Дмитренко Святослав Артурович. Высшего образования Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
Экономическая безопасность Экологическая безопасность Социальная устойчивость Эффективные взаимоотношения с основными группами заинтересованных сторон Технологическая эффективность Анализ основных групп заинтересованных сторон Анализ внешней среды Организационная эффективность Анализ внутрен них ресурсо в и возмож ностей 182 ответственный уровень стратегии элементы стратегии менджмент компании корпоративная стратегия установка инвест приоритетов в пользу перспективных подразделений повышение производительности всех подразделений менеджмент подразделения бизнес-стратегия Разработка конкурентной стратегии направления деятельности распределение ресурсов Руководитель функциональная стратегия Разработка конкурентных путей Функционального достижение целей подразделения подразделения Руководитель операционная стратегия Оперативные задачи, планирование,отчетность среднего звена Персонал операции Проведение операций Источник: Макурина, А. О. Информационно-аналитическое обеспечение стратегии развития услуг телекоммуникационной компании: дис. … канд. экон. наук: 08.00.12 / Макурина Александра Олеговна - М., 2016 – 235 с. Рисунок В.3- Распределение задач по уровням управления 183 ПРИЛОЖЕНИЕ Г (информационное) Процедуры реализации методов анализа внешней и внутренней среды при аналитическом обеспечении стратегического планирования Г.1 – Процедура PEST (STEP)-метода. В целях обоснования стратегии развития фирмы такой анализ проводится в 2 этапа. Этап 1: выявляются факторы общего внешнего окружения, которые представляются наиболее значимыми для фирмы. Для этого осуществляется ранжирование перечисленных факторов общего внешнего окружения по степени влияния на фирму. Значимость фактора для фирмы рекомендуется оценивать по пятибалльной шкале, но фирма может использовать и другие шкалы. Далее, факторы внешнего окружения ранжируются по убыванию балльных оценок. В результате проведения оценки, выбираются те факторы, значимости которых превышают 3 балла. В дальнейшей деятельности фирмы эти факторы подлежат периодическому отслеживанию и мониторингу. Показатели, которые получили оценки 1 – 2 балла, из дальнейшего рассмотрения исключаются. Для выбранных факторов устанавливается желаемая периодичность мониторинга – частота отслеживания факторов. Важно отличать факторы с низкой значимостью и редко отслеживаемые факторы. Фактор с низкой значимостью в случае его проявления не будет представлять ни существенную угрозу, ни возможность для фирмы (например, прибыль фирмы уменьшится на 0,02% в случае уменьшения рождаемости на 1%). Редко отслеживаемый фактор - это фактор, изменение которого существенно влияет на организацию, однако вероятность его изменения низка (например, ставка рефинансирования при стабильности экономической ситуации), поэтому такой фактор отслеживается редко. Но нельзя исключать из рассмотрения значимые факторы с редким отслеживанием. Некоторые фирмы сами устанавливают границы допустимых изменений фактора, для чего проводят расчеты влияния изменений фактора на результирующие показатели деятельности фирмы (например, показатель рентабельности, показатель прибыли). Далее устанавливается чувствительность 184 данного результирующего показателя к изменениям макроэкономического фактора. Обычно считается, что наиболее значимыми для фирмы являются факторы, к которым показатели эффективности функционирования фирмы особенно чувствительны. Этап 2 – мониторинг и оценка влияния будущих изменений факторов общего внешнего окружения. На данном этапе важно определить текущие значения факторов общего внешнего окружения, их вероятные изменения в будущем, а также оценить представляет ли изменение «угрозу» или «возможность» для фирмы. Далее разрабатывается вероятностная реакция фирмы на изменение фактора. Анализ факторов важно проводить с учетом периодичности отслеживания. По результатам мониторинга значений общего фактора внешнего окружения, выбираются самые значимые для фирмы изменения факторов общего внешнего о кружения. Данные факторы используются в дальнейшей деятельности фирмы для разработки соответствующей стратегии: в качестве стратегической альтернативы принимаются реакции фирмы, которые направлены на использование «возможностей» и устранение «угроз». Г.2 – Процедура реализации SWOT-метода. Этот метод реализуется в такой последовательности:1) строится матрица, отражающая интегральный анализ угроз и благоприятных возможностей внешней среды, внутренние слабые и сильные стороны предприятия; 2) строятся вспомогательные матрицы для определения конфликтующих и согласующихся пар; 3) анализ выявленных в вспомогательных матрицах пар с предложением альтернативных стратегических решений; 4) определение и выбор возможных стратегических решений предприятия на изменения. В результате SWOT-анализа проводятся следующие попарные сравнения: 1) «Сильные стороны-возможности внешней среды» – рассматривается способность фирмы использовать собственные сильные стороны для наилучшего использования возможностей внешней среды. 2) «Сильные стороны-угрозы»- рассматривается способность фирмы компенсировать угрозы 185 внешней среды за счет сильных сторон собственного потенциала. Выявляются те угрозы, которые не могут быть компенсированы существующим потенциалом и устранение которых требует разработки специальной оборонительной стратегии. 3) «Слабые стороны – угрозы внешней среды» – рассматривается вопрос о том, насколько проявление угроз внешней среды будет усилено в результате слабых сторон фирмы. 4) «Слабые стороны- возможности внешней среды» – анализируется вопрос о том, удастся ли фирме воспользоваться возможностями внешней среды, несмотря на недостаток потенциала. Также изучается, позволят ли возможности внешней среды компенсировать слабые стороны фирмы. 5) «Возможности-угрозы» – анализируется способность фирмы использовать возможность внешней среды для понижения уровня угроз. Также выявляется, какими возможностями фирма не сможет воспользоваться из-за реализации угроз внешней среды. 6) «Сильные стороны –слабые стороны» – изучается возможность компенсировать недостаток потенциала фирмы за счет сильных сторон. 186 ПРИЛОЖЕНИЕ Д (информационное) Обзор методов анализа бизнес-процессов, их показателей, стандартов и нотаций Д.1 – Методика «полного» анализа бизнес-процессов подразумевает наличие конкретных центров, которые формируются только при наличии согласованных между стейкхолдерами мероприятий по анализу бизнес-процессов, которые будут конкретным предметом исследований. А именно: 1. Центры прибылей – главные процессы; 2. Центры издержек- вспомогательные процессы; 3. Процессы, связанные с управление организации. Сама регламентация реализации «полного» анализа бизнес-процессов предполагает несколько этапов. При этом последовательность выполнения полного анализа бизнес – процессов предусматривает следующие этапы. Этап 1. Детерминирование внешних входов и выходов предприятия и его внешнего окружения. Этот этап сосредоточен на обозначение контрактных стейкхолдеров вне предприятия, в том числе клиентов и включает внешние входы и выходы бизнес-процессов. Итогом данного этапа будет являться определение и квалификационный перечень входов/выходов предприятия включая внешнее окружение. В этот квалификационный перечень входят такие обобщенные позиции, как документы на отгрузку или готовые изделия и так далее. Стоит напомнить, под входом бизнес-процесса понимается тот предмет или процесс, который преобразуется в выход – это сырье, материалы, топливо энергия документы, услуги информация. Выходом бизнес-процесса является предмет, информация, услуга, являющаяся результирующим продуктом исполнения данного бизнес-процесса и востребованная к потреблению внешними стейкхолдерами (клиентами). При этом под ресурсами бизнес-процесса следует понимать транспорт, систему связи, программные продукты, персонал и иные источники, постоянно использующиеся в ходе исполнения бизнес-процесса и не являющиеся источниками и предметами входа данного бизнес-процесса. 187 Этап 2. На этом этапе группируют выявленные на первом этапе входы и выходы по организациям (если рассматривается, например, корпорация или акционерное общество) или по подразделениям (если рассматривается отдельное предприятие). То есть на этом этапе выделяют структурные подразделения предприятия, которые будут реализовывать определенные бизнес-процессы. Этот этап не представляется сам по себе затратным и сложным. Так как обычно структурные подразделения и их функции заранее известны на предприятии. Поэтому исполнительной группе бизнес-аналитиков достаточно воспользоваться документацией по организационно-штатной структуре предприятия и требуемыми входными и выходными документами для каждого подразделения при выполнении бизнес-процессов. В результате весь перечень документов и востребованная информация, входы и выходы бизнес-процесса соотносятся с конкретными подразделениями предприятия. Подчеркнем, что субъективность при увязке входов и выходов бизнес-процессов к подразделениям фирмы минимальна или не имеет места. Этап 3. Детерминирование входов и выходов внутренних для подразделений предприятия. Важным фактом в бизнес-анализе является то, что помимо входов и выходов внешних по отношению к предприятию имеются входы и выходы внутренние. Наличие внутренних выходов и входов связано с тем, что в период «полного» анализа бизнес-процессов осуществляется обмен материальными и информационными потоками. Существование внутренних входов и выходов обусловлено тем, что во время полного анализа бизнес- процессов, между подразделениями предприятия происходит обмен информационными и материальными потоками. Наличие внутренних потоков само по себе определяется положениями по предприятию, рабочими документами и иной информации. Тем не менее внутренние потоки между подразделениями фирмы на данном этапе важно четко определить для дальнейшего полного анализа бизнес-процессов. Этап 4. Детерминирование списка действий, выполняемых в отдельно взятом подразделении. На этом этапе анализа детально рассматривается 188 деятельность каждого подразделения фирмы в отдельности и для каждого из них формируется перечень функций, которые должны ими выполняться. Этот этап важен возрастанием субъективного фактора. Существует одна проблема: в российской практике положения о подразделениях, документы и инструкции редко пересматриваются, и реально выполняемая деятельность подразделений фирмы отражается в документах лишь на 30 – 40%, а некоторые регламентирующие документы являются явно устаревшими. Стоит отметить, что полный анализ способствует решению широкого круга задач совершенствования организации деятельности фирмы и повышения ее конкурентоспособности. Этап 5. При выполнении этого пункта программы анализа обязанностей и функций отдельно взятого подразделения группируются по процессам, которые эти подразделения осуществляют, организовывая выходы этих бизнес-процессов. При разделении и группировке часть функций преобразуется в сквозные бизнес- процессы организации, которые проходят через границы ее нескольких функциональных подразделений и в выполнении которых задействованы сотрудники этих подразделений. К таким типам процессов следует относить деятельность по стратегическому, оперативному и текущему планированию и принятию управленческих решений. Другие функции подразделений фирмы относятся уже к вспомогательным бизнес-процессам. Такие процессы предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов и поддержания их специфических характеристик. Остальные части функций подразделений иногда тяжело отнести к какому-либо бизнес-процессу, в этом случае они могут относиться к внутренним функциям подразделения. Некоторые функции в ходе анализа могут быть признаны вовсе ненужными и подлежат устранению. Каждый процесс, который происходит на предприятии, имеет свое наименование. Название возможно давать из следующих критериев: 1) на базе классифицирования процессов- управляющие, сквозные, вспомогательные; 2) на базе результатов, полученных по работам подразделений предприятия; 3) на базе схематического представления жизненного цикла продукции. 189 После проведения вышеуказанных процедур пятого этапа анализа необходимо сформулировать их результаты, отображающие четкое понимание деятельности всех подразделений за счет структуризации бизнес-процессов. Этап 6. Преобразование бизнес-процессов подразделений в бизнес- процессы организации с идентификацией входов и выходов между подразделениями. На данном этапе анализа осуществляется преобразование бизнес-процессов подразделений различных уровней в сквозные бизнес-процессы всей организации в целом. При этом важно учитывать связи между бизнес- процессами, происходящие между подразделениями. Подобные связи могут осуществляться в виде различных информационных и материальных потоков, которыми обмениваются все подразделения организации. В российской практике принято считать, что наиболее приемлемое количество бизнес-процессов или их групп может составлять от 3-х до 8-ми. Необходимо выделять наиболее важные для бизнеса сквозные процессы. Такой подход позволяет сделать вывод о том, что каждая из функций, выполняемых подразделениями организации, относится к определенному бизнес-процессу. Отметим, что процессы предприятия, представленные в качестве плоских процессов, являются в действительности объемными. Этап 7. Образование матрицы по ответственности для каждого бизнес- процесса, реализуемому на предприятии. Это реализуется после этапа 6., когда распределили бизнес-процессы подразделений по бизнес-процессам фирмы в целом. Важно отметить, что на этапе внедрения процессного управления, можно обойтись без матрицы ответственности по бизнес-процессам и использовать только матрицу ответственности подразделений. Такая методика, обеспечивающая информационно-аналитическое обеспечение полезна фирмам, которые входят в концерны и акционерные общества, поскольку позволяет фирмам учитывать все необходимые бизнес- процессы, осуществлять достаточно «полный» анализ бизнес-процессов и оценивать подлинное состояние предприятия. При этом важно повышать степень взаимного доверия между стейкхолдерами по отношению к предприятию путем 190 постоянного анализа и учета их экономических, социальных и экологических требований, создания капитала отношений стейкхолдеров (relation capital), что создает условия для устойчивого развития фирмы. К недостаткам данной методики стоит отнести: -значительную длительность анализа (8-12 месяцев); - высокую трудоемкость выполнения, в частности для корпораций и холдингов; - комплексность проблемы создания унифицированной схемы бизнес-процессов предприятия и сложность образования единой схемы бизнес-процессов фирм из разрозненных бизнес-процессов ее отдельных подразделений. Необходимо отметить тот факт, что структура компании развивается исторически под влиянием конкретных стейкхолдеров со своими субъективными особенностями. При этом нередко возникают ситуации, когда организационная структура фирмы устарела, не отвечает актуальным требованиям ключевых стейкхолдеров и не дает возможности эффективной реализации бизнес-процессов, особенно сквозных. Поэтому на этапе разработки системы бизнес-процессов фирме выгодно выделять и фиксировать несоответствия и определять направления совершенствования организационных структур. Д.2 – Основные пункты «ускоренного» метода анализа бизнес– процессов Пункт 1. Методом экспертной оценки определяются внешние клиенты организации, ее входы и выходы как бизнес-системы. Выделяются основные бизнес-процессы и принимаются управленческие решения для удовлетворения требований отобранного круга стейкхолдеров. Пункт 2. Характеристика основных и самых важных процессов организации. Определение главных (основных) бизнес-процессов производится на базе информационно-аналитических данных о внешней среде и стейкхолдерах организаций. На этом этапе принято придерживаться ограничения «seven plus/minus two», то есть количество бизнес-процессов, которые можно выделить для анализа, лучше ограничивать (7 + / -2). Помимо основных бизнес-процессов 191 необходимо определить и вспомогательные (общее количество не должно превышать 13 – 15 процессов). Пункт 3. Организации необходимо определить свои недостающие вспомогательные процессы, а также определить внутренние входы и выходы каждого основного бизнес-процесса. Затем выполняется спецификация основных и вспомогательных бизнес-процессов, а также внешних и внутренних входов и выходов, которые связаны с ними. Пункт 4. Бизнес-процессы должны быть детализированы и проанализированы на уровне подпроцессов. Структура каждого процесса, которую организация анализирует в предыдущих пунктах, описывается в виде подпроцессов. Описание и анализ могут быть осуществлены с использованием средств специализированных программных продуктов – ARIS, IBM, BizAgi Suite и др. Пункт 5. Распределение подпроцессов по подразделениям организации. Подпроцессы, выявленные и охарактеризованные фирмой на предыдущем этапе анализа, делятся между подразделениями для последующего выполнения. Пункт 6. Формируются схемы процессов на основе выбранной организацией тех или иных нотаций типа ARIS, IDEF, DFD. Пункт 7. Образование матрицы ответственности по каждому бизнес- процессу, реализуемому на предприятии. Д.3 – Методы определения качественных показателей бизнес-процесса с учетом требований стейкхолдеров Рассмотрим первую группу задач анализа бизнес-процессов, а именно: анализ бизнес-процессов на базе качественных индексов (параметров) и на базе субъективных представлений, который включает в себя SWOT-анализ бизнес- процесса. SWOT-анализ подразумевает оценку положения фирмы на рынке, а также ее стратегических перспектив на основе детального анализа сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ отражает соответствие стратегии фирмы ее внутренним ресурсам и рыночным 192 возможностям, а также пересмотр заключений о слабости того или иного ресурса или опасности какой-либо угрозы. С помощью SWOT-анализа фирма имеет шанс определить те возможности и ресурсы, которые будут востребованы в перспективе для реакции на возникшие новые условия внешней среды с учетом новых требований стейкхолдеров для обеспечения удовлетворительной прибыли. Кроме того, SWOT-анализ позволяет определить: останутся ли сильные стороны фирмы на сегодняшний день таковыми в будущем, существуют ли в ресурсной базе фирмы пробелы, которые можно устранить, необходимо ли пересмотреть новые конкурентные возможности, какие ресурсы играют важную роль, а какие второстепенную и будут ли изменения в будущем. Поэтому можно с уверенностью сказать, что SWOT-анализ является важным и достаточно полезным инструментом, который при грамотном проведении позволит получить исчерпывающую информацию о состоянии фирмы и ее бизнес-процессах. Как было подчеркнуто ранее, SWOT-анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон фирмы, возможностей улучшения или ухудшения ее устойчивого развития. Дадим типичный пример анализа бизнес-процессов на базе метода SWOT-анализа. SWOT-анализ бизнес-процесса может быть проведен в следующей последовательности: 1) Изучение документов, характеризующих процесс и проведение анкетирования руководителей и специалистов фирмы. 2) Обработка результатов проведенного анализа документов и анкетирования, оценка количества сходных ответов: в дальнейшем формируется рейтинг ответов. 3) Построение таблицы SWOT-анализа бизнес-процесса. Таким образом, SWOT-анализ – это инструмент качественной оценки бизнес-процесса. Данные SWOT-анализа могут быть использованы фирмой в будущем для выяснения причин низкой эффективности бизнес-процесса и определения его показателей. После выяснения причин, используя те или иные стратегии, фирма может составить комплекс мер по устранению показателя низкой эффективности бизнес-процесса, а также устранения прочих проблем. 193 Таблица Д.3.1 – Сводная таблица SWOT-анализа бизнес-анализа Сильные стороны Слабые стороны 1. Имеется высший руководитель, являющийся лидером. 2. Качество продукции бизнес-процессов соответствует высшим стандартам. 3. Высококвалифицированный кадровый состав персонала. 4. Высокий уровень роботизации и автоматизации. 1. Потребители не довольны временем доставки товара. 2. Повторение (частичное) функций. 3. Отсутствуют систематика по измерению индексов (показателей) эффективности бизнес-процессов. 4. Отсутствие должностного регламента для некоторых групп исполнителей. Возможности Угрозы 1. Рост производительности путем освоения передовых цифровых информационных средств для бизнеса, например, СRM- cистема. 2. Уменьшение расходов (накладных). 3. Уменьшение времени исполнения конечного продукта путем автоматизации. 1. Снижение числа заказчиков из-за роста длительности времени доставки. 2. Падение качества конечного товара. 3. Увеличение зависимости качества продукта от уровня подготовки персонала. Источник: Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин//М: Манн, Иванов и Фербер. – 2013. – 432 с. Перейдем ко второму пункту первой группы качественного анализа бизнес- процесса: к анализу проблем процесса. Цель анализа проблем процесса и выделения проблемных областей – определение направления дальнейшего более глубокого анализа. При формировании и выявлении проблемных областей фирме целесообразно составить схему бизнес-процессов, на которой будут отображены основные бизнес-процессы и их исполнители, а также основные группы выполняемых функций. Далее на схеме необходимо указать проблемные области 194 бизнес-процесса и кратко их описать. Проблемные области выявляются, как и в SWOT-анализе, путем изучения документов, интервьюирования сотрудников и участников бизнес-процесса. Проведенный Анализ бизнес-процесса на примере анкетирования сотрудников ремонтно-строительного управления выявил следующие четыре проблемные области фирмы, а именно: 1) проблема, связанная с закупками оборудования, 2) проблема, связанная с привлечением подрядчиков, 3) проблема с выполнением ремонтных работ, 4) проблема, связанная с осуществлением расчетов за выполненные работы и оборудование. Перейдем к третьему пункту первой группы качественного анализа бизнес-процессов – к ранжированию бизнес-процессов на основе субъективных оценок. Такое ранжирование выполняется на подготовительном этапе проекта, когда выделяются крупные бизнес-процессы, которым необходимо дать характеристику и впоследствии определить, какой из этих бизнес-процессов следует улучшать в первую очередь, а какой – второстепенно. Рассмотрим самый простой пример ранжирования бизнес-процессов при составлении перечня основных бизнес- процессов фирмы – таблица Д.3.2. Исходя из этого примера можно сделать вывод, что процесс 2 является очень важным, но в то же время он отличается средней степенью эффективности. Поэтому фирме необходимо в первую очередь проводить его анализ и искать пути реорганизации этого процесса. Таблица Д.3.2 – Ранжирование бизнес-процессов фирмы Важность процесса/состояние процесса Высшая степень эффективности Средняя степень эффективности Низшая степень эффективности Наиболее важный бизнес-процесс Процесс 1 Процесс 2 — Средней важности бизнес-процесс Процесс 4 Процесс 6 — Незначительный по важности Процесс 3 Процесс 7 Процесс 5 Источник: Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин//М: Манн, Иванов и Фербер. – 2013. – 432 с. 2014. 195 Для каждой фирмы таблица будет заполнена по-разному. Ранжирование бизнес-процессов с помощью этой таблицы достаточно субъективно, но такая таблица помогает руководителям и экспертам при долгосрочном планировании быстро анализировать деятельность и стратегию фирмы на базе качественных индексов процессов бизнеса. Приведем анализ процессов бизнеса согласно типичным требованиям. На сегодня нет единых стандартов, которые регламентируют требования к бизнес- процессам. Поэтому, с учетом требований стандартов ИСО 9001 предложим иную структуру требований к организации процесса. Цикл PDCA рекомендуется применять стандартами ИСО 9001 для создания системы по улучшению бизнес- процессов. Важно отметить, что в бизнес-процесс необходимо включить блок управления отклонениями, который имеет вид «планирование бизнес-процесса- контроль и учет процесса- принятие решений». При этом анализ должен выявить степень соответствия бизнес-процесса двум основным типовым требованиям: - использование цикла постоянного улучшения бизнес-процесса PDCA; - регламентация всех составляющих бизнес-процесса. Типовые требования к организации бизнес-процесса, которые учитывают рекомендации стандарта ИСО 9001, показаны в Таблице Д3.3. При осуществлении анализа должна быть собрана информация о соответствии бизнес-процесса типовым требованиям. Для этого может быть использован данный вопросник. Когда при проведении анализа выявляется факт удовлетворения практически всем группам требований, то организация процесса считается приемлемой. Продолжение работы по модернизации бизнес-процесса будет состоять в совершенствовании показателей процесса. |