Ваш бизнесможетбольше!
 Скачать 3 Mb.
|
|
Под результативностью понимается отношение полученного фактического результата деятельности к планируемому. Эффективность определяется как отношение полученного фактического результата деятельности к использованным для его достижения ресурсам. За траты Дефек ты Вр емя Ре зу ль тат процесса Рис. 6.4.2. Показатели для управления процессом Глава 6. Управление бизнес-процессами 399 В табл. 6.4.1 показаны различные возможные отношения четырех категорий результата процесса, затрат, времени и дефектов. Таблица 6.4.1. Показатели результативности и эффективности Результат Затраты ресурсов Дефекты (несоответствия) Результат Эффективность (примеры: себестоимость единицы продукции, расход материала на единицу изделия или услуги, доля затрат в стоимости товара, %) Результативность (пример: количество ошибок на одну поставку, доля потерь, % в выручке магазина) Затраты ресурсов Эффективность (пример: рентабельность, %) — Время Результативность (примеры: выработка за сутки, объем продаж в месяц, производительность участка приемки товарам расход топлива за сутки, потребляемая энергия, кВт · ч/месяц) Результативность (пример: количество жалоб покупателей за месяц) Дефекты (несоответ- ствия) — Эффективность (Пример: величина потерь на одну дефектную деталь, стоимость одной ошибки) В табл. 6.4.2 и 6.4.3 — примеры показателей. В столбце Тип буква Р означает, что соответствующий показатель относится к категории Результативность, а буква Эк категории Эффективность Отмечу, что распределение всех показателей по категориям Результативность и Эффективность не самоцель. С практической точки зрения важно, чтобы процесс находился под контролем сточки зрения как результативности, таки эффективности Таблица Показатели процесса Управление развитием розничной сети Наименование показателя ТипЕд иниц а измерения Период Форм улара счета 1. Выполнение плана развития РКва рта л Д ол я выполнения плана по количеству открытых магазинов. Темп роста сети по выручке Рм лн р уб. К ва рта л В ы ручка за отчетный период выручка зап ред ы д ущ и й период Ускорение темпа роста сети по выручке РКва рта л Те м п роста сети по выручке втек ущ ем году т ем проста сети по выручке в аналогичный период прошлого года. Темп роста сети поп ло щади Рты с кв. м К ва рта л П ло щ а дь сети во тч ет ном периоде площадь сети в предыдущем периоде 5Отно сите льный темп роста сети РКва рта л (В ы ручка за отчетный период выручка зап ред ы д ущ и й период )вы ручка за предыдущий период Изменение темпа роста сети РКва рта л ((В ы ручка за отчетный период выручка зап ред ы д ущ и й период (выручка зап р еды д ущ и й период выручка запер и од , предшествовавший предыдущем увы р уч ка за отчетный период выручка зап ред ы д ущ и й период Доля с а моок уп а емы х магазинов ЭКва рта л К ол ич ес тв ом аг аз и н ов, рентабельных до разнесения общ еф и р м ен ны х затрат общее количество магазинов 8. Доля нерентабельных маг ази - нов Э % Кв ар тал Количество нерентабельных магазинов /обще е количество магазинов Превышение бюджета развития РГо д С ум м а фактического бюджет асу мм а планового бюджета Суммарный убыток от новых магазинов Рм лн ру б. Ме ся ц (Убыток пом аг аз и н у) 11 Те м п изменения убытков от новых магазинов Р % М ес яц С ум м ар ны й убыток от новых магазинов запер и од /с ум м ар ны й убыток от новых магазинов зап ред ы д ущ и й период. Превышение плановых сроков открытия новых магазинов Р% Го д (Фактический срок открытиям аг аз и на — плановый срок открытиям аг аз и- накол ич ес тв о открытых запер и од магазинов. Удельные затраты на открытие одного магазина Эр уб ./ кв . м К ва рта л (З ат р ат ы на открытием аг аз и на )/ ко ли че ст во открытых магазинов Таблица. Показатели процесса Закупка товара Наименование показателя ТипЕд иниц а измерения П ерио д Ф орм ула расчета. Объем закупленного товара Рм лн р уб. М ес яц ∑ (Закупка запер и од ) 2. Доля возврата во бъ ем е закупки ЭМес яц ∑ (Возврат (Закупка. Изменение средневзвешенной скидки ( С В С ) поп оста вщ и ка м Р % М ес яц С р ед не взвешенная скидка (доля скидки поставщика запер и од объем закупки по поставщику за период) )/ объем закупок за период И зм ен ен и е = ( С В С запер и од – С В С зап ред ы д ущ и й период )СВС запер и од 4. Количество позиций в сети с оборачиваемостью болеет р ех месяцев Эш т. М ес яц В ы бор ка изб азы. Доля позиций в сети собор ач ива ем остью болеет р ех месяцев ЭМес яц В ы бор ка изб азы Затраты отдела закупок наз а- ку пк у одной единицы товара Эш т. М ес яц ∑ Затраты отдела закупок )ко ли че ст воз ак уп ленных единиц товара 8Кол иче ст воза ка зов Р ш т. М ес яц В ы борк а из базы 9 К ол ич ес тв оп оз и ци й Р ты с ш т. М ес яц В ы бор ка изб азы. Количество новинок Рты с ш т. М ес яц В ы бор ка изб азы. Отношение количества заказов к количеству позиций РМе ся ц К ол ич ес тв о заказов количество позиций 402 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление К сожалению, эффективность процесса измеряется и становится целью управления гораздо реже, чем результативность. В некоторых компаниях при управлении процессами эффективность вообще не измеряется или измеряется несистемно, то есть нет необъективной информации о состоянии процесса. В результате потери, возникающие при выполнении процесса, не устраняются. Низкая эффективность компенсируется за счет цены на продукты/услуги. В итоге от этого страдает внешний потребитель. Для каждого показателя, который предполагается использовать для мониторинга и управления процессом, нужно собрать и систематизировать информацию, которая позволит его идентифицировать и рассчитать. В нее входят: наименование и код показателя в системе показателей ком- — пании; категория показателя; — перечень должностных лиц и организаций, получающих показатель в составе планов (отчетов); должность сотрудника, ответственного за достижение целевого значения показателя; должность сотрудника, ответственного за расчет показа- — теля; периодичность расчета и отчетный период; — определение показателя; — единица измерения показателя; — методика расчета показателя; — перечень документов, содержащих информацию, необходимую для расчета показателя; перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель Глава 6. Управление бизнес-процессами 403 Наименование и код показателя в системе показателей компании У каждого показателя должны быть четкое наименование и код, однозначно идентифицирующий его в системе показателей компании. Желательно определиться с принципами идентификации заранее, до построения системы показателей для процессов. Для идентификации следует разработать и утвердить систему кодирования показателей. Возможны различные варианты кодирования. Руководство компании может выбрать наиболее удобный способ. Категория показателя Категории показателей используются в различных целях. Например, показатели можно классифицировать так: финансовые; — рыночные; — по процессам; — по персоналу; — по инновациям. — В этом случае их можно привязать к так называемым перспективам, которые используются в методике BSC. Замечу, что иметь определения категорий показателей необязательно. Перечень должностных лиц, получающих показатель в составе планов (отчетов) Для каждого показателя определяют круг должностных лиц компании, которые будут получать его значение — плановое и/или фактическое в составе планов и/или отчетов. Критерий включения показателя в документ — принятие решений на его основе. Если руководитель получает значение показателя в отчете, но никогда не принимает сего помощью управленческих решений, то стоит проанализировать, нужен ли ему такой показатель 404 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Должность сотрудника, ответственного за достижение целевого значения показателя Ряд показателей в системе показателей компании служит для измерения достижения какой-либо цели. Некоторые показатели могут использоваться для мониторинга и анализа процессов. Целевые (нормативные) значения показателей должны устанавливаться в соответствующих плановых документах организации. Для каждого показателя следует определить должностное лицо, отвечающее за достижение его целевого значения. Предполагается, что этот сотрудник, по сути, владелец процесса с определенным набором полномочий. Должность сотрудника, ответственного за расчет показателя На практике часто встречается ситуация, когда руководитель, отвечающий за достижение целевого значения показателя, по объективным причинам не может рассчитать этот показатель. Например, руководитель управляет производственными процессами на основании данных производственного учета, ноу него нет нужной информации для оценки эффективности процессов с использованием расчета затрат. Эти данные может дать только финансовая служба (или бухгалтерия. В этом случае необходимо назначать отдельное должностное лицо, ответственное только за расчет значения показателя, ноне за достижение его целевого значения. В ряде случаев сотрудник, рассчитывающий показатель, может одновременно являться и ответственным за достижение его целевого значения. Периодичность расчета и отчетный период Каждый показатель должен рассчитываться с определенной периодичностью и включаться в соответствующие отчетные формы, например ежемесячно или ежеквартально. Кроме периодичности расчета, для каждого показателя целесообразно указывать отчетный период, например Ежемесячно до го числа месяца, следующего за отчетным Глава 6. Управление бизнес-процессами 405 Определение показателя Определение показателя означает краткую формулировку, дающую четкое и полное понятие о показателе. Как правило, определение показателя должно давать возможность разработать конкретную формулу для его расчета. На практике попытки четко определить показатель часто приводят к тому, что его название и смысл корректируются. Для корректной формулировки определения показателя необходимо участие руководителей и специалистов, связанных с выполнением соответствующего процесса. Единица измерения показателя Недопустима ситуация, когда один и тот же показатель в разных документах измеряется с помощью различных единиц, например килограммы и тонны, метры кубические и тонны, количество и рубли, проценты и доли и т. п. Важно, чтобы для каждого показателя была принята одна единица измерения иона использовалась во всех документах, которые включают плановые или фактические значения показателя. Методика (формула) расчета показателя Методика расчета показателя может быть определена с разной степенью детализации. Как минимум она должна содержать формулу расчета показателя. Другие используемые в ней показатели, значения которых нужны для расчета, должны быть четко определены. Вообще любые источники данных для расчета показателя следует четко определить, а доступность и корректность исходных данных заранее проверить. Перечень документов, содержащих информацию, которая необходима для расчета показателя Информация для расчета показателя может содержаться в нескольких документах (бумажных или электронных, а также в электронных базах данных. Все эти источники должны быть определены и проверены. Сведения о них следует зафиксировать, они должны стать частью информации о соответствующем показателе 406 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель Каждый показатель включается в одну или несколько плановых и отчетных форм. Необходимо выявить эти документы и указать в соответствующем разделе при описании показателя. Отмечу, что сейчас на рынке представлена целая линейка программ, помогающих структурировать показатели в виде иерархического справочника, вводить плановые и фактические значения, получать различного рода отчеты. В некоторых программах, относящихся к классу BPM * , можно разрабатывать панели управления и т. п. Если в компании используется среда моделирования бизнес- процессов (например, Business Studio), то ее можно использовать для: ведения иерархического справочника целей и показателей; — хранения полной информации о показателе (ответственный, определение, формула расчета и т. д.); установления связей целей и показателей с процессами, должностями и бизнес-ролями; планирования показателей и формирования отчетных форм; — формирования отчетов по показателям процессов; — прочее. — На рис. 6.4.3 показан фрагмент справочника целей и показателей в Business Studio, а на рис. 6.4.4 — несложная панель управления, которую можно использовать для мониторинга изменения значений показателей по бизнес-процессам. 6.5. Оперативное управление процессом. Планирование процессов Оперативное управление осуществляется на всех уровнях иерархии менеджмента компании. Различие состоит только в масштабе управляемой деятельности Business Performance Management. Глава 6. Управление бизнес-процессами 407 Рис. 6.4.3. Справочник целей и показателей в Business Рис. 6.4.4. Панель управления показателями в Business Studio 408 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление Планированием процессов занимаются их владельцы (руководители структурных подразделений, их заместители, ведущие специалисты, используя при этом: фактическую информацию за предыдущие периоды; — целевые значения показателей процессов; — выявленные причины отклонений от нормального хода про- — цессов; прочую информацию. — Процедура формирования плана по процессу представлена на рис. На шаге 1 руководитель (владелец процесса) получает планы от руководителей нижестоящего уровня (владельцев подпроцессов) и анализирует эти планы. Он рассматривает предлагаемые снизу корректирующие мероприятия, а также действия по совершенствованию процессов (в рамках цикла Формы планов по процессам, состав показателей по процессами периодичность планирования устанавливаются в соответствующих нормативно-методических документах по процессам. План может содержать следующие разделы. Операционные планы и показатели по процессу Раздел для представления существующих показателей и планов пооперационной деятельности. Операционные показатели по процессу Раздел для описания операционных плановых показателей. Операционные планы по процессу Раздел для описания операционных планов по процессу. Показатели улучшения процесса (цикл PDCA, в том числе показатели из системы Раздел для описания плановых показателей, установленных в рамках выполнения цикла PDCA ив рамках системы BSC * Корректирующие мероприятия — действия, направленные на приведение процесса в нормальное состояние. Улучшения в рамках цикла PDCA — целенаправленный поиски реализация мероприятий, изменяющих процесс в соответствии с установленными целями. ** BSC (Balanced Score Card) — система сбалансированных показателей компании Глава 6. Управление бизнес-процессами 409 3. Мероприятия (проекты) по улучшению процессов (цикл PDCA, инициативы в системе Раздел для описания мероприятий (проектов, которые выполняются в рамках выполнения цикла, и для описания инициатив (проектов) в рамках системы BSC 4. Корректирующие мероприятия (для устранения причин отклонений от нормального хода процесса) Раздел для описания корректирующих мероприятий (проектов, которые необходимо выполнить для устранения причин отклонений от нормального хода процессов Планы по процессам с нижестоящих уровней (проекты) Планы по процессам с нижестоящих уровней (проекты) Планы по процессам (проекты) Планы по процессам Начало Конец Получить планы. Выполнить анализ планов Определить и согласовать приоритетные мероприятия Разработать/выполнить корректировку плана по своему уровню Рассмотреть план вышестоящий руководитель) Утвердить планы по процессам нижестоящих уровней 2 3 Мероприятия согласованы? Нет Да План утвержден Нет Да Рис. 6.5.1. Формирование плана по процессу 410 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление На шаге 2 руководитель определяет приоритетность мероприятий сточки зрения: установленных целей компании; — требований внутренних и внешних потребителей; — наличия необходимых ресурсов. — После согласования состава мероприятий по подпроцессам и определения требуемых ресурсов руководитель приступает враз- работке/корректировке плана по процессу (процессам) своего уровня (шаг 3). Он формирует: операционные планы по процессу (процессам); — планы цикла PDCA и инициативы планы корректирующих мероприятий. — В плане по процессу должны быть указаны как мероприятия проекты) рассматриваемого уровня управления, таки мероприятия, взятые из планов по подпроцессам (в случае если они требуют существенных ресурсов либо могут значительно повлиять на результативность, эффективность и качество процессов. Разработанный план передается вышестоящему руководителю. На шаге 4 руководитель вышестоящего уровня рассматривает и согласует план по процессу (процессам). На шаге 5 руководитель утверждает планы по подпроцессам и доводит их до нижестоящих руководителей (владельцев процессов). Выше приведены некоторые методические рекомендации по организации оперативного планирования процессов. В конкретной компании допустимы свои порядок планирования и формы документов. Также для планирования процессов могут использоваться различные программные продукты Глава 6. Управление бизнес-процессами 411 6.5.2. Мониторинг процесса Мониторинг процесса осуществляется владельцем процесса по ряду показателей: установленных в отчетности вышестоящим руководителем; — установленных владельцем процесса, необходимых ему для осуществления мониторинга. Мониторинг процесса проводится с заданной периодичностью (ежечасно, ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально. Его задача состоит в том, чтобы определить, находится ли процесс в нормальном состоянии, то есть в состоянии статистической управляемости. Если выполнить анализ процесса сточки зрения статистической управляемости невозможно, то нормальные границы определяют по другим соображениям. На рис. 6.5.2 нормальное состояние процесса соответствует значениям показателей, попадающих в зеленую зону. Когда значение показателей находится в этой зоне, его владелец не должен хвататься за каждое отклонение и анализировать его причину. Но когда процесс приближается к желтой зоне — границе допуска (например, наблюдается явный тренд увеличения значения показателя, владельцу процесса следует выполнить анализ причин отклонений и соответствующие корректирующие действия. Ширину зеленой зоны лучше всего определять опытным путем. Например, она может составлять ½ ширины желтой зоны. А ее ширина, в свою очередь, может определяться более однозначно: требованиями внешнего потребителя (границы допусков, значения каких-либо параметров и т. п.); нормативами компании; — требованиями вышестоящего руководства; — требованиями государственных стандартов и других внешних нормативных документов Для осуществления мониторинга процессов рекомендуется использовать систему класса BPM (Business Performance Management). 412 |