Бенчмаркинг - инструмент развития конкурентных преимуществ - Нат. Воеводина Н. А
 Скачать 0.68 Mb.
|
|
Глава 6. Операционный бенчмаркинг 6.1. Понятие и задачи операционного бенчмаркинга Многие предприятия на сегодняшний день желали бы быть успешнее, однако, не могут достичь этого из-за несогласованности процессов между личными и организационными целями. Некоторые из них пользуются разными методами и способами управления, кото- рые одних приводят к лидерству, других, наоборот, разоряют. Как правильно выбрать метод управления бизнесом, каждый управляющий решает для себя сам. Одни меняют позиции, пытаясь найти оптимальный инструмент своими силами – инсоринг, другие обращаются к внешним консультантам – аутсорсинг. Их объединяет одно: без правильной постановки операционного процесса на предприятии и тех, и других ждет провал. В современных рыночных условиях предприятия, в большей степени владеющие информацией о потребителе и общей атмосфере на рынке, занимают наиболее выгодную позицию в конкурентной борьбе. Они успешно развиваются, занимая большую долю рынка и устанавливая более высокие цены. Процессы глобализации в экономике и общей интеграции страны в мировое хозяйство, активное усиление конкуренции требуют системного поиска и разработки новых возможно- стей, обеспечения конкурентоспособности организаций с учетом мировых хозяйственных тенденций, лучшего из опыта аналогичных компаний и на их основе – разработки организа- ционных методов и практических рекомендаций по поиску и обеспечению элементами пре- восходства и их внедрения в практику предприятия. Компании, являющиеся лидерами в своей отрасли, в свое время прилагали нема- лые усилия, чтобы отличаться от конкурентов, стремились быть более прибыльными. Они раньше других осознали, что их успехи многие захотят скопировать, поэтому старались раз- вивать сложные для копирования активы и стратегии. Примером такой деятельности явля- ется работа Ситигрупп. Фирма разработала весьма трудно копируемую стратегию, предла- гая высококачественные банковские продукты и услуги в сегменте потребителей с высоким уровнем дохода. В результате анализа было выявлено, что сегмент потребителей этого уровня растет не только в США, но и в мире. Делая ставку на привлечение потребителей, банк сломал уже сложившуюся систему разветвленной сети филиалов. Продавая продукты своей деятельности через всевозможные каналы распределения (интернет, консультантов финансовой сферы) по всем направлениям деятельности, компания смогла достичь опреде- ленно сложившегося левериджа. В настоящее время компания интенсивно развивается, и уже в 2008 г. подразделение Travellers продало через альтернативные каналы распределения рентных облигаций на 5,1 млрд долл. Операционный бенчмаркинг - это разнообразная по своему содержанию управлен- ческая процедура, осуществление которой приводит к таким направлениям, как: 1) подробное изучение и анализ себестоимости работ или услуг; 2) анализ отличий от конкурентов; 3) совокупный анализ. Методы данного вида бенчмаркинга предусматривают определенные шаги и целена- правленные процедуры, ориентирующиеся на то, как производится продукция (услуги) и достигают положительного результата своей деятельности другие компании. Анализ себестоимости является первым этапом к урегулированию цены и качества выпускаемой продукции, товаров и оказываемых услуг. Опираясь на результаты анализа, В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 78 можно производить переоценку продукции, утверждение новых сроков гарантии, цены на работы и оказываемые услуги с выгодной стороны для предприятия. Подробное изучение отличий аналогов от продукции (услуг) конкурентов в дальней- шей деятельности фирмы дает возможность выпускать более интересный и дешевый для потребителя продукт (услугу). В условиях современной рыночной экономики это превос- ходство порой является решающим фактором для завоевания потребителя. Но отличия могут быть как положительными, так и отрицательным. В этом случае операционный бенчмаркинг позволяет вовремя устранить недостатки и настроить деятельность. Совокупный анализ помогает более точно определить состояние деятельности пред- приятия для дальнейшего принятия управленческих решений. Как известно, целью бизнеса является достижение максимальной прибыли (опти- мально возможная разница цены по отношению к себестоимости). Из этого следует, что ана- лиз по системе данного вида бенчмаркинга должен быть направлен на поиск всевозможных путей для увеличения цены продуктов (услуг) способом их дифференциации на рынке или способом снижения себестоимости. Операционный бенчмаркинг в условиях современной рыночной экономики очень важно производить на каждом предприятии, так как он дает понять, как добиться наиболее выгодной позиции на рынке работ (услуг) и как другие достигают преимуществ в конку- рентной борьбе. По результатам прошедших исследований, из 100 предприятий среднего и малого бизнеса Европы активно внедряют и пользуются системой бенчмаркинга лишь 63, в то время как оставшиеся 37 компаний вообще никогда не использовали этого метода. Многие менеджеры соглашаются, что планирование деятельности компании, разра- ботка и внедрение операционного бенчмаркинга являются наиважнейшими задачами. Боль- шую часть своего времени они вынуждены проводить на семинарах и тренингах, где обучают этому сложному делу. Но чаще всего внедрение бенчмаркинга на этом останавли- вается и желаемых результатов не приносит. Некоторые отечественные компании если и применяют бенчмаркинг, то в очень малой степени, а сам процесс стратегического плани- рования четко не сформирован, затраты по нему чаще всего бывают не распланированы. В результате несогласованности данный анализ не несет возможных объективных результатов. На фирмах этот простой способ игнорируется при бизнес- и стратегическом планировании. Практический опыт показывает, что за два десятка лет данного метода сформировалась стандартная система технологий и их применения, используемая для сопоставления анало- гов на предприятиях малого и среднего бизнеса, а также точки сравнения результатов дея- тельности конкурентов, другими словами, факторы условного успеха. Как показывает практика, на предприятиях чаще всего стандартные бизнес-планы составляются в следующем порядке: 1) описываются рыночная среда с уровнем конкуренции, пошаговая стратегия развития предприятия; 2) определяются показатели финансовой деятельности; 3) утверждается рост прибыли в процентном соотношении в будущем. Целью снижение уровня себестоимости по отношению к конкурентам бизнес-плани- рование, к сожалению, не ставит. А снижение себестоимости провоцирует аналогичные шаги конкурентов. Встает вопрос: каким образом преподнести себя на рынке, чтобы прода- вать по более низкой себестоимости с более высоким уровнем цен, да еще и добиться при- были выше средней по отрасли? Поэтому целями операционного бенчмаркинга являются конкурентоспособная себестоимость и конкурентная цена продуктов (услуг), их дифференциация. Так, задача ана- лиза себестоимости заключается в том, чтобы собрать аналогичные данные у лучших ком- паний в данной отрасли деятельности и выразить собственную цену. В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 79 Стандартными объектами сравнения в данном случае могут быть: 1) используемое сырье и материалы; 2) прямые и косвенные трудовые затраты; 3) затраты на реализацию продуктов, услуг; 4) затраты на исследование разработки; 5) расходы на маркетинг; 6) затраты на управление и администрацию; 7) прочие расходы. От качества исходного сырья зависит качество конечной продукции. Многие пред- приятия на данном этапе пытаются сэкономить. Например, в пищевой промышленности сейчас активно внедряются новые технологии, так называемые генно-модифи-цированные продукты. Рассмотрим разработки ученых генной инженерии. На первый взгляд «новые» фрукты и овощи отличаются красотой и крупными размерами, их не портят вредители. Затраты на выращивание в этом случае минимизируются, но спрос на эти продукты в насто- ящий момент невысок, так как их употребление несомненно наносит вред здоровью чело- века, а следовательно, и доходы не оправдывают ожидания компаний. Правильное построение схемы по реализации работ (услуг, помогает в положенные сроки получать ожидаемую прибыль. Сюда же входят трудовые затраты, где важно подобрать образованные и опытные рабо- чие кадры. Немалую роль в этом играют и решения управляющего компании. Стоит отметить, что затраты на новые разработки и исследования играют немаловаж- ную роль для полноценной работы предприятия. Примером может служить деятельность отечественной легкой промышленности. Уже давно не секрет, что ткани чаще всего заку- пают за границей, шить предпочитают тоже на их оборудовании, все из-за немобильно- сти и непродуктивности отечественного оборудования. Выпущенные ткани быстро линяют, бледнеют, мнутся и протираются, в то время как за рубежом давно используют специаль- ные метал-лосодержащие нити, они проходят специальную обработку и долго остаются год- ными. Затраты на производство отечественных качественных и конкурентоспособных тка- ней незначительны, компании оказываются в убытке и чаще всего на грани банкротства. Не стоит забывать, что развитие маркетинговой деятельности проходит параллельно процессу бенчмаркинга, но, внедряя бенчмаркинг, мы предполагаем осознанно его нару- шить, начав процесс с аудита маркетинга, поскольку, не освоив азы деятельности предприя- тия с помощью аудита, нельзя научиться анализировать элементы превосходства конкурен- тов. Затраты на управление и администрацию должны четко отслеживаться, объективная оценка расходов сферы управления помогает сэкономить денежные средства предприятия. Должны быть четко установленные лимиты расходов и размеры окладов (в том числе пре- мии) по временному и количественному показателю. Также необходимо определить области анализа операционного бенчмаркинга (напри- мер, производство, разработки и исследования, маркетинг, возможные продажи, обслужива- ние, доставка и снабжение, управление). Рассмотрим сырье и материалы. Если нельзя точно узнать затраты у конкурента на определенную продукцию, вполне реально собрать данные о наиболее ценных составляю- щих по сырьевым затратам. Анализировать основные позиции затрат можно по следующим параметрам: 1) себестоимость материалов в процентном отношении к общему объему продаж; 2) цена приобретения; 3) суммарный годовой объем закупки материалов и сырья; 4) нормы необходимого расхода сырья; В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 80 5) источник закупки; 6) транспортные расходы на сырье; 7) процент возврата бракованного (дефектного) сырья; 8) процент выхода сырья на готовый продукт к исходному объему сырья. Прямые трудовые затраты целесообразно рассматривать в следующих точках: 1) численность; 2) часовые тарифные ставки; 3) размер возможных компенсаций и гарантий; 4) объем производства. Получить данные по каждому виду продукта бывает трудно, поэтому лучше прямые трудовые затраты анализировать в целом по предприятию, подразделению или группе про- дуктов: 1) численность; 2) затраты в процентах к общему объему продаж; 3) часовые тарифные ставки (оклады); 4) процент затрат на гарантии; 5) среднее количество отработанных часов в неделю; 6) количество переработок и размеры оплаты за нее; 7) количество изготовленных продуктов и объем дохода в человеко-часах; 8) соотношение подготовленных специалистов в производстве; 9) уровень подготовки кадров; 10) возраст и опыт работающих. В настоящий момент на опыте многих компаний разработана схема экономии на труде персонала. Так, на пять рабочих мест набирают трех рабочих с одной тарифной ставкой и без учета переработок. Вне зависимости от опыта кадров заданный высокий объем работы редко сможет качественно выполнять в продолжительный период времени любой из них. Тем самым качество проделанной ими работы и операционный процесс компании рано или поздно будут нарушены, что также отразится на качестве продукции, работ или услуг и напрямую повлечет уменьшение прибыли. Любой потребитель задумывается о цене и качестве потребляемых товаров (услуг), хочет иметь гарантию на продукцию и ее сроки. Компании, несущие гарантийные обязатель- ства, имеют явное превосходство над аналогами продукции конкурентов в условиях совре- менной рыночной экономики. Компания «Dr Pepper», например, в борьбе за место на рынке столкнулась с жесткой конкуренцией таких фирм, как «Coca-Cola» и «Pepsi». Руководствуясь анализом операци- онного бенчмаркин-га и опираясь на нужды и потребности каналов распределения, доля «Dr Pepper» на рынке стабильно увеличилась, а ее бренды значительно преуспели. Итогом выбранной стратегии стал рост стоимости для акционеров и потребителей одновременно. Косвенные трудовые затраты анализируются по тем же критериям, только относятся к вспомогательному и руководящему персоналу. Анализ является объективным. Эти норма- тивы отражаются на эффективности работы компании. При анализе косвенных трудовых затрат рассматриваются следующие моменты: 1) затраты на управленческий и вспомогательный персонал в процентах к объему продаж; 2) численность управленческого и вспомогательного персонала; 3) соотношение административно-управленческого персонала к численности произ- водственных рабочих; 4) соотношение вспомогательных и основных рабочих; 5) уровень окладов; В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 81 6) объем затрат на гарантии; 7) выпуск продуктов в человеко-часах по группе; 8) объем дохода в человеко-часах по группе; 9) уровень подготовки группы; 10) возраст и опыт работы группы. Затраты на персонал в большинстве отраслей соотносятся с затратамами на реализа- цию продуктов и услуг. Ниже приведены точки сравнения по данному виду анализа: 1) затраты на реализацию продуктов (услуг) в процентном соотношении к объему про- даж; 2) число работников, занимающихся реализацией продукции (услуг); 3) объем продаж на одну единицу работающего персонала; 4) типы работающих продавцов; 5) соотношение количества вспомогательного персонала к занятому в прямой реали- зации; 6) количественное соотношение менеджеров к персоналу, занятому в прямой реализа- ции; 7) уровни получаемых окладов; 8) системы стимулирования в компании; 9) процент возможных гарантий и компенсаций; 10) количество счетов на одного работающего продавца; 11) количество звонков менеджеров, связанных с продажей за день; 12) количество звонков в год на одного клиента, связанных с продажами; 13) уровень текучести и образования кадров; 14)возраст и опыт персонала; 15) возможное обучение потенциального и работающего персонала; 16) количество расходов на рекламу и литературу. Остановимся на системе стимулирования. Опытные специалисты на рынке услуг пред- почитают чаще всего компании, которые предоставляют не только оклады за проделанную работу, но и бонусы, проценты, социальный пакет и «белую» зарплату, оформление по ТК РФ, а также дополнительные методы стимулирования, такие как бесплатные обеды, доставка транспортом предприятия. Управляющие компанией стараются не набирать специалистов без опыта работы, основываясь на непродуктивности данного слоя рабочих, но это не всегда правильно. От знания и умения рабочего персонала, конечно, зависит результат деятельности компании в целом, но молодые специалисты порой оказываются более внимательными и целеустре- мленными в своей деятельности. Возникает проблема обучить по профилю организации. На этом этапе не у каждого руководителя есть желание и время на подготовку кадров. Эта про- блема охватывает почти все фирмы и чаще всего остается нерешенной. Если сравнивать затраты на исследование и новые разработки, управление и марке- тинг, то чаще всего они также будут относиться к затратам на персонал. Бенчмаркинг разра- боток и исследования предполагает максимально экономное распределение трудозатрат по типичным направлениям: 1) разработки по существующим изделиям и по новым продуктам; 2) разработка программ по снижению затрат. Трудозатраты по маркетингу включают маркетинговые исследования, разработки про- дуктов, рекламные акции, продвижение на рынке и т. д. Разработка новых видов продукции позволяет расширить клиентскую базу, а усовер- шенствование уже существующих товаров (услуг) дает превосходство перед аналогами кон- курентов. Рассмотрим на примере хлебозавода. Производство усредненной в цене сладкой сдобы (за счет уменьшения удельного веса продукта) дает возможность ее реализации как в В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 82 детские сады, школьные заведения, так и в общественные столовые, которые ориентируются не только на качество продукции, но и на поставленную цену. Разработка новых рецептур и технологий приготовления хлеба для диабетиков, людей, страдающих ожирением и другими болезнями, а также экономичные кирпичики хлеба для малых семей дают свои преимуще- ства на рынке сбыта. К программам по снижению затрат относятся модернизация оборудования, уменьше- ние себестоимости. Трудозатраты управленческого аппарата делятся по группам персонала: финансовый отдел, юридический, отдел обработки информации. При анализе трудозатрат следует сравнивать и вычислительную технику, расходы на всевозможные рекламные акции и т. д. Основными точками данного анализа являются: 1) расходы на персонал маркетинга, управленческого аппарата, новые разработки в процентном отношении к объему продаж; 2) общее количество работников, занимающихся вышеперечисленными функциями; 3) процентное соотношение руководителей и исполнителей; 4) уровень оклада персонала и его специализация; 5) система стимулирования персонала; 6) социальный пакет; 7) уровень текучести и образования кадров; 8) возрастные показатели и опыт. Прочие затраты стоит сравнивать, если у них есть значительная доля себестоимости. В противном случае это не имеет смысла. К прочим затратам относятся: 1) стоимость помещения в аренде к общему объему продаж на одного работника; 2) стоимость обучения персонала к фактическому объему продаж; 3) зарплата административно-управленческого персонала к объему продаж. Следовательно, для операционного бенчмаркинга анализа затрат необходимо: 1) определить цепочку расходов компании и структуру себестоимости товаров (услуг); 2) разделить составляющие этой структуры на более крупные для дальнейшего ана- лиза; 3) собрать статистику по ним; 4) выбрать «лучших» из составляющих и собрать статистику по ним; 5) сформировать цепочку затрат и себестоимости лучшей из компаний; 6) сравнивать свои показатели с аналогами лучшей компании для определения откло- нений и анализа причин этих отклонений. Анализируя деятельность конкурирующих фирм, можно четко сказать, что для получе- ния запланированной прибыли очень важно эффективно и правильно распределить ресурсы и время. Это напрямую отразится на конечном результате и повлияет на успех. К сожалению, на многих предприятиях процесс затрат, реализации и анализа деятельности может быть и сформирован, ресурсы расписаны и по операционным проектам, но может возникнуть ситу- ация, когда бюджет инвестиций не обеспечивает нужных затрат на реализацию, тем самым ограничивая ее. Существует и другое развитие событий, когда ресурсы раскидывают на все запланированные проекты, понемногу на каждый. В этом случае результат, полученный при операционном бенчмаркинге, еще более плачевный. |