этап 2. Опытная эксплуатация среды моделирования: администрирование системы: — создание групп пользователей и определение прав доступа; • настройка функционала контроля внесения изменений в систему; анализ и внесение необходимых изменений в метамодель: — анализ требований внутренних потребителей по выгрузке отчетов из среды моделирования (регламенты, положения, прочие отчеты); анализ возможностей метамодели сточки зрения хранения информации, необходимой для выгрузки отчетов Глава 4. Описание бизнес-процессов организации 291 определение и внесение необходимых дополнений в мета- • модель (структуру данных); определение требований по использованию метамодели при моделировании организации; ввод в систему необходимых справочников: — иерархический справочник процессов организации (возможно, путем импорта системы процессов организации из файла MS иерархический справочник подразделений и должностей; • справочник бумажных и электронных документов (уровня компании); справочник терминов; • прочее. • разработка и тестирование необходимых шаблонов регламентирующих документов и других отчетов; разработка решений по интеграции с другими системами экспорт — импорт»); разработка стандарта моделирования (нормативный документ, регламентирующий использование функционала системы и метамодели при описании процессов, подразделений, документов и т. п.); разработка и тестирование регламента управления изменениями (нормативный документ, регламентирующий взаимодействие сотрудников и порядок внесения изменений в объектную модель организации); анализ эффективности функционирования среды моделирования внесение необходимых изменений в регламенты работы с системой 292 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Этап 3. Внедрение среды моделирования в масштабах компании: определение количества необходимых лицензий; — закупка и установка среды моделирования в структурных подразделениях организации; обучение руководителей и специалистов подразделений использованию системы (соглашение по моделированию, регламент управления изменениями и т. д.); разработка плана описания процессов организации; — описание приоритетных процессов организации силами специалистов подразделений выгрузка регламентирующих документов анализ эффективности эксплуатации среды моделирования, внесение необходимых изменений в регламенты работы с системой. В стандарте по моделированию сформулированы требования по использованию системы при описании процессов, подразделений, документов и т. п. Это подробная инструкция, в соответствии с требованиями которой сотрудники организации обязаны работать со средой моделирования заносить информацию в соответствующие атрибуты объектов модели, формировать графические схемы и т. д. Документ может иметь такую структуру (на примере стандарта, разработанного для использования среды Business Studio): 1. Общие положения 1.1. Назначение и область действия 1.2. Используемые сокращения 1.3. Термины и определения 1.4. Нормативные ссылки. Ведение справочников в Business Studio 2.1. Справочник Процессы 2.2. Справочник Субъекты 2.3. Справочник Объекты деятельности 2.4. Справочник Управление Глава 4. Описание бизнес-процессов организации 3. Описание процессов в Business Studio 3.1. Элементы нотации Процедура Business Studio 3.2. Описание операций процесса 3.3. Использование стрелок типа Связь предшествования 3.4. Использование стрелок типа Поток документов 3.5. Использование событий 3.6. Использование блока Решение 3.7. Использование междиаграммных ссылок 3.8. Использование сносок. Схемы организационной структуры в Business Studio 4.1. Используемые графические элементы. Заполнение атрибутов объектов модели 5.1. Заполнение атрибутов процесса 5.2. Заполнение атрибутов операции процесса 5.3. Заполнение атрибутов стрелок 5.4. Заполнение атрибутов субъекта деятельности 5.5. Заполнение атрибутов объекта деятельности 5.6. Заполнение атрибутов целей и показателей. Приложения 6.1. Пример схемы процесса в нотации Процедура Business Регламент управления изменениями — это инструкция по внесению существенных изменений в систему, в том числе изменение модели организационной структуры, изменение справочника процессов на верхнем и среднем уровне, массовое переназначение ответственности за выполнение процессов. Подобные действия могут выполнять только квалифицированные бизнес-аналитики, имеющие соответствующие полномочия. Регламент может выглядеть примерно так. Общие положения 1.1. Назначение 1.2. Термины, определения и сокращения. Общее описание процесса управления изменениями 294 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Типы изменений и распределение ролей и ответственности за управление изменениями. Изменения справочников. Организационная структура 4.2. Процессы 4.3. Объекты деятельности (документы, ТМЦ, программные продукты. Цели и показатели 4.5. Прочее. Изменение схем процессов. Изменение шаблонов отчетов. Изменение метамодели 8. Архивирование и восстановление объектной модели. Изменение прав доступа. Изменение версии системы (переход на новые версии. Изменение решений по интеграции с другими системами В заключение приведу пример графика проекта по созданию ре- позитория бизнес-процессов организации на платформе среды моделирования (рис. После покупки и установки системы Business Studio следует обучить рабочую группу. Несколько специалистов из нее образуют потом центр компетенции по использованию репозитория бизнес- процессов. Остальные будут совмещать текущую деятельность в подразделениях с моделированием, анализом и регламентацией бизнес- процессов. Они станут агентами влияния процессной методологии в структурных подразделениях компании. Для эффективного использования системы нужно разработать архитектуру (систему) бизнес-процессов компании. Удобно это делать в MS Excel, но можно и сразу в системе. Далее полученная архитектура процессов переносится в Business Studio — создается иерархический справочник процессов. Этот справочник — основа для накопления знаний о процессах в рамках электронного ре- позитория. Глава 4. Описание бизнес-процессов организации 295 Затем рабочая группа описывает несколько пилотных процессов. Это делается для того, чтобы в полной мере освоить возможности инструмента и сформулировать предварительные требования к стандарту моделирования и шаблонам регламентирующих документов. Чтобы выгрузить из репозитория информацию о процессах вне- обходимой форме (регламенты, инструкции, положения и т. п, нужно определить требования к этим документам. При проектировании шаблонов отчетов увязываются между собой требования к документами возможности системы. Например, если мы хотим видеть в документе какой-то атрибут бизнес-процесса, надо понимать, какую информацию и как следует заносить в репозиторий. Создание шаблонов для выгрузки сложных регламентирующих документов может потребовать изменений объектной модели Business Studio. Это легко делается при помощи специального инструмента Meta Edit, входящего в комплект поставки системы (в версии Когда станет понятно, как моделировать процессы и какая информация должна заноситься в атрибуты объектов модели, разрабатывается стандарт моделирования (соглашение по моделированию. Название задачи Длитель- ность 13.02 20.02 27.02 05.03 12.03 19.03 26.03 02.04 09.04 16.04 23.04 30.04 07.05 14.05 Приобретение Business Studio 5 дней 2 Установка Business Studio 2 дня 3 Обучение рабочей группы работе с Business Studio 4 дня 4 Разработка системы процессов компании дней 5 Разработка справочника процессов в Business Studio 3 дня 6 Описание пилотных бизнес-процессов 10 дней 7 Разработка шаблонов отчетов для выгрузки регламентирующих документов дней 8 Разработка шаблонов отчетов для выгрузки навигатора (портал дней 9 Разработка стандарта моделирования в Business Studio 10 дней 10 Разработка стандарта администрирования репозито- рия бизнес-процессов на платформе Business Studio 10 дней 11 Разработка стандарта внесения изменений в модель организации, хранящуюся в репозитории на платформе Business Studio 10 дней 12 Обучение сотрудников компании работе с Business Studio 4 дня 13 Репозиторий бизнес-процессов готов к эксплуатации дней Март Апрель Май 11.05 Рис. 4.10.1. График Ганта создания репозитория бизнес-процессов на платформе среды моделирования Business Studio 296 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Кроме этого документа полезно создать стандарт (инструкцию) по администрированию репозитория и стандарт по внесению изменений в модель организации. После разработки и согласования стандартов проводится обучение руководителей и специалистов подразделений компании работе с электронным репозиторием бизнес-процессов на платформе Busi- ness Studio. 4.11. Список литературы Репин В. В. Бизнес-процессы компании построение, анализ, регламентация М. : Стандарты и качество, Репин В. В, Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М. : Стандарты и качество, Руководство пользователя Business Studio (2012). 3. Руководство технического специалиста Business Studio (2012). 4. Создание пользовательских отчетов Business Studio. Методика (2012). 5. Маклаков СВ. Моделирование бизнес-процессов с AIIFusion Process Mo- 6. de ler. — М. : Диалог-МИФИ, 2008. Черемных СВ, Семенов ИО, Ручкин В. С. Структурный анализ систем 7. технологии. — М. : Финансы и статистика, Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Практическое руководство / 8. М. Каменнова и др. — М. : Серебряные нити, 2001. Silver B. BPMN Method and Style: A levels-based methodology for BPM process 9. modeling and improvement using BPMN 2.0. — Cody-Cassidy, 2009. Глава Регламентация бизнес-процессов организации В этой главе рассмотрим вопросы, связанные с разработкой, внедрением и контролем исполнения регламентирующих документов по бизнес-процессам. Регламентация процессов — один из важных элементов системы процессного управления. Некорректное, формально-бюрократическое и неэффективное использование регламентирующих документов может существенно дискредитировать процессный подход в глазах руководителей и специалистов компании. В главе 5 содержится информация, которая должна помочь руководителям выстроить эффективно действующую систему регламентации. Культура регламентации в российских компаниях Крупные и средние российские компании обладают значительными ресурсами, часть которых может быть использована для построения эффективной системы регламентации. Однако этого не происходит. Почему Поделюсь некоторыми соображениями на этот счет: регламентация деятельности имеет низкий приоритет сточки зрения топ-менеджеров (что вполне понятно, их интересует рост продаж, прибыль, капитализация); отсутствует культура работы по стандартам (корпоративная культура — вообще больной вопрос); устаревание нормативной базы при неадекватной и несвоевременной ее актуализации 298 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление в системе стимулирования нет элемента, направленного на создание у персонала мотивации исполнять регламенты; отсутствие нормирования труда в привязке к регламентам невозможность исполнения стандартов из-за ресурсных ограничений); «исотизированные» (слишком общие) регламенты; — регламентация процессов производства в ущерб регламентации процессов управления/развития (то есть регламентация в отдельно взятом подразделении. Низкий приоритет регламентации сточки зрения топ-менеджеров Глядя со стороны на работу топ-менеджеров компаний, можно сделать вывод, что регламентация деятельности интересует их в третью и даже в четвертую очередь (а в ряде случаев вообще не интересует. Правильная расстановка руководящего персонала и система материального стимулирования — и дело сделано Топ-менеджеров интересует рост продаж, прибыль, капитализация, годовые бонусы и т. п. Было бы неправильно обвинять их в нежелании детально вникать в вопросы регламентации отдельных операционных процессов. Но именно в их власти создать систему работы, при которой регламентация действительно повышает эффективность. Однако ситуация чаще всего такова, что для решения этой задачи у топ-менеджеров просто не хватает времени. Задача строительства системы, спущенная на средний и нижний уровень, решается бесконечно и неэффективно. Отсутствие культуры работы по стандартам Вопрос культуры организации весьма непрост. У меня нет возможности подробно обсуждать его в этой книге. Замечу только, что культура работы по стандартам (регламентам) зависит от общей культуры компании. К сожалению, на многих российских предприятиях корпоративная культура не мотивирует сотрудников исполнять стандарты, в том числе потому, что их формально (и неформально) Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации поощряют за совершенно другое. Стоит ли менять корпоративную культуру Только в том случае, если топ-менеджмент принимает процессный подход как новую философию управления и реализует ее на практике личным примером. Устаревание нормативной базы при неадекватной и несвоевременной ее актуализации База внутренних нормативно-методических документов (НМД) крупной компании может включать сотни (если не тысячи) регламентов, положений, инструкций. Как правило, ситуация такова, что их не успевают актуализировать или делают это формально, для галочки. В результате от 30 до 80% всех документов устаревают — безнадежно отстают от реальной деятельности. Руководители и сотрудники это понимают и относятся к регламентирующей документации соответственно — не исполняют ее. Причины неадекватной и несвоевременной актуализации документов: методически неправильно организованная работа (к актуализации не привлекают руководителей, непосредственно отвечающих за исполнение регламентирующих документов); недостаточная квалификация сотрудников, привлекаемых для ее выполнения; недостаток ресурсов; — прочее. — Часто задачу актуализации регламентов поручают одному подразделению (или даже одному сотруднику. Причем, как правило, у него и без этого много работы. В результате человек не справляется с поставленной задачей. Система стимулирования В крупных компаниях есть СПП, КПЭ * и другие системы показателей, часть которых используется для материального стимулирования * ССП — система сбалансированных показателей, КПЭ — ключевые показатели эффективности Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление сотрудников. Чаще всего они ориентированы на достижения показателей результативности (план/факт), реже — на эффективность. Совсем редко в рамках системы стимулирования предусмотрены элементы, мотивирующие персонал на исполнение регламентирующих документов. Почему Выдвину некоторые предположения: у руководства нет объективной информации об исполнении стандартов деятельности; регламенты слабо связаны с нормативами (см. ниже); — требование по исполнению стандартов имеет низкий приоритет перед исполнением плана (то есть важен только плана нарушать стандарты работы допускается). Первая причина, вероятно, наиболее существенна. Если мы знаем, что регламенты устарели, неполны и не соответствуют реальности, то имеем ли мы право наказывать персонал за их неисполнение Поэтому предложения некоторых консультантов ввести жесткие меры мотивации (30%-ное лишение премии за неисполнение стандартов) не могут быть популярными. Кроме того, такое нововведение в рамках общей репрессивной системы менеджмента только усугубит ситуацию. При этом подразделение, проводящее аудиты нормативных документов, станет врагом всех сотрудников, а идея совершенствования на базе стандартов будет похоронена. Отсутствие нормирования труда в привязке к регламентам Какую информацию должен содержать регламент выполнения процесса Есть несколько точек зрения на этот вопрос. Как минимум в него включают: паспорт документа (назначение, область действия и т. п.); — краткое текстовое описание; — графическую схему (довольно часто, впрочем, обходятся без нее); — подробное пошаговое описание операций процесса (часто в виде таблицы Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации Гораздо реже в регламент вносят описание ресурсов (количество требуемых сотрудников, оборудование и т. п.). Крайне редко регламенты процессов построены с учетом реальной трудоемкости соответствующих операций и загрузки сотрудников, выполненной с учетом нормативов. Пример. Выполняется описание процессов отдела. На выходе получается два десятка графических схем и несколько регламентов. Выходит, если следовать регламентам, каждый сотрудник должен участвовать в нескольких процессах. Но его рабочий день ограничен. Какие операции он успеет выполнить Если не успеет, тона какой срок может отложить работу Без нормирования на эти вопросы ответить почти невозможно. При последующем внедрении полученного комплекта документов возникнет ситуация, когда сотрудники не успеют выполнить ключевые требования из-за нехватки времени. Они могут использовать этот аргумент, чтобы объяснить неэффективность своей работы. В любом случае проверить это сложно. Описание процессов при условии тщательно проработанных нормативов откроет реальную картину загрузки персонала и может указать на необходимость увеличения (или, наоборот, сокращения) штата. Этот вывод не порадует руководство, которое хотело бы обеспечить выполнение регламентов силами имеющегося персонала. Для выполнения нормирования нужны квалифицированные специалисты, время на замеры и т. п. Для работников, стоящих за станком, без этого не обойтись, а как насчет фронт- или бэк-офиса? Часто задачи и/или ограничения бизнеса приводят к невозможности следовать нормативам. Вероятно, это одна из важных причин появления неработающих регламентов. Приведу цитату с сайта Национального союза кадровиков: «…Регламентация труда является основным средством организации трудовых процессов, с помощью которого обеспечивается достижение результатов, поставленных перед коллективом. Регламентация означает установление и строгое соблюдение определенных правил, нормативов и стандартов, в соответствии 302 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление с которыми осуществляется деятельность персонала. Регламентация трудовой деятельности работников неразрывно связана с нормированием труда — процессом исследования, проектирования и установления необходимых затрат и результатов труда, а также оптимальных соотношений между численностью работников различных категорий и групп. Нормы труда в конечном счете устанавливаются в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации производства и труда * ». Итак, регламентация деятельности без нормирования вызывает вопросы. Но и нормирование без проработки бизнес-процесса может иметь негативные последствия. Пример. На складе есть норматив — тариф оплаты за разгрузку конкретного объема товара. Два грузчика, надрываясь, разгружают товар, чтобы побольше заработать. В это время еще два человека курят в сторонке. Сделать работу вместе в два раза быстрее и качественнее никто из них не стремится — это приведет к сокращению зарплаты. «Исотизированные» (слишком общие) регламенты Сами по себе стандарты ИСО на систему менеджмента качества (СМК) — довольно ценные методические документы. Однако их практическая реализация не дает ожидаемого эффекта. Об этом много писали и продолжают писать. Мне хотелось бы обратить внимание читателя на тот факт, что часто регламенты, написанные в рамках СМК, выглядят слишком общими. Когда их читаешь, вроде все правильно, но что конкретно надо делать, непонятно. Для таких регламентирующих документов (формально правильных, но чересчур общих) я подобрал термин «исотизированные». Это необязательно регламенты СМК. В организациях хватает слишком общих документов. Какова ценность регламентов, неизвестно когда, как и кем исполняемых Можно иметь сто стандартов верхнего уровня, * То есть требуемых бизнес-процессов. Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации но ни одного внутреннего операционного регламента, полезного при конкретном выполнении работы. Регламентация процессов производства при отсутствии регламентации процессов управления/развития В ряде компаний регламентация процессов производства достигает 90–100%, то есть регламентирована почти вся деятельность. Внешние требования (ограничения) предопределяют наличие регламентов. Чем жестче проверки внешних контролирующих органов, тем работоспособнее эти документы. Однако они устаревают, могут плохо актуализироваться и т. д. Хочу обратить внимание читателя и на другой аспект. Пример. В производственной компании процессы производства регламентированы на 100%, процессы складского хранения — на 80%. Но степень регламентации процессов управления и развития близка к 0%. Например, такие процессы, как Планирование рекламой кампании или Принятие решения об инициации проекта разработки нового вида продукции, не регламентированы и выполняются по понятиям. Это означает, что ключевые решения по распределению бюджета принимают без достаточного обоснования, подчас интуитивно Отсутствие регламентации процессов маркетинга, сбыта, развития ведет к потерям. Исключение составляют процессы управления финансами (в том числе бюджетирование), которые, как правило, достаточно формализованы. Особенно подчеркну отсутствие регламентов управления, выполняемых руководством. На верхнем уровне, кроме нескольких общих положений, схемы организационной структуры и должностных инструкций руководителей, может не быть вообще ничего. Деятельность по принятию решений не регламентирована. Каждый разрешения принимаются по разным алгоритмам, они непрозрачны. Такая ситуация, как правило, не радует собственников бизнеса 304 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Отсутствие системы работы с регламентами Зачастую в крупных и средних компаниях отсутствует система стандартизации (регламентации) деятельности. Иными словами, нет системного решения задач регламентации. Присутствуют фрагментарные элементы, неэффективно интегрированные между собой. Отсутствие системности проявляется, например, в следующем: эффективность работы по утвержденным регламентам никто не проверяет; регламенты вводят в действие, ноне контролируют, своевременно не актуализируют; регламенты вводят в действие, но персонал сними не знакомят и не обучают; одновременно существуют и используются различные версии нормативных документов; регламенты согласовывают, ноне утверждают (работа впу- — стую); аудиты проводят, проблемы выявляют, но реальную деятельность и соответствующие регламенты не изменяют; для работы по утвержденным регламентам не хватает ресурсов, но никого это не волнует; прочее. — Подробно система стандартизации бизнес-процессов описана в параграфе 5.4. 5.2. Минусы регламентации бизнес-процессов Регламентация бизнес-процессов не всегда абсолютно и безусловно нужна организации. Точно также как витамины полезны живому организму лишь до известной степени. В разделах 5.2–5.3 рассмотрим плюсы и минусы регламентации. Их выявление и обсуждение должно помочь уяснить положительные возможности и свести Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации к минимуму риски построения системы регламентирующих документов в масштабах компании. Рассмотрим минусы регламентации. Как правило, к их числу от- носят: значительные затраты на регламентацию; — снижение творчества, инициативы сотрудников; — разрушение сложившейся команды руководителей и специа- — листов; снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений и как следствие — уход клиентов; дополнительную нагрузку на персонал, снижение производи- — тельности; увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов; появление слишком сложных, забюрократизированных регламентов, что приведет к снижению удовлетворенности клиентов возможность так называемой итальянской забастовки (см. пункт возможную утечку информации о стандартах в другие органи- — зации; прочее. — Любой из этих минусов — риск неэффективного внедрения системы регламентации (стандартизации) бизнес-процессов. Рассмотрим последовательно каждый минус. Значительные затраты на регламентацию Да, затраты на регламентацию могут быть заметными. Но их существенно превышают потери от плохо налаженного взаимодействия и отсутствия четкого порядка выполнения ключевых процессов 306 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Наличие нужных методики проработанного плана внедрения системы регламентации, привлечение квалифицированных экспертов, активное вовлечение руководителей и специалистов в проект дают возможность эффективнее использовать средства, выделяемые на регламентацию. Снижение творчества, инициативы сотрудников Творчество и инициатива нужны не всегда и не везде. Многие процессы должны выполняться только по установленному стандарту. Здесь любая инициатива может обернуться потерями (или более серьезными проблемами. Да, работа будет выполнена, но ее эффективность окажется низкой. Творчество и инициативу, очевидно, надо приветствовать в области анализа и разработки предложений по совершенствованию деятельности изменению технологии, применению новых методов и инструментов и т. п. Поэтому, устанавливая систему жесткого контроля исполнения стандартов, нужно одновременно создавать и использовать систему подачи, анализа, обсуждения и внедрения предложений по улучшению процессов (элементы цикла PDCA Э. Деминга). Проверьте, сколько предложений по улучшению работы поступило запрошлый год от руководителей отделов и специалистов, сколько из них было одобрено и внедрено. Тогда можно будет оценить реальную степень творчества и инициативности персонала. Если же предложений не было вовсе, как может повлиять регламентация на такое отсутствие творчества Она неспособна навредить реальной инициативности, но радикально снижает возможность покрывать разгильдяйство аргументацией о необходимости творчества в повседневной деятельности сотрудников. Не надо путать героев, личным трудовым подвигом устраняющих проблемы на производстве, и реальное творчество и развитие. Проблема творчества и развития, скорее, заключается в другом. Если руководители, устанавливающие регламенты, консервативны и неготовы менять модель деятельности организации с нужной скоростью, то тормозить развитие будут именно они, а не те, кто работает по стандартам. Безынициативный сотрудник нанесет организации Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации гораздо меньше вреда, чем топ-менеджер, настойчиво транслирующий в регламентную базу свои устаревшие взгляды на модель ведения бизнеса. Разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов «Регламентация приведет к формализации отношений между участниками процессов. Начнут разрушаться существующие неформальные, устоявшиеся отношения в коллективе. Возникнут взаимные обвинения и обиды. В результате это негативно скажется на работе примерно такие аргументы обычно высказывают, когда говорят о разрушении команды. Если команда есть, то она играет по определенным правилам. При отсутствии регламентации правила игры не формализованы и могут трактоваться по-разному. Нет гарантии, что они соответствуют целям собственников и топ-менеджеров организации. Грамотная регламентация может повысить эффективность командной работы за счет того, что правила становятся однозначными, доступными и понятными всем ее участникам. Они не могут быть произвольно изменены отдельными участниками команды, наделенными бóльшими полномочиями или имеющими значительный авторитет. Однако при разработке регламентов нужно быть внимательным, чтобы исключить чрезмерное усложнение механизмов взаимодействия между сотрудниками. Если же команды менеджеров в компании нетто регламентация тем более не может навредить. Нужно думать о механизмах создания и поддержания возможностей для командной работы, если такой подход устраивает собственников и менеджеров организации. Снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений и как следствие — уход клиентов Своевременно принятое, грамотное управленческое решение — это здорово Нона практике неподготовленные, несогласованные, нигде не зафиксированные управленческие решения приводят к проблемам 308 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление различного масштаба. Например, клиент просит нестандартную скидку. Коммерческий директор гибко и неформально идет ему навстречу. В итоге компания теряет деньги, ау собственников возникают сомнения в искренности этого коммерческого директора. Но если коммерческий директор по формальным критериям откажет и потеряет контракт с крупным клиентом, собственники также будут недовольны и т. п. Как же гибкость связана с регламентацией В 90% ситуаций регламент — очень полезный инструмент. Он дает возможность принимать обоснованные (по определенной методике) управленческие решения, фиксировать их ив последующем оценивать эффективность. Остальные 10% ситуаций должны быть четко обозначены (без детальной регламентации действий сотрудника. При их наступлении управление сразу делегируется на вышестоящий уровень. Таким образом, гибкость не станет синонимом безответственности, а руководители будут четко знать пределы своих полномочий. Дополнительная нагрузка на персонал, снижение производительности Предполагается, что сотрудники компании потратят часть своего времени на написание регламентов, что снизит производительность труда. Кроме того, походу деятельности придется периодически обращаться к регламентам, проверяя соответствие выполняемой работы установленным требованиям. Первый аргумент создание и актуализация регламентов действительно занимают немало времени. Только не рядовых сотрудников, а руководителей. Но для них работа по стандартизации — одна из важнейших составляющих деятельности по управлению. Они получают за это зарплату. Руководитель обязан организовать свой рабочий день так, чтобы хватило времени на регламенты. Во многом дефицит времени связан с неупорядоченностью управляемой деятельности, когда правила игры не определены (например, полномочия не делегированы, а сотрудники постоянно отвлекают руководителя, обращаясь с мелкими проблемами Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации Что касается второго аргумента, то он во многом надуманный. Если действительно сотрудники начнут периодически сверяться с регламентами, то менеджеры должны радоваться этому. Значит, в культуре организации появился новый, важный элемент — работа по стандартам. В реальности, к сожалению, часто наблюдается обратная картина регламенты не работают. Увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов Этот аргумент аналогичен предыдущему. Предполагается, что после регламентации процессы станет сложнее и дольше выполнять. Если раньше можно было быстро и гибко делать работу, достигая нужного результата, то после регламентации придется действовать по стандарту. Кроме того, в данном случае не учитываются проблемы и потери, которые всегда сопровождают быструю и гибкую работу. Вообще нужно внимательно оценивать ситуацию с процессами, анализировать степень влияния внешних условий. Если внешняя среда нестабильна и оказывает слишком возмущающее воздействие на процесс, то его нельзя жестко регламентировать. Даже если регламенты актуализируются быстро, можно не успеть внести все необходимые изменения. В этой ситуации могут возникнуть проблемы. Поэтому для некоторых групп процессов в определенных видах бизнеса жесткая регламентация неприемлема. Появление слишком сложных, забюрократизированных регламентов Такой риск действительно есть. Он связан с несколькими факторами: слишком формальной постановкой задачи регламентации и формальной, поверхностной оценкой полученных результатов руководителями; недостаточным методическим обеспечением проекта; — плохим управлением проектом 310 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление неэффективным и забюрократизированным процессом согласования документов; отсутствием заинтересованности и готовности последовательно заниматься внедрением системы регламентации упер- вых лиц организации; отсутствием специалистов нужной квалификации; — слишком сжатыми сроками; — недостаточным бюджетом проекта; — прочее. — Если регламенты пишут плохо подготовленные специалисты по недостаточно проработанной методике, используя неудобные формы, тратя на это в два-три раза меньше времени, чем положено, то они вполне могу оказаться несоответствующими поставленным целям, сложными, противоречивыми и неудобными в работе. Возможность так называемой итальянской забастовки Некоторые специалисты предполагают возможность так называемой итальянской забастовки, когда сотрудники организации преднамеренно работают в строгом соответствии с регламентами. Предполагают также, что эта система регламентов чрезмерно сложна, запутанна, противоречива, как и сами регламенты. В результате процессы выполняются слишком долго, клиенты недовольны, прибыль снижается и т. п. Такая ситуация может сложиться в крупной организации (например, государственной) после проведения ряда проверок и показательного увольнения нескольких руководителей. В этом случае система начинает работу по формальным регламентам. Временно перестают действовать привычные и выгодные определенным субъектам обходные пути, ускоряющие формальный ход процесса. Поскольку регламентов много и они подчас взаимно противоречивы, проблемы решаются очень долго В данном примере в систему входят как сотрудники организации, таки внешние лица, которые пользуются их услугами Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации В коммерческой организации условия для возникновения итальянской забастовки создаются реже. В небольшой и средней компании вероятность ее возникновения ниже, чем в крупной или очень крупной. Если собственники и топ-менеджмент постоянно занимаются анализом эффективности системы регламентации и предпринимают шаги по ее улучшению, то предпосылки для возникновения итальянской забастовки, скорее всего, не возникнут. Возможная утечка информации о стандартах работы в другие организации Утечка информации (передача комплекта регламентирующих документов в другую организацию) вполне возможна. Если речь идет о регламентах процессов или должностных инструкциях, ущерб от такой утечки не будет значительным. Другое дело, если передаются чертежи, технологические документы, рецептуры, управленческая отчетность и т. п. Что касается нормативно-методических документов, то эффективно использовать их в другой компании невозможно, так как организации имеют разные: организационную структуру и численность персонала; — квалификацию и опыт сотрудников; — критерии и алгоритмы принятия управленческих решений; — культуру организации; — прочее. — Чтобы скопировать бизнес компании, одного только комплекта нормативно-методических документов недостаточно. (Как нельзя, например, стать спортсменом за один день, просто повторяя систему тренировок чемпиона.) Сейчас существуют системы информационной безопасности, одна из задач которых — предотвращать утечку информации. Говоря о минусах регламентации, хочу отметить один интересный момент. Когда специалисты организации начинают формулировать 312 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление и анализировать эти минусы, они обращают внимание не на проблемы, связанные с системой регламентации, а на риск внедрить ее не так, как хотелось бы. Это нормально. Более того, такой взгляд поможет руководителям оценить риски проекта и управлять им эффективнее. Плюсы регламентации бизнес-процессов Мы рассмотрели некоторые возможные минусы регламентации. Обратимся теперь к плюсам. К ним можно отнести: На стадии внедрения системы регламентации: формализацию деятельности, обеспечение единого понимания требований сотрудниками; согласование взаимодействия структурных подразделений — организации; выявление и устранение зон безответственности, пересечения — ответственности; формирование предпосылок для делегирования полномочий и повышения эффективности управления; поиск и внедрение изменений, повышающих эффективность — процессов. На стадии эксплуатации системы регламентации: прозрачность бизнеса (для собственников и инвесторов); — повышение эффективности управления (за счет возможности объективного контроля требований к деятельности сотруд- ников); снижение рисков, связанных с уходом руководителей и спе- — циалистов; повышение эффективности процессов подбора и обучения персонала Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации создание возможностей для аудита бизнес-процессов и запуска системы непрерывного совершенствования (цикла создание предпосылок для последующей эффективной автоматизации бизнес-процессов; обеспечение возможности развития бизнеса (тиражирование опыта — открытие филиалов в регионах и т. п. Формализация деятельности, обеспечение единого понимания требований сотрудниками По ходу регламентации процесса устанавливаются общие для всех или некоторых) сотрудников требования к выполнению работы. Субъективные мнения и взгляды на порядок выполнения процесса заменяются формализованными и объективно контролируемыми требованиями. Сотрудникам становится комфортнее работать они знают, что и когда от них может потребовать руководитель. У них есть информация, как в соответствии с требованиями организации выполнять работу. Согласование взаимодействия структурных подразделений организации При разработке регламентов приходится уточнять формы документов, сроки и условия их передачи между структурными подразделениями. Кроме того, приходится согласовывать требования с руководителями этих подразделений. В результате можно добиться лучшего взаимопонимания на межфункциональном уровне и согласовать взаимодействие, тем самым повышая его эффективность. Выявление и устранение зон безответственности, пересечения ответственности Описание процесса и последующая регламентация — отличные инструменты выявления и устранения зон безответственности или пересечения ответственности. Формализуя деятельность и назначая ответственных, можно определить те операции, контроль которых не осуществляется или осуществляется недостаточно 314 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Формирование предпосылок для делегирования полномочий и повышения эффективности управления Когда последовательность операций процесса формализована и представлена в виде схемы, исполнителю понятно, чтó нужно делать. Описание наиболее часто возникающих отклонений и порядка действий сотрудников в этих случаях — основа для делегирования полномочий. Руководство определяет, в каких ситуациях сотрудник должен самостоятельно действовать по утвержденной процедуре, а в каких сразу сообщить руководителю о критических отклонениях в процессе. Если деятельность не формализована, то делегирование полномочий затруднено или связано со значительными рисками. Поиски внедрение изменений, повышающих эффективность процессов Регламентация невозможна без описания процесса. Походу описания, как правило, выявляются определенные проблемы. Анализ их причин, разработка и выполнение мероприятий по их устранению повышают эффективность процессов. Иными словами, задача выполнить регламентацию неизбежно влечет за собой ту или иную реорганизацию процессов. На стадии эксплуатации система регламентации процессов дает организации следующие плюсы. Прозрачность бизнеса Наличие системы процессов и базы актуальных регламентирующих документов по ним делает деятельность организации прозрачной для собственников и топ-менеджеров. Они имеют представление о том, чем именно занимается каждое структурное подразделение, с кем взаимодействует, за что конкретно отвечают руководители. Такая ситуация комфортна для руководителей, готовых работать в команде для достижения стратегических целей организации. Для менеджеров, преследующих исключительно личные цели, прозрачная ситуация некомфортна и вынуждает их покидать организацию Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации 315 5.3.7. Повышение эффективности управления Регламентирующие документы по процессу дают возможность руководителю выполнять объективный контроль исполнения требований. Он может осуществляться: ежедневно — выборочный визуальный контроль соблюдения сотрудниками требований нормативно-методических документов по процессам; еженедельно — анализ показателей по процессам, контроль наличия и правильности заполнения документации по процессу, анализ результатов деятельности за неделю; ежеквартально (разв полгода) — участие в аудите исполнения требований регламентирующей документации по процессу проводят внутренние аудиторы организации); прочее. — 5.3.8. Снижение рисков, связанных с уходом руководителей и специалистов Во многих компаниях технология выполнения процессов хранится в головах сотрудников — на бумаге она не зафиксирована. Процессы выполняются, их результаты вполне приемлемы сточки зрения руководителей. Но существует риск, что при уходе из организации руководителей или ключевых специалистов процессы перестанут стабильно работать, возникнут проблемы с клиентами, возрастут затраты и т. п. Поэтому наличие комплекта актуальных нормативно-методических документов по процессам существенно снижает риск. Повышение эффективности процессов подбора и обучения персонала Один из полезных результатов регламентации процессов — возможность получать полное описание деятельности сотрудников. Например, в должностной инструкции можно указывать, в каких 316 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление именно процессах участвует сотрудник, что делает, требования к сроками т. п. Эту информацию можно представить в виде приложения к должностной инструкции (регламент работы сотрудника. Специалисты службы по управлению персоналом будут использовать такие документы для более эффективного подбора и последующего обучения персонала. Создание возможностей для аудита бизнес-процессов и запуска системы непрерывного совершенствования (цикла Один из способов обеспечить актуальность и исполнение требований регламентирующих документов — внутренний аудит. Если регламентов нет либо они устарели, то смысли возможность его проведения теряется. Напротив, регулярно проводимые аудиты помогают руководителями сотрудникам эффективнее использовать регламенты, изменить отношение к работе по стандартам. Наличие системы регламентации процессов (исполнение — контроль актуализация/улучшение нормативно-методических документов один из факторов успешного внедрения цикла непрерывного совершенствования PDCA. 5.3.11. Создание предпосылок для последующей эффективной автоматизации бизнес-процессов Если регламенты процессов постоянно контролируют и актуализируют, то их можно использовать при постановке задачи автоматизации. Нет ничего плохого в том, что графические схемы процессов в этих регламентах могут быть описаны простейшими средствами. Главное, что они структурированы и выполняются. Сотрудники понимают, что такое процессы, как они регламентируются икон- тролируются. Так гораздо проще перейти к использованию более сложных инструментов описания процессов с целью автоматизации, в частности начать использовать стандарт BPMN. Глава 5. Регламентация бизнес-процессов организации 317 5.3.12. Обеспечение возможности развития бизнеса Наличие актуальной регламентной базы облегчает тиражирование бизнеса при создании дочерних компаний, открытии новых филиалов в регионах. Конечно, одних регламентов мало, но это серьезное подспорье для руководителей, перед которыми поставлена задача создать новый филиал и т. п. Система стандартизации бизнес-процессов В компании среднего размера директор издал приказ, содержащий следующую фразу Рабочей группе в срок такой-то разработать порядок описания, регламентации и хранения бизнес-процессов». Регламенты предполагалось хранить как товар — на полке К сожалению, в этой организации таки получилось были разработаны десятки схем бизнес-процессов, затем с использованием утомительного ручного труда на базе этих схем подготовили и согласовали регламенты, а потом сдали в архив на хранение. Как-то раз одного из начальников отдела этой компании спросили, как обстоят дела с про- цессным подходом. На что он ответил Его внедрили еще три года назад, — сделал кислую мину и сослался на комплект регламентов, который пылится на полках. Понятно, что разработанные регламенты фактически не работали. Как добиться того, чтобы регламенты выполнения бизнес- процессов активно использовались и сотрудники работали по стандартам Достаточно ли, например, заказать внешних консультантов, которые за несколько месяцев опишут бизнес-процессы и разработают соответствующие регламенты Что получит в результате директор компании Вероятнее всего, это будет толстая кипа бумаг, которые вряд ли начнут работать. Дело даже не в том, что регламенты могут оказаться плохими. Проблема в отсутствии системы, которая обеспечила бы не только разработку стандартов по бизнес-процессам, но и обучение персонала, контроль исполнения, своевременную 318 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление актуализацию документов. Такую систему нельзя создать за один день, но ее можно целенаправленно строить в течение некоторого времени (один-два года. Определение системы стандартизации бизнес-процессов Сформулируем определение системы стандартизации (ее можно также называть системой регламентации) бизнес-процессов: |