ВКР. Выпускная квалификационная работа управление персоналом как средство повышения эффективности деятельности предприятия на примере ооо золотая Нива
 Скачать 258.3 Kb.
|
1.3 Методы анализа и оценки системы управления персоналом предприятияАнализ системы кадрового управления является одним из важнейших этапов стратегического управления, на основе которого вырабатывается прогноз динамики внешнего окружения, определяются его тенденции и параметры, а также проводится оценка собственных ресурсов. Система управления имеет две взаимосвязанные среды: •внешнюю представляют системы управления сбытом, производством, финансовыми активами; •внутреннюю образует сама система управления персоналом и ее элементы. Анализ предполагает выявление особенностей внешней и внутренней среды предприятия. Порядок его проведения не имеет принципиального значения, так как, проанализировав ряд внешних сторон, необходимо обращаться к внутренним, и наоборот, что предполагает одновременность процессов. Проведение внутреннего анализа предполагает охват всех основных функций кадрового менеджмента, с учетом корпоративных характеристик и фирменной культуры. Срезы проводятся в аспекте организационных, технологических, кадровых и финансовых плоскостей и на их основании делаются выводы о стратегическом потенциале, возможностях, состоянии проектов и функций системы управления персоналом. По результатам анализа становятся понятными сильные и слабые стороны системы управления, ее «узкие места». Для выявления и демонстрации стратегических условий реализации системы управления, оценки угроз и возможностей применяют анализ внешней среды системы. В основном его интегрируют в общий стратегический анализ управления предприятием, с целью создания единого информационного поля. Важно помнить, что одни и те же внешние факторы могут иметь разные подходы при выработке стратегии управления кадрами и генеральной стратегии. Проведение анализа системы управления кадрами возможно несколькими способами: •научное исследование – полученные результаты являются исключительно теоретическими и требуют проверки на практике; •методологический подход – предполагает использование одного или нескольких существующих научно-практических методов анализа, дающих конкретные практические результаты; •исследования – выявление новых знаний и возможности их применения на практике; •системный подход – комплексный анализ деятельности предприятия, в систему которого входит подсистема управления персоналом. Выбор способа проведения анализа зависит от поставленный целей, возможностей и практических результатов, ожидаемых от данного исследования. Специалисты, в большинстве своем, применяют методологический подход, позволяющий, при одновременном использовании нескольких методов, добиться максимальной эффективности анализа и его практических результатов. Методы анализа. Совокупность способов и приемов проведения анализа системы управления персоналом, в разных вариациях представляют собой методы исследования системы управления персоналом. Правильное применение разных методов и их вариаций позволяют получать достоверную и полную информацию о результатах исследований, проявившихся и возможных проблемах в системе управления персоналом. Все методы можно условно разбить на четыре основные группы: •методы, в основе которых лежит определение и применение знаний и интуиции опытных специалистов; •формализованные представления на основе математического и экономического моделирования; •комплексныеметоды, представляющие разные вариации двух предыдущих групп; •метод исследования информационных потоков. Первая группа отличается иногда наличием нетрадиционных подходов к проведению исследования и использованию небольшого количества фактической информации. При этом она длительный период времени является основной в решении проблем, связанных с управлением персоналом. К этой группе относится множество методов и их вариантов, но основных несколько: Метод «мозговой атаки» - основан на собрании некоторого количества специалистов с целью интуитивной проработки возникшей проблемы или задачи и поиска вариантов ее решения. При работе по данному методу необходимо выполнять основное правило – высказывать максимальное количество мнений (вплоть до абсурдных, на первый взгляд). В дальнейшем проводится анализ высказанных идей и вариантов. На основе наиболее жизнеспособных вырабатываются несколько стратегий поведения или реакции. Важно, чтобы высказанные идеи провоцировали цепную реакцию «событие-последствие» и позволили максимально эффективно решить поставленную задачу. Различают несколько видов такого метода: прямая мозговая атака, комиссия, обмен мнениями, которые варьируются в зависимости от жесткости правил проведения. Метод сценариев- подготовленные и согласованные в письменном виде представления об анализируемом объекте или задаче, с последовательностью событий, решений и вариантов. Этот подход позволяет учесть моменты, которые невозможно выразить в формальном варианте, а также дает возможность внести в рассуждения по теме статистическую, экономическую информацию. В последнее время в методе сценария все чаще используются компьютерные вариации сценарного прогнозирования. Метод экспертных оценок–в данном варианте производится удаленный опрос специалистов-экспертов по заданной проблематике. Результаты такого метода можно условно определить как «общественное мнение». К этому методу относится SWOT-анализ, который заключается в исследовании слабых и сильных сторон предприятия, его возможностей и угроз деятельности. Метод «Дельфи» - имеет много вариаций и чаще всего используется для повышения объективности других методов, но иногда применяется и отдельно. В основе метода лежит последовательность мозговых атак или опросов с возможностью обратной связи и информирования о результатах предыдущих этапов. Метод предполагает разработку сложной системы последовательных опросов, и в связи с трудоемким процессом подготовки и обработки результатов используется довольно редко. Дерево целей-предполагает иерархическую разбивку поставленной задачи или цели на более мелкие подзадачи, вплоть до отдельных простейших функций. Основная функция –дробление цели (задачи, направления) для получения устойчивой структуры на определенный промежуток времени, не зависящей от изменений, присущих любой развивающейся системе. Метод «деловых игр». По мнению экспертов и аналитиков является наиболее эффективным методом. Состоит в имитации процесса решения задачи, рабочего процесса с заданными исходными параметрами и т.д. Он позволяет в реальном времени развить варианты движения ситуации и выйти на уровень анализа принятых решений, одновременно обучая участников и позволяя найти новые решения. Вторая группа методов основана на использовании математического расчета и прогнозирования, с использованием предварительных технико-экономических расчетов. Они позволяют относительно точно спрогнозировать развитие событий в заданном варианте алгоритмов. Явный недостаток этих методов – невозможность выходить за рамки заданного алгоритма и предвидеть новые возможные обстоятельства. Основным вопросом в данных подходах остается задание правильной модели и исходных данных, для построения моделей (графиков, схем, имитационных моделей) необходимо большое количество исходных данных и специфические навыки работы с компьютером. Наиболее распространенными являются: 1.Сетевой метод, в котором с помощью построения сложной структуры сетей задается внутреннее поведение системы на период времени. 2.Имитационное динамическое моделирование –предполагает построение сложной модели, полностью имитирующей внутреннюю структуру моделируемой системы управления. Продлевая на какой угодно большой промежуток времени внутреннее поведение системы, можно выявить предположительные сбои в работе. Третья группа включает в себя огромное количество вариантов одновременного использования формализованных и интуитивных методов исследования системы управления персоналом. В этой группе нет возможности выделить какие-либо основные методы. На данном этапе именно комплексные методы обретают все большую популярность за счет возможности синтеза точного моделирования и интуитивных (неформальных) предположений с опытом. Методы информационных потоков используются в основном при подготовке к основному анализу системы и призваны выяснить потоки документации, процессы передачи данных, функциональные нагрузки отдельных элементов структуры. Вся эта информация понадобится для задания точных исходных данных исследования и понимания текущих процессов системы управления. Далее проведем оценку эффективности использования персонала еа примере ООО «Золотая Нива». ГЛАВА 2. анализ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ооо «Золотая Нива» 2.1. Краткая характеристика и анализ финансово-экономической деятельности ООО «Золотая Нива» Для осуществления своей деятельности ООО «Золотая Нива»» имеет в установленном порядке расчетный счет в банке, самостоятельный баланс, свою печать. В данной работе проанализирована деятельность предприятия ООО «Золотая Нива». Юридический адрес: Самарская область, город Новокуйбышевск, территория Приволжская биофабрика, комната 1 ИНН 6330021715 Основной вид деятельности : - Производство хлеба и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения (10.71). Общество с ограниченной ответственностью «Золотая Нива» учреждено и действует в порядке, предусмотренном Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими правовыми актами, действующими на территории Российской Федерации, и учредительными документами самого Общества. Предмет деятельности ООО «Золотая Нива» возможно расширить или изменить в соответствии с действующим законодательством. Имущество ООО «Золотая Нива» включает в себя основные фонды, оборотные активы, а также иные ценности, стоимость которых отражается в финансовой отчетности компании. Структура управления ООО «Золотая Нива» построена по линейно-функциональному типу (рисунок 2.1).  Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Золотая Нива» Организационная структура управления ООО «Золотая Нива» соответствует целям и задачам предприятия. Проведем анализ общеэкономических показателей (Таблица 2.1, рисунок 2.2). Как видно из приведенных данных, в виду снижения темпов продаж в 2019 году объем выручки незначительно сократился на 0,3%, но уже в 2020 увеличился на 9,8%. Сокращение прибыли на 40% в 2019 году было обусловлено ростом себестоимости товарной продукции на 7,6%. Основным фактором роста себестоимости явилось повышение таможенных пошлин и стоимости товаров у производителей и поставщиков. Таблица 2.1 - Финансово-экономические показатели ООО «Золотая Нива» за 2018-2020гг.
 Рисунок 2.2 - Финансово-экономические показатели ООО «Золотая Нива» за 2018-2020гг., тыс. руб. В 2020 году ситуация выправилась и прибыль по сравнению с 2019г. выросла на 42%, но на уровень 2018 года компания не смогла выйти. Следовательно, сокращение затрат является резервом роста прибыли в данной организации. Рентабельность за 2019г. составила 11%, что ниже предыдущего года, но в 2020 г. наметилась тенденция роста данного показателя. Проведем анализ финансовых показателей деятельности ООО «Золотая Нива» (Приложение А, рисунок 2.3).  Рисунок 2.3.- Динамика финансовых показателей ООО «Золотая Нива» в 2018-2020гг. Приведенные финансовые показатели деятельности компании свидетельствуют о том, что предприятие, безусловно, обеспеченно собственными средствами, но не только за счет роста увеличения объема выручки, а в том числе и за счет собственного капитала и заемных средств. На это указывает и прирост коэффициента абсолютной ликвидности. Показатели ликвидности отражают достаточность по суммам и возможность по времени для покрытия средствами, находящимися в распоряжении компании, имеющихся обязательств. Наблюдается увеличение рентабельности собственного капитала, с помощью чего происходит повышение коэффициента автономии, что позволяет говорить об увеличении нераспределенной прибыли, которая может быть инвестирована в развитие компании. В настоящее время у компании достаточно жесткая конкуренция, т.к. продажи очень сильно зависят от ассортимента и качества товара продукции. Наилучшие позиции занимают те компании, в которых произошло увеличение количества филиалов, расширилась линейка ассортиментной продукции, повысился образовательный уровень сотрудников, как следствие, повысился объем продаж. Перераспределение средств (увеличение авансированного капитала и снижение собственного) произошло за счет обновления транспортного парка и расширения складских помещений, в целом можно говорить о положительной динамике развития компании. Таким образом, анализ финансовых и экономических показателей говорит о том, что, несмотря на неоднозначную ситуацию в стране и мире, компания достаточно устойчиво работает, развивается, является платёжеспособной, своевременно рассчитывается по платежам, задолженности перед бюджетом и своими поставщиками не имеет. Хотелось бы отметить, что доходность компании напрямую зависит от потенциала работающих в ней сотрудников. 2.2. Анализ структуры и динамики персонала в ООО «Золотая Нива» Проведем анализ структуры и динамики персонала в ООО «Золотая Нива» с помощью качественных и количественных показателей персонала (табл. 2.1, рис.2.4-2.8). Таблица 2.1 - Кадровые показатели ООО «Золотая Нива» за 2018-2020гг.
 Рисунок 2.4 – Динамика численности персонала ООО «Золотая Нива», чел.  Рисунок 2.5 – Структура персонала ООО «Золотая Нива», %. В компании «Золотая Нива» работают 125 человек. Каждый работник имеет свою должностную инструкцию, в которой подробно описываются все его функции. Численность персонала увеличилась на 11,6%, в первую очередь это было связано с открытием новых направлений (увеличение клиентской базы), также потенциал сотрудников позволил сформировать определенную группу специалистов, способных выполнять функции руководителя, с этим связано и изменения в квалификационно-должностной структуре персонала. Практически на 25% увеличился руководящий аппарат, а также на 29% выросла категория специалистов, что дает нам возможность предположить о привлечении новых технологий в компании, а, следовательно, и потребности в специалистах с более высоким уровнем образования и готовностью развивать новые направления. На первое место вышла группа работников со стажем от 1 года (около 43%), но и здесь есть свои плюсы, т.к. возраст этих сотрудников в основном 25-30 лет, что при грамотном управлении и мотивации позволит создать стабильный коллектив как минимум на 5-7 лет.  Рисунок 2.6 - Динамика уровня образования персонала в 2018-2020гг.,чел. Невозможно не заметить динамики показателей: количество сотрудников с низким уровнем образования снизилось на 11%, возрос приток молодых специалистов с неполным высшим и высшим образованием (рис. 2.6).  Рисунок 2.7 - Возрастная структура персонала ООО «Золотая Нива» в 2020гг.  Рисунок 2.8 - Гендерная структура персонала ООО «Золотая Нива» в 2020гг. Средний возраст руководителей (34,2) соответствует допустимой норме 33-35 лет, в карьере это этап профессионализма. Средний возраст специалистов (28,7) – это период развития основных профессиональных способностей, так называемый этап - достижение успеха. Обычно в этом возрасте строятся краткосрочные планы для достижения профессиональных целей. Очень важно в это время создать для них как можно большее количество профессиональных ситуаций, чтобы развить умение справляться с самыми различными трудностями, говоря другими словами, речь идет о системе горизонтальной ротации. Средний возраст в целом по компании составляет 29,6 лет (стадия достижения успеха), что говорит о недостаточном наличии профессионального опыта, о «реалистичности взглядов» на трудовую деятельность. Динамика возрастных показателей также говорит о том, что произошло омолаживание коллектива, т.к. произошло сокращение сотрудников в возрасте 30-40 лет на 16% и увеличение возрастной категории до 30 лет на 24%, также появились сотрудники в возрасте до 20 лет +5%. В силу психологических особенностей данного возраста (от 18 и до 30 лет), необходима очень сильная мотивационная система, чтобы, поняв амбиции работника, специалисты по персоналу смогли бы помочь ему разработать план для достижения своей цели, соотнеся ее с целями организации. На основании собеседований с персоналом было выявлено, что у руководителя смешанный стиль управления или еще его можно назвать инструментальным, который состоит из двух видов - ориентированный на задачу (сродни авторитарному) около 44% и ориентированный на человеческие отношения (демократический) 56%. Организационную культуру ООО «Золотая Нива» можно назвать сильной. Коллектив имеет авторитетного лидера, благосклонно относящегося к инновациям, приветствующего личную инициативу. Коллектив имеет общие позитивные цели, присутствует согласованность действий, имеется управленческая поддержка и контроль, существует система вознаграждений и поощрений, конфликтность практически отсутствует. Отдел по работе с персоналом относится к административно-управленческому персоналу ООО «Золотая Нива». Данная структура состоит из менеджера по персоналу и инспектора по кадрам. Разделение обязанностей у данных работников, следующее: инспектор по кадрам занимается кадровым делопроизводством и учетом персонала, менеджер по персоналу – оценкой, обучением персонала, отвечает за укомплектование компании качественным персоналом и разработкой программ мотивации, а начальник отдела занимается разработкой социальных программ и контролирует процесс реализации кадровой стратегии. Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. В компании применяются следующие методы управления: - административные (дисциплинарные, подбор и расстановка кадров, разработка положений и должностных инструкций, издание приказов и распоряжений); - экономические (планирование, стимулирование, оплата труда, установление материальных санкций и поощрений, страхование); - социально-психологические (направленные на личные способности сотрудников и на психологический климат в коллективе). Что касается принципов управления, то на сегодняшний день используется управление по ситуации (наблюдение и анализ), по результатам (коррективы в зависимости от достижения запланированных результатов), целевое управление (достижение личных целей). 2.3. Оценка эффективности управления персоналом в ООО «Золотая Нива» Рассмотрим показатели, характеризующие эффективность управления персоналом (табл. 2.2, 2.9) Таблица 2.2 – Показатели эффективности управления персоналом ООО «Золотая Нива» за 2018-2020гг.
По предприятию показатель текучести кадров был в пределах нормы, а в 2019 году даже снизился вполовину и стал всего 8,8%, но отрицательная динамика пошла в 2020, уровень текучести резко вырос до 19%. Как правило, у обслуживающего персонала (водители, грузчики) текучесть самая высокая.  Рисунок 2.9 – Текучесть кадров в 2018-2020гг.,чел. Справки о текучести персонала предоставляются директору в конце каждого квартала.. При увольнении сотрудников менеджер по персоналу спрашивает их о возможных причинах ухода. На основании опросов 2020 года основные причины увольнения персонала оказались следующие: - не устраивает заработная плата – 29%; - без комментариев – 6%; - отдаленность места жительства – 14%; - отсутствие возможности карьерного роста – 20%; - отсутствие компенсаций – 11%. Нужно отметить, что в основном увольняются те работники, стаж которых до 1 года или 3-5 лет. Это говорит о возможных проблемах с адаптацией, мотивацией и системой горизонтальных ротаций (все вместе имеет отношение к лояльности персонала). Фонд оплаты труда в абсолютных показателях имеет тенденцию роста: в 2019 году он вырос на 3999 тыс. руб., а в 2020 еще на 1878. Относительные же показатели прироста показывают, что рост ФОТ замедляется – если в 2019 году прирост составил 14,4%, то в 2020 году – 5,9 %. Данную тенденцию можно объяснить снижением темпа роста численности персонала. Для оценки влияния эффективности управления персоналом на результаты деятельности предприятия составим таблицу 2.8. Таблица 2.8 - Оценка эффективности управления персоналом в ООО «Золотая Нива»
 Рисунок 2.10 - Оценка эффективности управления персоналом в ООО «Золотая Нива» По представленным данным, наблюдается рост всех показателей, объем выручки и чистой прибыли вырос на 9 и 22% соответственно. Рентабельность выросла на 2%. Данные тенденции, безусловно, являются положительными и говорят о повышении эффективности деятельности ООО «Золотая Нива».  Рисунок 2.11 – Прирост показателей управления персоналом в ООО «Золотая Нива»,% По графику видно, что темпы роста производительности труда очень сильно отстают от темпов роста чистой прибыли и фонда заработной платы. Это говорит об неэффективном управлении персоналом на предприятии, т.к. зарплаты и вложения в персонал возрастают быстрее, чем производительность труда персонала. Предприятие существует не так давно, в нем еще не сложилась целостная структура управления персоналом, и много фактором влияющих на его развитие остаются не затронутыми. Но в то же время хочется отметить, что управленческий аппарат понимает необходимость и важность инвестиций в своих сотрудников и повышает их квалификацию, а так же личностные качества, которые также, безусловно, влияют на будущие доходы предприятия. В ходе проведенного исследования, можно сделать вывод, что предприятию необходимо оптимизировать систему управления персоналом, в целях повышения эффективности деятельности ООО «Золотая Нива». ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КАК ФАКТОРА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЗОЛОТАЯ НИВА» | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||