Бенчмаркинг - инструмент развития конкурентных преимуществ - Нат. Воеводина Н. А
 Скачать 0.68 Mb.
|
|
Инструментальная среда ARIS (средство поддержки процессной системы упра- вления). Применение ARIS-технологий для создания и сопровождения системы управления организацией имеет большие преимущества, так как позволяет: 1) классифицировать бизнес-процессы, сформировать полные и согласованные модели, в том числе и их автоматизированную поддержку в актуальном состоянии, докумен- тировать их в автоматическом режиме; 2) проводить мониторинг выполнения бизнес-процессов и анализировать отклонения (Process Performance Management); 3) автоматизировать поддержку создания и сопровождения документов по системе управления качеством и предоставить необходимую информацию для проведения аудита; 4) использовать единое информационное пространство для претворения различных проектов (проектирование корпоративных информационных систем, функционально-стои- мостный анализ, имитационное моделирование, реинжиниринг бизнес-процессов и др.); 5) осуществить процесс перехода от менеджмента качества к глобальному управлению качеством (TQM) с помощью автоматизированной под- держки, а также создавать корпоративные знания и опыт и управлять ими. Рассматривая комплекс программных средств серии ARIS с точки зрения стратегических целей, следует сказать, что его целесообразнее применять для формирования среды, в рамках которой суще- ствует и работает процессная система управления организацией. Метод функционально-стоимостного анализа. Для анализа и оценки моделей биз- нес-процессов применяется метод функционально-стоимостного анализа (ФСА, или в английском варианте Activity Based Costing, ABC). Подход, основанный на рассматрива- емом методе, наиболее точный, так как позволяет распределить суммарные фактические затраты на продукты (услуги), порождающие эти затраты. ФСА/АВС-анализ – анализ, раз- работанный в качестве операционно-ориентиро-ванной альтернативы традиционно приме- няемым подходам. ФСА/АВС-анализ предоставляет информацию для персонала, принима- ющего участие в бизнес-процессе, не на основании прямых затрат или учета общего объема выпускаемого продукта (услуг), а в такой форме, которая будет доступна для понимания; накладные расходы распределяет с учетом основательного просчета использования ресур- сов и детального представления о процессах и их влияния на себестоимость. С помощью ФСА/АВС-анализа можно найти возможные пути улучшения стоимост- ных показателей. Итогом применения ФСА/ABC-модели является достижение улучшений в деятельности организации по показателям трудоемкости, производительности, стоимости. Расчет делает возможным получить значительный объем ФСА/АВС-информации, необхо- димой для принятия решений. Метод ФСА/АВС-анализа отвечает на такие вопросы, как: 1) что (кто) (например, объект, человек, услуга, оборудование, продукция и др.) спо- собствует затратам, накладным расходам (издержкам) либо является их первопричиной; В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 67 2) где (т. е. центр затрат) появляются затраты, накладные расходы (издержки); 3) для каких конкретно действий (операций, функций) требуются, в какой степени и какие ресурсы; 4) какие из центров затрат участвуют в бизнес-процессе и в каких количествах ими используются ресурсы; 5) какие продукты, услуги или клиенты потребляют ресурсы, в какой пропорции и с помощью выполнения каких действий (функций, операций); 6) какой трудоемкостью отличаются действия (функции, операции), применяемые в рамках бизнес-процессов; 7) какие трудовые затраты участвуют в бизнес-процессе; 8) какова себестоимость основных бизнес-процессов (с учетом обеспечивающих биз- нес-процессов); 9) какую долю имеют обеспечивающие бизнес-процессы при участии в основных биз- нес-процессах; 10) какова себестоимость продукции, работ или услуг. Работы, направленные на совершенствование бизнес-процессов, проводятся путем применения специальной методики. С ее помощью можно не только получить значение фак- тической себестоимости продукции (услуг) по ФСА/АВС-методо-логии, но и в достаточной мере правильно найти и выделить исходные данные, необходимые для осуществления рас- четов. На основе многочисленных опытов, полученных от выполнения работ по использо- ванию метода ФСА/АВС-анализа для выявления и «расшития узких мест» в существующих в организации бизнес-процессах, можно заметить, что самым сложным является получение первоначальных данных по трудоемкости функций, выделению драйверов (т. е. баз) разнесе- ния затрат согласно функциям (действиям) и дальнейшему получению затрат функций (дей- ствий) на услугу (продукт). Проблема, связанная с получением первоначальных данных для проведения ФСА/АВС-анализа, достаточно актуальна еще из-за того, что на современном российском рынке существуют необходимые программные средства (Design/IDEF, BPwin, Easy ABC, ARIS ABC), а поддержка какого-либо алгоритма формирования первоначальных данных отсутствует. Перечисленные выше программные средства предназначены лишь для использования общепринятой технологии ФСА/АВС-рас-четов на базе последовательного ввода уже ранее определенных первоначальных данных. Метод ФСА/АВС-анализа служит базой для иных методов управления организацией, таких как: ABB (Activity Based Budgeting) – бюджетирование на основе выполняемых дей- ствий (функций, операций); ARP (Activity Resource Planning) – функциональное планиро- вание ресурсов; ABM (Activity Based Management) – управление, основанное на действиях (функциях, операциях). Для выполнения расчета себестоимости на основе ФСА/АВС-анализа нужно детально распределить функции (действия) по основным бизнес-процессам. Нужно отметить, что получение необходимых данных для ФСА/АВС-анализа – задача достаточно непростая. Главной сложностью, пожалуй, является получение исходных дан- ных для определения доли участия обеспечивающих бизнес-процессов в основных биз- нес-процессах организации. Для этих целей потребуется наличие так называемой сквозной технологии выполнения работ. Начинают, как правило, с проведения обследования организа- ции в целом, классификации ее бизнес-процессов, построения функционально-информаци- онных IDEF-моде-лей (программные продукты BPwin и Design/IDEF), либо объектно-ори- ентированных ЕРС-моделей бизнес-процессов (программные продукты ARIS Toolset, ARIS Toolset for myS-AP.com, ARIS Easy Design, ARIS Easy Design for mySAP.com), а далее уже определяют исходные данные, необходимые для проведения ФСА/АВС-расчетов. В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 68 Проверенная на практике технология выполнения работ по ФСА/АВС-анализу явля- ется базисом для соответствующей методики определения себестоимости бизнес-процессов компании, применение которой лучше всего осуществлять после прохождения соответству- ющего курса обучающего консультирования. Бенчмаркинг служит эффективным инструментом как вне конкурентной среды вну- три отдельно взятой отрасли, организации, фирмы, так и их подразделений и процессов. Здесь имеется в виду внутренний бенчмаркинг. Всем известно, что в каждой отрасли, хозяй- стве и организации периодически подводятся итоги деятельности, а полученные резуль- таты сопоставляют с результатами по подразделениям. В итоге дело часто ограничивается лишь выявлением и поощрением лидеров и призывами отстающих держать равнение на них. Внутренний бенчмаркинг направлен на глубокое детальное изучение сложившихся проблем каждого из дочерних предприятий (подразделений) с целью точного установления причин их возникновения с последующей разработкой и внедрением конструктивных мер по устра- нению. Если бенчмаркинг позволяет перенять лучший опыт, то процессный бенчмаркинг - проанализировать процессы тех организаций, которые добились наибольших результатов и достижений в той или иной сфере. Процессный бенчмаркинг исследует сам механизм какого-либо процесса, а не сравнивает показатели собственной деятельности с показателями деятельности других компаний. На данный момент существуют референтные модели биз- нес-процессов. На их основе организации могут осуществлять бенчмаркинг. Несмотря на происходящие изменения, множество компаний, достаточно долго нахо- дящихся на рынке, еще остаются приверженцами старых управленческих идей (отчасти по инерции). Чтобы идти в ногу со временем, нужно переосмыслить способы организа- ции бизнеса, используя при этом новый подход и передовой мировой опыт, позволяющие достаточно полно реализовать преимущество инновационных технологий и человеческих ресурсов. Данный подход служит основой инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов). При процессном бенч-маркинге происходит изучение самой структуры процесса и средств опти- мизации процессов, поэтому реинжиниринг часто практикуется как предварительная стадия бенчмаркинга. Для российских предприятий остро стоит вопрос повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности. Наибольшего результата можно достигнуть, при- менив подходы, основанные на реинжиниринге бизнес-процессов. Для этого важно иметь представление о сущности реинжиниринга, выступающего одним из способов предотвра- щения кризисных ситуаций в организации (предприятии). На предприятии реинжиниринг бизнес-процессов применяется в том случае, если тре- буется принятие обоснованного решения о реорганизации его деятельности (реструктури- зации или кардинальных преобразованиях бизнеса, замене старых структур управления на новые и т. д.). Для этих целей используют консалтинг, в основе которого лежат прошлый опыт, аналогии апробированных решений, сопоставления мнений и суждений специалистов. Другим альтернативным способом изменить существующее положение является инженер- ная деятельность. На базе этого подхода получение результата происходит при соблюдении правил и методик использования на практике инструментов реинжиниринга, помогающих проводить контроль полноты исполнения предлагаемых решений и дать соответствующую оценку их качеству. Данный подход базируется на методологии реинжиниринга бизнес-про- цессов. Инжиниринг бизнеса - это определенные методы и действия, используемые органи- зацией для проектирования бизнеса согласно собственным целям. Реинжиниринг (термин введен М. Хаммером) – это кардинальное перепроектирова- ние бизнес-процессов с целью достижения резких скачкообразных изменений в положи- В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 69 тельную сторону таких важных показателей деятельности организации, как сервис, темпы, качество, стоимость. В данном определении содержится три ключевых слова: «основатель- ный», «кардинальный» и «скачкообразный». Рассмотрим их поподробнее. Основательный. На первоначальной стадии реинжиниринг отвечает на следующие вопросы: почему организация делает то, что делает, почему организация делает это именно таким способом, какой хочет стать организация в будущем? При ответе на поставленные вопросы специалистам необходимо переосмыслить существующие правила и положения ведения бизнеса, которые нередко не зафиксированы в письменной форме и имеют устарев- ший, ошибочный либо неуместный вид. Кардинальный. Кардинальным перепроектированием является не только лишь поверхностные преобразования, а изменение всей системы в целом. При кардинальном перепроектировании системы применяются инновационные методы выполнения работ. Скачкообразный. Для необходимости улучшения показателей деятельности органи- зации реинжиниринг обычно не применяется. В основном используются традиционные спо- собы (к примеру, произнесение горячих речей перед персоналом, проведение программ повышения качества), применение которых в значительной степени рискованно. Инжини- ринг эффективен в тех случаях, когда необходимо достижение резкого улучшения показате- лей деятельности организации при помощи замены старых методов управления на новые. Специалисты выделяют три типа организаций, которым требуется реинжиниринг, это: 1) организации, стоящие на грани краха из-за того, что цены на товары существенно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже уровня конкурентов. Для таких организаций очень важно предпринять какие-либо решительные шаги, иначе они неизбежно разорятся; 2) организации, не имеющие на настоящий момент серьезных затруднений, но пред- полагающие, что в будущем возможно столкновение с трудноразрешимыми проблемами. К последним можно отнести, например, появление новых конкурентов, изменение экономиче- ского окружения, изменение требований потребителей (клиентов), изменение потребитель- ского спроса и т. п.; 3) организации, не имеющие в данное время проблем. Как правило, это компании-лидеры. Они активно проводят жесткую маркетинговую политику. Не полу- чая удовлетворения от состояния дел, компании-лидеры проводят реинжиниринг, желая при этом добиться наилучшего результата. Из вышесказанного очевидно, что реинжиниринг выполняет задачи, схожие, по сути, с задачами инноваций, т. е. осваивает нововведения с целью обеспечить не конкуренто- способность продукции (услуг), но выживаемость организации в целом. Бизнес-процесс. Это понятие наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг». Под бизнес-про- цессом понимают множество «внутренних шагов» организации, направленных на созда- ние того продукта, потребность в котором имеется у потребителей. Назначение каждого из бизнес-процессов – предложить потребителю продукт (услугу), способный удовлетво- рить по стоимости, качеству, сервису. Другими словами, действия организации для достиже- ния поставленной цели – это и есть бизнес-процесс. Его результативность оптимизируется путем его организации, в основе которой лежит упорядочение связей структуры управления организацией. Проект инжиниринга бизнеса состоит из четырех этапов: 1) создание vision (образа-видения) будущей организации. На данном этапе отрабатывается полная картина того, каким образом нужно развивать свой бизнес для достижения стратегических целей; 2) проведение анализа сложившегося бизнеса. После исследования организации соста- вляются схемы ее деятельности в настоящее время; 3) разработка нового бизнеса. Этот этап включает в себя создание новых и (или) изме- нение сложившихся процессов и поддержку их информационной системы; В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 70 4) этап внедрения проекта нового бизнеса организации. Выполнение перечисленных выше этапов происходит не последовательно, а парал- лельно (частично), в ходе выполнения некоторые процессы повторяются. Благодаря инфор- мационным технологиям (ИТ) становится возможным перепроектирование бизнес-процес- сов. Однако большое количество компаний рассматривает информационные технологии через призму имеющихся процессов и объясняет проблему, как применить новые техноло- гии, чтобы усовершенствовать то, что делается сейчас. При реинжиниринге происходит внедрение самых передовых информационных тех- нологий. При постоянно эволюционирующих услугах нужно уметь ориентироваться таким образом, чтобы ответить нуждам потребителей. Для этого разрабатывается стратегия ИТ, представляющая собой ряд скоординированных и целенаправленных функций, делающих возможным применение информационно-технологических ресурсов формирования и под- держки твердого конкурентного преимущества компании. При использовании информаци- онных технологий необходимо внедрить достигнутые преимущества в бизнес и продолжить свою работу над инновационными решениями; применить уже достигнутые достижения к бизнесу в целом; изучить и использовать опыт и достижения других (успешных в этом направлении) организаций. Многие компании, поставив цель решить эту задачу, направляют от 25 до 50% вложений на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель информационных технологий – помогать менеджменту, реагировать на изменения рынка, производить, поддерживать и аккумулировать конкурентные преимущества компании. С точки зрения американских исследователей М. Хаммера и Дж. Чампи, при инжини- ринге риск такой же, как и при игре в шахматы. Другими словами, участники реинжини- ринга, так же как и шахматные игроки, могут влиять на результат с учетом своих знаний, умения и опыта. Из-за невозможности гарантировать величину будущего результата глав- ным в стратегии управления реинжинирингом остается избежание глобальных для компа- нии ошибок. При проведении реинжиниринга допускаются типичные ошибки. 1. Организация вместо того, чтобы перепроектировать существующий процесс, пытается его улучшить. Это довольно распространенная и грубейшая ошибка. Не получив желаемого результата, специалисты пытаются применить разные методики по улучшению деятельности компании, однако конечный результат редко удовлетворяет их. Несмотря на полученный опыт, компании все равно не перестраивают радикальным образом процессы. В связи с этим вырабатывается ложное понятие, что для компании наиболее безопасным и безболезненным будет частичное улучшение старых бизнес-процессов. В результате боль- шинство компаний терпит неудачу реинжиниринга из-за стремления не к радикальной пере- стройке процессов, а только лишь к частичным улучшениям. 2. Использование несистемного подхода к обновлению. Свое внимание организа- ция акцентирует на перепроектировании процессов, не обращая внимания на все осталь- ное. Реинжиниринг способствует изменениям в областях проектирования работ, системы управлении и оценки, организационной структуры. В результате этого менеджеры, которые непосредственным образом заинтересованы в радикальном перепроектировании, стараются избегать проведения требуемых изменений. Реинжиниринг часто проводится по установленному сценарию, согласно которому менеджер верхнего уровня делает предложение осуществляющей реинжиниринг команде провести определенное решительное преобразование в компании процесса. Сделав анализ предложенного преобразования, команда рапортует о том, что время выполнения процесса ускорятся в 10 раз, его стоимость будет снижена в 20 раз, количество ошибок уменьшится в десятки раз. Получив информацию о полученных данных, менеджер, несомненно, испыты- вает удовлетворение, но при дополнительном сообщении команды о предстоящих затратах В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 71 на реализацию нового проекта, на внедрение новой системы оценки работ, изменение стиля производственных отношении и иного он против того, что команде была поставлена задача сокращения стоимости и количества ошибок, а вместо этого ему предлагают переделать всю компанию. Такую позицию менеджера можно назвать ошибочной, ведь реинжиниринг, соб- ственно, и занимается «переделкой» компании. 3. Недостаточная или неправильная оценка уровня корпоративной культуры. Для наиболее успешного выполнения перепроектированных бизнес-процессов персонал компании должен быть настроенным на успешную работу. При этом просто определить новый процесс будет недостаточно, нужно, чтобы менеджерами была сформирована и пре- творена в жизнь новая система корпоративных ценностей. В задачи менеджеров входит забота как о происходящем на рабочих местах исполнителей, так и о том, что происходит в их сознании. Например, в компании «Ford» после проведения реинжиниринга способов расчетов с поставщиками стала очевидной потребность в изменении отношения персонала компании к поставщикам. Последних теперь следовало воспринимать как партеров, заня- тых в данном бизнес-процессе компаний, а не как конкурентов. Изменить мнение и позиции исполнителей трудно, так как нельзя ограничиться только одними призывами к ним. Нужна новая система управления, способствующая выработке новых корпоративных ценностей, и, соответственно, вознаграждение за их поддержание. Менеджеры должны действовать в ее рамках, не только произносить пламенные речи о необходимости и пользе пропагандируе- мых ценностей, но и самим их исповедовать. Встречаются случаи, когда существующие в корпорации культура и принципы упра- вления не позволяют даже начать реинжиниринг. К примеру, если принятие решений осно- вано на консенсусе, то в данном случае персонал компании может расценить принцип про- ведения реинжиниринга «от верхов к низам» (от топ-менеджеров к менеджерам низших уровней), т. е. как оскорбляющий чувства. Будет нарушен демократический принцип упра- вления. Для таких компаний связанные с реинжинирингом преобразования кажутся очень рискованными. 4. Непоследовательность освоения нововведений - преждевременное завершение реинжиниринга, ограничение рамок самой постановки задачи. Достижение успешных результатов возможно только благодаря большим амбициям руководства организации. В данном случае не исключена такая ситуация: один из менеджеров уверен, что синица в руках лучше, нежели журавль в небе, поэтому он обещает повысить эффективность работы на 10-20%, не прибегая к большим затратам и кардинальным перестройкам, свойственным реинжинирингу. Выбор делается в пользу усовершенствования (т. е. более легкого пути решения задачи), так как он более соблазнителен. Практика же доказывает, что легкость эта только видимая, поскольку существующий процесс нагромождения усовершенствова- ний лишь усложняет и делает его (процесс) менее понятным. Мировой опыт доказывает, что с появлением первых трудностей при проведении реин- жиниринга большинство компаний от него отказывается. Но наряду с ними существуют ком- пании, которые при первых же достижениях успеха деятельности по реинжинирингу свора- чивают его. Такой отказ объясняется так: после начального успеха компания возвращается к более привычному для себя методу ведения бизнеса, так как несогласие становится пред- логом этого возврата. Реинжиниринг также будет неэффективен в случае, когда область задач поставлена узко. Начать его лучше с определения целей и задач (а не способов их достижения), кото- рых требуется достичь. Пример: встречается ситуация, когда компания решает, какой из бизнес-процессов ей нужно перестроить. Но при начальной стадии проведения реинжини- ринга рассматривается лишь какой-либо отдельный фрагмент, а не весь процесс в целом. В этом случае очевидно, что в компании существуют организационные рамки, не позволяю- В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 72 щие целиком охватить весь процесс. Здесь важно помнить, что реинжиниринг решает задачи не укрепления, а разрушения существующих организационных границ. 5. Отсутствие рациональности распределения задач по освоению инноваций. К этому определению относят попытки осуществления реинжиниринга «снизу вверх», кото- рые успешно не могут быть завершены по следующим причинам: 1) менеджеры среднего и низшего звена не обладают широтой тех взглядов на функци- онирование компании в целом, которые необходимы для проведения процедуры реинжини- ринга, так как в их обязанности входит выполнение функций в своем подразделении. Мене- джеры могут в полной мере увидеть лишь узкие проблемы собственных подразделений, а распознать слабые стороны всей целостности процесса организации им сложно. Поэтому менеджеры этих уровней занимаются частичной реализацией улучшений, а не реинжини- рингом; 2) бизнес-процессы определенно пересекаются с организационными границами под- разделений. Из-за этого менеджеры не обладают достаточным авторитетом, чтобы настоять на трансформации бизнес-процессов. Кроме того, радикальное преобразование процесса может негативно сказаться на авторитете менеджеров среднего уровня и уменьшить их вли- яние в компании. Они напрямую заинтересованы в сохранении существующего способа выполнения процесса, поскольку обычно много вкладывают в него. Изменение же, вызван- ное перестройкой всего процесса, может затронуть и их, поэтому в случае перемен будущее менеджеров среднего звена вызывает у них беспокойство и представляется довольно туман- ным. Нередко бывает так, что менеджеры среднего и нижнего звена не только не способ- ствуют, но даже выступают против проведения реинжиниринга. Для успешного выполнения реинжиниринга назначить старшего менеджера руководителем совершенно недостаточно. Требуется поставить во главе такого человека, который имел бы определенные профессио- нальные знания, навыки, отчетливо понимал суть реинжиниринга, был предан ему. Руково- дитель проекта реинжиниринга должен уметь доказать и отстоять перед высшим руковод- ством обоснованность проводимых им работ. 6. Ограниченное обеспечение инноваций ресурсами. Достичь существенного повы- шения эффективности функционирования компании после реинжиниринга можно только при инвестиционных вливаниях в программу дополнительных затрат времени и сил самых ответственных сотрудников организации. При недостаточном выделении подобных ресур- сов очевидно, что либо руководство компании не совсем понимает важности проведения реинжиниринга, либо не все сотрудники осознают необходимость перестройки, а кое-кто и сопротивляется ей. Реинжиниринг не должен проводиться тогда, когда в компании осуществляются еще и другие мероприятия или программы. Если высшее руководство не уделяет ему должного внимания, то он просто обречен на неудачу. Одновременно не следует проводить реинжини- ринг множества процессов, так как внимание осуществляющих его менеджеров не должно рассеиваться на несколько проектов сразу или перескакивать с проекта на проект. Это объ- ясняется ограниченностью времени и внимания управленческого аппарата компании. 7. Планирование и прогнозирование момента начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг могут упасть в связи с известием об уходе в отставку директора компании, даже если это произойдет лишь через один-два года. И дело вовсе не в сниже- нии его заботы о будущем организации и не в его недостаточной старательности. Просто реинжиниринг повлечет за собой структурные перемены в организации, ее управляющих системах, а исполнительный директор, возможно, просто не захочет возложить на себя обя- зательства, которые в будущем могут каким-либо образом стеснить его преемника. Более того, претенденты на его пост, конечно, понимают, что их оценивают, и в погоне за личными показателями они могут меньше заботиться о работе по успешному окончанию реинжини- В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 73 ринга. Но главное то, что претенденты не принимают активного участия в тех мероприя- тиях, которые могут ухудшить их позиции (что совершенно естественно для человеческой природы). 8. Личностные проблемы при обновлении. Проведение реинжиниринга без ущемле- ния чьих-либо прав невозможно. Он приносит и радость, и положительные результаты, и разочарование. При его проведении кому-то потребуется изменить характер выполняемой работы, кто-то будет чувствовать дискомфорт, а кое-кто и вообще может расстаться со своим рабочим местом. Из-за того, что всем угодить просто нельзя, руководству придется или отло- жить реинжиниринг на какое-то время, или проводить его последовательно и вносить изме- нения частично. При сопротивлении не согласных с последствиями реинжиниринга сотрудников ком- пания иногда отступает. Такое сопротивление отдельных недовольных сотрудников не должно удивлять (смущать) руководителей проекта реинжиниринга. Противодействие – это естественная реакция на проводимые изменения. На практике бывает так, что, столкнувшись с сопротивлением персонала, компания расценивает это как факт неудачи реинжиниринга. Это распространенное заблуждение, и причиной неудач является не инжиниринг, а ошибки, допущенные в управлении. Они-то и не дают возможности учесть возможное сопротивле- ние. При реинжиниринге в корпоративной атмосфере витает определенное напряжение, поэтому его проведение затягивать небезопасно. Имеющийся опыт компаний показывает, что большие затраты времени приводят к ситуации, когда персонал проявляет естественное нетерпение. Сотрудники, как правило, встревожены, и среди них складывается общее мне- ние, что реинжиниринг просто-напросто очередной фальшивый проект преобразований. Подводя итог реинжиниринга, нужно отметить тот факт, что, несмотря на возникаю- щие трудности при его применении, существует достаточное количество положительных примеров, когда руководство компании понимает суть реинжиниринга и добивается успеха. Выигрыш от его успешного применения очевиден. Он имеет достаточно большую значи- мость как для организации в отдельности, так и в целом для страны при учете большого влияния на экономику, которое окажет перепроектировка важных организаций, акционер- ных обществ, банков, финансово-промышленных групп, монополий. 5.3. Стратегии совершенства В современных рыночных отношениях от людей требуется владение иными, чем пре- жде, знаниями, мастерством. Важной задачей для любой компании является обеспечение эффективной деятельности, высокой конкурентоспособности и перспективности бизнеса. Успешное разрешение задачи возможно путем разработки и внедрения системы стратеги- ческого управления компанией, развитием ее возможностей на рынке. Последнее дости- гается соответствующими условиями и средствами, необходимыми для реализации на рынке выбранного компанией поведения, укрепления конкурентных преимуществ, выра- ботки стратегии совершенства. Так как рыночные возможности компании вытекают из проявления ее конкурентных преимуществ, то их степень и форма реализации определяются масштабами, успешной дея- тельностью на определенном сегменте рынка и характером. Именно в этих целях ведется последовательная целенаправленная работа по созданию конкурентных преимуществ. Она служит основой для всей деятельности по развитию рыночных возможностей компании, которые отвечают как за ее позиционирование на рынке, так и за условия экономического роста. Рыночные возможности компании показывают, насколько умело она может действо- вать на рынке. Это умение базируется на знании потребностей и платежеспособности потре- В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 74 бителей, действий компаний-конкурентов, методов совершенствования продукции (услуг), способов совершенствования производства продукции (услуг) и т. д. От этого и многого другого зависит конкурентоспособность организации. Стратегия совершенства ориентирована на перспективу. Другими словами, это форми- рование будущей модели поведения на рынке исходя из задач будущего позиционирования и качественного изменения потенциала компании. Стратегия совершенства достигается путем проведения бенчмаркинговых исследова- ний. В результате сопоставления многих показателей своей компании с данными других компании определяются стратегические рыночные возможности компании. Как правило, они имеют вид сложного объекта управления, который, исходя из сложившейся ситуации, будет обладать собственным набором внутренних и внешних факторов. К ресурсам внеш- ней среды относятся те факторы, которые способствуют достижению целевой функции компании. В случае изменения ситуации и появления новых проблем трансформируется сама структура объекта стратегического управления, т.е. компания ведет поиск новых эле- ментов внешней среды, устанавливая с ними новые связи и вместе с тем разрывая вза- имодействие с другими элементами, действие которых оказывает негативное влияние на конкурентоспособность компании. Стратегические возможности компании делятся на вну- треннюю (ее внутренние способности интегрирования и комбинирования технологических, производственно-, финансово-экономических, социокультурных, технических и организа- ционно-управленческих условий) и внешнюю (совокупность внешних обстоятельств, в рам- ках которых будет осуществляться ее деятельность) составляющие. Варьируя перспективы собственных возможностей на рынке, компания может с успехом комбинировать компо- ненты, производя в них инновации (продукт, ресурсы и технологии по их трансформации в потенциал, рынок и отрасль). За формирование стратегических возможностей компании отвечает система стра- тегического управления. Сначала нужно раскрыть междисциплинарный характер страте- гического управления возможностями компании на рынке, затем – основные принципы системной организации стратегического управления. Последним шагом будет определе- ние содержания, целей, основных задач и функционально-элементной структуры данной системы. Выделяют пять уровней методологических знаний, образующих методологию стратегического управления рыночными возможностями компании: 1) общенаучный уровень. Объясняет принципы, концепции и подходы действия систем различной природы (технических, организационных и др.). На данном уровне происходит формирование системности в сознании исследователя. Системный подход в данном случае – это инструмент, раскрывающий суть явлений и способ их изучения; 2) уровень, включающий в себя знания, помогающие понять закономерность функци- онирования и развития организационных систем; 3) уровень, включающий в себя знания о законах, принципах и методах управле- ния, существующих в социально-экономических системах. Сюда входят теория управления, общий менеджмент, исследование систем управления и т. д.; 4) уровень методологии наук, занимающихся исследованием отдельных линий в упра- влении рыночными возможностями компании. Сюда входят функциональный менеджмент, маркетинг, управление качеством, управление рисками, управление инновациями, теория конкурентных преимуществ и т. д.; 5) уровень теории и методов стратегического управления рыночными возможно- стями компании. На данном этапе рассматривается системная организация управления воз- можностями компании; ведется поиск законов и принципов управления, формирования целей, функций и структуры системы управления; определяются взаимодействие элементов В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 75 системы управления, ранжирование и установление взаимосвязей влияющих факторов, про- исходит прогнозирование тенденций развития системы, моделирование процессов и мето- дов управления; ведется разработка планов по сохранению (укреплению) конкурентных преимуществ и т. д. Система стратегического совершенства заключается в стратегическом управлении рыночными возможностями, представляет собой элементы (организационной структуры, функций, целей и т. д.), связанные и взаимодействующие между собой для выра- ботки стратегии подсистем управления, позволяющие развивать и укреплять конкурентные преимущества компании в соответствии с требованием рынка. Система служит одной из составляющих комплексной системы управления компанией. При ее создании и функциони- ровании действуют основные законы управления, выступающие в качестве условия самоор- ганизации систем и отражающие степень познания процессов и связей функционирования. Цель системы стратегического совершенства – создание подходящих условий для роста компании и возрастание ее стоимости, возможных при эффективном использовании конкурентных преимуществ, выработанных на основе проведения бенчмаркинговых иссле- дований. При подходе к стратегическому планированию будущего компании ведется поиск и выбирается та модель функционирования объекта управления, которая способствовала бы обеспечению высокого уровня конкурентоспособности компании, не выходя за рамки наме- ченной стратегической позиции. Главное условие – достичь равновесного состояния между внутренней и внешней составляющими рыночных возможностей организации. Если соот- ветствие будет нарушено, то получение ожидаемого результата невозможно. Доверие потре- бителей к компании-производителю (торговой марке) может упасть, следовательно, ком- пания понесет потери материального характера. На практике необходимое соответствие достигается путем изменения режимов деятельности компании и ее подсистем (т. е. ада- птацией), изменением структуры стратегических ресурсов (конфигурации) объекта упра- вления. Для достижения результата стратегического соответствия используются следующие методы: корректировка целей компании, осуществление диверсификации и т. п. Имея многофункциональный характер, система стратегического управления ставит перед собой задачу принятия комплексных мер для создания конкурентных преимуществ. Интегрирующая роль стратегического управления – это осуществление деятельности по управлению персоналом, разработке инноваций, финансовому планированию и т. д. Стратегическое планирование позволяет не только выработать стратегические ориен- тации компании, но и определиться с путем укрепления на рынке и найти способы развития ее потенциала – создание конкурентных преимуществ. Цель, которая ставится перед страте- гическим планированием, затем трансформируется в систему стратегических целей и задач, методы достижения которых обретают форму стратегий. Цель стратегической организации – формирование структуры объекта стратегического управления, создание адаптационных механизмов к изменениям внешней среды (т. е. с помощью каких способов компания будет устанавливать связь с внешней средой). Стратегическая координация отвечает за обеспечение непрерывности функциониро- вания объекта и субъекта управления. Стратегическая мотивация действует побуждающе на компании-партнеры, на сотруд- ников компании, являясь хорошим подспорьем в достижении должного эффекта. При моти- вации внешних партнеров для них создаются возможности, позволяющие иметь некое конкурентное ценовое преимущество, создать временную монополию на рынке и диффе- ренцировать продукцию. При стратегическом контроле проводятся диагностика и оценка степени реализации стратегий и достигнутых во внутренней и внешней средах результатов. В случае, если запла- В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 76 нированный уровень эффективности не достигнут, то возникает необходимость разработки и применения специальных корректировочных мер. Типовая последовательность этапов процесса стратегического управления в компании состоит из стратегического анализа, определения и постановки целей и задач, формирова- ния стратегических альтернатив и выбора подходящей стратегии (планирования деятельно- сти по достижению целей), реализации стратегии (детальной проработки и осуществления деятельности), контроля и оценки полученных результатов. Тип системы управления определяется как свойствами рыночной среды, так и особен- ностью объекта стратегического управления. Системы стратегического управления под- разделяются на три типа. Тип первый - системы, имеющие слабую степень адаптации к внешней среде. Они используются в изменчивой среде. Механизмы поиска во внешней среде у них развиты плохо. Тип второй - системы, имеющие высокую степень адаптации. Они используются в изменчивой среде. Механизмы поиска и возможностей внешней среды у них развиты отлично. Тип третий - системы, которые могут воздействовать на внешнюю среду и формиро- вать условия с учетом интересов деятельности компании. Большинству российских организаций и предприятий только предстоит формирова- ние системы стратегического управления (типа второго и типа третьего). Им предстоит преодолеть целый ряд существенных проблем: неразвитость рыночных отношений, инсти- туциональную нестабильность, сомнения многих руководителей в целесообразности и воз- можностях стратегического планирования и управления, отсутствие позитивного опыта в разработке и от применения стратегий, низкую достоверность итогов прогнозирования состояния внешней среды, несистемное применение методов и технологий стратегического управления, применение иностранных методик стратегического управления без соответ- ствующей их адаптации к нашим условиям, низкий уровень квалификации и подготовки управленческого состава высшего звена для осуществления передовых техник управления и многое другое. В России переход на стратегический образ мышления и материализация стратегий совершенства ведутся в результате общих усилий органов власти (государственной, регио- нальной, местной), формирующих хозяйственный климат страны. Многое зависит от пони- мания процесса совершенствования на базе конкурентных преимуществ руководителями предприятий (организаций), менеджерами и другими участниками общего производствен- ного процесса, так как от них зависит факт устойчивого экономического развития. |