Бенчмаркинг - инструмент развития конкурентных преимуществ - Нат. Воеводина Н. А
 Скачать 0.68 Mb.
|
|
две группы параметров - количественные и качественные. Первые содер- жат показатели, получаемые с помощью использования данных статистического учета объ- емов услуг, предоставляемых точками продаж компании (оцениваются результаты предо- ставления услуги). Второй рассматриваемый тип параметров помогает в оценке процесса оказания услуги. В этом и есть существенное различие. В ходе анализа качественных показателей создаются системы их оценки и проводится внутренний (внешний) бенчмаркинг компании, имеющей разветвленную филиальную сеть. Причем осуществить внешний бенчмаркинг по качественным показателям намного проще, чем внутренний. Это объясняется следующим: компании-конкуренты обладают большей степенью транспарентности по качественным показателям. Их характеристики можно оце- нить при обследовании с помощью проведения так называемых рейдов и опросов. Определению и оценке качественных параметров способствует целый спектр научных исследований, посвященных проблеме в области оценки потребительской удовлетворенно- сти или неудовлетворенности. Удовлетворенность потребителей имеет довольно широкий смысл. В нее входит такое понятие, как качество самой услуги. В различных источниках упоминается методика оценки качества услуг SERVQUAL (предложена Парасураманом, Берри иЦайтамл, используется с 1985 г.). В ее основе лежит анкета из 22 пар вопросов, которые сгруппированы по пяти параметрам: 1) надежность; 2) отзывчивость; 3) убедительность; 4) сочувствие; 5) осязаемость. Данная методика применяется в качестве основы при разработке новых методик оценки качества услуг (предложенная Кронином и Тейлором SERVPERF и др.). Помимо упомянутой выше методики, широко распространена еще одна – методика расчета удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaction Index – CSI), основателями которой стали специалисты Стокгольмской школы экономики. Индекс удовлетворенности потребителей рассчитывается с помощью использования индивидуального интервьюирова- ния. Полученный результат применяется как один из параметров долгосрочного прогноза прибыльности компании. Индекс позволяет четко отследить факторы и причины потреби- тельской удовлетворенности, лояльности. Используемая методика расчета CSI базируется на проведении опросов потребителей с разбивкой их по секторам экономики, а затем про- водит выделение лидеров в интересующей отрасли. Важным аспектом настоящей методики является составление анкеты с ее последую- щим заполнением и обработкой полученных данных. Главная отличительная черта метода – источник получения информации (анкета). Анкета заполняется не самими клиентами, а менеджерами по качеству после проведения регулярных рейдов по точкам продаж, после чего ведется выработка комплекса мероприятий с целью устранения установленных про- блем. Такой способ анкетирования не случаен. Дело в том, что анкетирование самих потре- бителей не дает высокой результативности, так как потребитель не всегда соглашается на опрос и заполнение анкет. Получаемые в ходе исследования сведения не всегда отличаются В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 37 достоверностью. Кроме того, потребитель неохотно отвечает на поставленные вопросы, по которым можно определить репрезентативность выборки (профессия, социальный статус, уровень дохода и др.). Это происходит в основном потому, что он не заинтересован в конеч- ном результате анкетирования. Между тем большую трудность представляет неоднознач- ность кое-каких вопросов для потребителя. Недополучение разъяснений о сущности пред- лагаемых вопросов ведет к сложности соотнесений определяемых параметров с какой-либо шкалой. В отличие от клиента, менеджер по качеству имеет прямую заинтересованность в результате проводимого исследования и профессиональную подготовку в вопросах каче- ства. Он обладает «руководством к действию», т. е. подробным описанием, как оценивать показатели, используя при этом установленные методики оценки. Рассматриваемый подход не только снижает роль имеющего место при анкетировании субъективного фактора, но и помогает четко отследить показатели с тем, чтобы выявить степень качественных параме- тров предоставляемых услуг. Несмотря на это, потребители все же подвергаются опросу путем проведения анкетирования (как дополнительный источник информации), но только в качестве составной части данной методики. Возникающие сложности при оценке качествен- ных параметров связаны с трудностями формализации, анализирования критериев оценки и определения методик их измерения. В основе главных недостатков существующих методик оценки качества лежит внимание разработчиков к разрешению перечисленных проблем. Это объясняется зависимостью входящих в систему параметров от сферы услуг, т. е. выбран- ные критерии могут иметь отличие по приоритетности. Так, необязательно уделять особое внимание интерьерным изощрениям, а нужно сделать акцент на персонале, точнее, на сте- пени его работы и обслуживания клиентов. К примеру, это может касаться сферы обслужи- вания элитных клиентов либо ресторанного бизнеса и т. д. Информационное обслуживание клиентов также не является первостепенным для компании сферы бытового обслуживания, другими словами, не требует регулярной и тщательной проработки, так как потребитель основную информацию получает из названия организации, например «Прачечная», «Ремонт обуви», «Химчистка» и др. Исходя из этого, при создании методик оценки качественных параметров следует учи- тывать конкретизацию сферы их применения. Существующие единые принципы разработки часто служат прототипом для основания собственной методики по оценке качества в любых отраслях сервисного обслуживания (особенно если отрасли располагают похожими прио- ритетами оценки). Подробнее систему качественных параметров оценки качества рассмотрим на при- мере оценки качества розничных банковских услуг. В России рынок банковских услуг (в том числе и розничных) с точки зрения развития направлений управления качеством имеет большой потенциал. И это несмотря на большую озабоченность коммерческих банков каче- ством собственных активов, чем качеством сервиса. Необходимость оценки качества и про- блем, связанных с его повышением, розничных банковских услуг вызвана высокой конку- ренцией среди банков на этом направлении. Причем подход к оценке качества обслуживания корпоративных клиентов должен быть несколько иным, так как, выбирая банк, руководство компании придерживается не столько удовлетворенности отношений, сколько выгод мате- риального характера плюс способности банка к удовлетворению финансовых потребностей данной компании. Необходимость внедрения системы управления качеством в банковской сфере вызвана тем, что основное количество банков относит себя к сфере обслуживания в истинном понимании этого слова. Конкурентная борьба между банками ведется в основ- ном не за счет повышения качества услуг, а за счет финансовых условий для потребителей. Если организации, действующие в сфере услуг по другим направлениям (туристические агентства, авиалинии, отели, парикмахерские, супермаркеты и т. д.), изначально нацелены на парадигму «клиент превыше всего» (customer-first paradigm), то банковские учреждения В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 38 достаточно медленно переходят к этому определению в смысле оценки степени сервисного обслуживания потребителей. В рассматриваемую методику входят четыре группы качественных показателей, выявленных на таких характеристиках продаж розничных банковских услуг, которые субъ- ективным образом влияют на реакцию потребителей: 1) пространственные показатели. С их помощью можно охарактеризовать условия пре- доставления или саму услугу; 2) информационные показатели. Отражают, насколько потребители обеспечены информацией; 3) профессиональные показатели. Они показывают уровень предлагаемого потребите- лям сервиса, т. е. уровень квалификации и профессиональной подготовки обслуживающего персонала; 4) претензионные показатели. Представляют собой самостоятельную группу и приме- няются для сбора и анализа получаемой информации по претензиям и отзывам потреби- телей. Характеристики необходимо детализировать так, чтобы их оценка при составлении анкеты была максимально однозначна, что позволило бы существенно снизить субъектив- ный фактор, неизменно присутствующий при измерении качественных показателей. Перед тем как приступить к описанию каждой из групп показателей, следует заме- тить, что характеристики, используемые для метода оценки каждого из параметров, соот- ветствуют принципам корпоративной культуры той или иной компании. Крупные компании действуют, как правило, на основании разработанного ими же регламентирующего внутрен- него документа, в основе которого лежат проработка и детализация всех составляющих кор- поративной культуры (таких как стиль корпоративного поведения персонала, его внешний вид, сочетание цветов в офисе и т. д.). Теперь рассмотрим каждую из групп показателей подробно, затем определим основные параметры их оценки, используемые для общего анке- тирования. 1) «качество окружающей среды» (пространственные показатели), оценка которого производится менеджером в результате осуществления регулярного мониторинга каче- ства обслуживания потребителей. Используемые в анкете параметры группируются в общую оценку пространственных показателей. Под параметрами «качества окружающей среды» понимают: а) оформление внешнего вида здания (насколько точки продаж выделяются на общем фоне других зданий, чистый и ухоженный вид террито- рий, прилегающих к зданию, где находится точка продаж); б) информационное оформление (имеются ли вывески и рекламные указатели и др.); в) оформление внутреннего пространства помещения точки продаж (соответствует ли цветовое решение помещения корпоративному стилю компании, насколько современен его внутренний дизайн, чистота помещения, соответствует ли размещение рабочих мест макси- мальному удобству потребителей, т. е. насколько компания продумала оптимальность орга- низации клиентского пространства). Оценка пространственных показателей корректируется в соответствии с учетом влияния претензионных показателей: а) положительных (отрицательных) отзывов потребителей, связанных с вопросами оформления и организации клиентского пространства; б) функциональности размещения рабочих мест персонала в соответствии с выполня- емыми ими операциями на разных этапах оказания тех или иных услуг (неудобство, которое испытывают потребители при удаленности специалистов друг от друга или нахождении их на разных этажах). В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 39 Согласно проведенному анализу такой информации итоговая оценка группы либо уве- личивается, либо снижается в соответствии с тем, каких отзывов больше – положительных или отрицательных. От целей и задач такого исследования группе пространственных показателей (при под- счете общей оценки качественных показателей) присваивается весовой коэффициент, кото- рый показывает важность этих показателей для компании; 2) исследования, проводимые с целью оценки качества обслуживания, нередко игнорируют или уделяют недостаточное вни- мание информационным показателям как одному из параметров оценки. Не следует забы- вать, что качество информационного обеспечения также влияет на то, как потребители вос- принимают качество их обслуживания (данное замечание особенно ценно для банков). Информационные показатели оцениваются так (с учетом рассматриваемой мето- дики и следующих характеристик): а) предлагаемая информация о функционировании точки продаж (сюда входят время обслуживания, местонахождение, информация о точке продаж и т. д.), наличие которой дает потребителю возможность чувствовать себя уверенно, свободно ориентироваться при пер- вом и последующих посещениях точки продаж; б) предлагаемая информация об услугах компании (свободный доступ к рекламным материалам об оказываемых компанией услугах, которые потребитель при желании может забрать с собой, и т. д.); в) качество оформления информационных материалов (наличие в точках продаж информационных стендов с рекламным материалом, соответствующих общему корпоратив- ному стилю, и т. д.). При соблюдении точками продаж перечисленных выше необходимых характеристик качества информационного обеспечения у потребителя появляется возможность получить необходимую информацию о деятельности (услуги) компании при первом посещении, помо- гает сориентироваться на месте, что придает потребителю определенное чувство уверенно- сти. Посредством рекламно-информационных источников (стендов, буклетов) потребитель знакомится с параметрами интересующей его услуги и может принять принципиальное для себя решение о приобретении выбранной услуги уже без помощи сотрудника точки про- даж. Это в значительной степени облегчает и ускоряет обслуживание, так как потребитель нередко подходит к сотруднику уже в достаточной степени «подкованным». В результате проводимых регулярных мониторингов качества обслуживания и про- изводится оценка информационных показателей. Она может корректироваться с учетом весовых коэффициентов в зависимости от степени важности показателей, причем влияние претензионных показателей здесь несущественно, так как потребители в основной своей массе не используют качество информационного обеспечения как предмет для высказыва- ния своих претензий; 3) данные профессиональных показателей могут быть использованы в анкете на осно- вании: а) наблюдения и анализа обслуживания потребителей; б) записей, сделанных в журнале предложений, которые связаны с работой персонала; в) сбора и обработки информации о потребительской реакции, полученной из различ- ных источников, например, из интернета или по «горячей линии»; г) проведения рейдов с целью проверки уровня обслуживания в точках продаж и после- дующего включения полученных результатов в итоговый расчет. Для использования инфор- мации, полученной с помощью записей, сделанных в журнале предложений, необходима организация менеджерами по качеству постоянного сбора информации с ее последующей оценкой на основании внедренных критериев. В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 40 Для анализа собранной информации служит оценка таких параметров профессио- нальных показателей, как корректность, компетентность, доброжелательность персонала, навыки сотрудников компании в работе с «трудным клиентом», способность ухода от кон- фликтных ситуаций или разрешения их с максимальным результатом. В систему параметров оценки могут входить и другие характеристики оказания услуг: своевременное выполнение операции, количество гудков и быстрота снятия трубки телефона, количество людей в оче- реди к оказывающему услугу сотруднику и т. д. Перечисленные параметры не являются в «чистом» виде качественными, так как прямой количественной оценке не поддаются, но тем не менее самым непосредственным образом влияют на качество обслуживания в гла- зах потребителей. Организация их количественного учета невероятно трудна и проводится только на основании периодического мониторинга качества обслуживания; 4) большое влияние оказывают претензионные показатели. На удовлетворенность потребителей качеством обслуживания влияет их положительная (отрицательная) реакция на так называемое качество персонала. Учет претензионных показателей выполняется при помощи корректировки оценки уже в зависимости от количества и содержания отзывов потребителей. В систему сбора и обработки претензионной информации клиентов включаются: раз- ные формы сбора данных о реакции потребителей, оценочные действия реакции в раз- личных случаях, система принятия поощрительных (порицательных) мер, общая оценка точки продажи, доступность информации для потребителей, оценка профессиональной под- готовки персонала и его совершенствование в вопросах работы с потребителями. В соответствии с характеристиками приведенных выше п. 1-4 разрабатывается анкета для менеджеров качества с последующим ее заполнением плюс система баллов, которые присваиваются исходя из степени значения каждой характеристики в определенной точке продаж. Баллы проставляются после заполнения анкеты. Затем проводится их корректи- ровка в соответствии с результатом анализа претензионных показателей. Далее подводится итоговый балл путем обычного суммирования, точки продаж ранжируются в порядке убыва- ния от общего количества набранных баллов. Точка продаж, набравшая наибольшее количе- ство баллов, может стать ориентиром для других точек как пример достижения наибольшего уровня качества обслуживания потребителей по качественным показателям. Результаты рейтинга могут использоваться при выявлении главных недостатков, касающихся качества обслуживания, с дальнейшим планированием действий по их преодолению и последую- щим их устранением. Помимо этого, на основании полученных результатов (с возможной дальнейшей модификацией качественных показателей) и при проведении бенчмаркинговых исследований на данном направлении возможен выход на другой уровень качества обслу- живания. Это особенно важно для розничного бизнеса. Предлагаемый способ анкетирования не служит фиксированным документом измере- ния качества. Содержание анкеты можно менять по усмотрению руководства той или иной компании в зависимости от проводимой ею политики (например, корректировка количе- ственных показателей измерения качества). При отсутствии внешних факторов (изменения целей, задач деятельности точек продаж) признаком необходимости обновления и корректи- ровки параметров оценки служит выравнивание результатов анкетирования в исследуемых точках продаж. Балльная система оценки дает возможность стимуляции самого принципа оценки (прежде всего подходящего для конкретной компании) на раннем этапе. На более поздних этапах функционирования системы принципы оценки качества ужесточаются (про- ставляются нулевые баллы за несоблюдение установленных требований). Общий анализ качества обслуживания потребителей обобщают в систему количе- ственных и качественных показателей с последующим составлением комплексного рей- тинга точек продаж. Расширение методологии оценки качества предоставления услуг воз- В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 41 можно за счет опросов потребителей и таких показателей, как «качество для внутреннего клиента», качество взаимосвязи подразделений компании. Анкета для проведения потреби- тельского опроса предполагает единый подход к ее разработке, а также модификацию вопро- сов различной степени конкретизации. Это будет зависеть от того, в какой сфере услуг дей- ствует компания. При разработке анкеты следует обратить внимание не на традиционные вопросы, предполагающие оценку качества обслуживания, базирующиеся на субъективном мнении респондента, а на те вопросы, ответы на которые могут дать предельно объективные характеристики качества обслуживания. Введение показателей «качества для внутреннего клиента» в методологию оценки делает ее намного результативнее. Данные показатели сильно влияют на процесс предо- ставления услуги. Оценка показателей качества взаимоотношений между структурными подразделениями организации возможна при использовании специальной проработки, т. е. должна быть создана определенная методика исследования. Для оценки работы персонала и уровня обслуживания клиентов существует довольно эффективная американская система Mystery Shopping («Тайный покупатель»). С ее помо- щью проводится регулярный контроль за работой сотрудников компании. Это позволяет оценить уровень эффективности и проследить за теми или иными изменениями профес- сионализма персонала в его работе с клиентами. «Тайный покупатель» дает возможность посмотреть на качество обслуживания в компании со стороны потребителей. Цели и задачи оценки работы персонала данным методом позволяют решить ряд про- блем. Качество услуг, предоставляемое компанией, является важным конкурентным преиму- ществом, для чего каждой точке продаж следует сконцентрироваться на удовлетворенности потребителя. Повышенное внимание в отношении оценки персонала самым положительным образом скажется на конечных результатах деятельности. Существующая на сегодня в боль- шинстве компаний (в основном, торговых) система управления персоналом не предполагает текущей оценки. Она больше направлена на оценку сотрудников в момент их стажировки (тестирования) и неформальную оценку работающих сотрудников (проведение конкурса на лучшего сотрудника года и т. п.). На практике оказывается, что этого недостаточно. Требу- ются внедрение новой системы оценки персонала и пересмотр уже существующих в компа- нии норм, способных сформировать и усилить конкурентные преимущества фирмы. Рассмотрим принцип действия Mystery Shopping в торговой сети. До того как будут изложены принципы осуществления данной системы, следует заметить, что применение любого другого метода оценки торгового персонала является бесполезным, если в самой компании не разработаны собственные правила и процедуры их выполнения. Детальное описание процедур общения с клиентами и определенные внутренние стандарты поведения, согласно которым и проводится оценка работы сотрудников (внешний вид, скорость обслу- живания потребителей, насколько они вежливо и со знанием дела рассказывают о товаре этой компании и др.), определяют тот образ компании, который складывается у потребите- лей в результате общения с ней. Для компании важно установить стандарты работы относи- тельно последовательности действий покупателей при посещении магазина. С точки зрения теории продавца, можно оценить, какой объем продаж прошел с его участием. Однако показатель объема продаж для конкретного продавца зала какого-либо супермаркета тяжело или даже невозможно вычислить, тем более, что этот показатель зави- сит от времени существования покупки и других факторов, на которые продавец не в силах повлиять. Но результатом работы продавца становится все же степень удовлетворенности потребителя, которая в свою очередь находится в зависимости от стандартов обслуживания, принятых в этой компании. При детальной разработке стандартов работы персонала торгового зала следует вос- пользоваться имеющимися должностными инструкциями продавцов, а также результатами В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 42 бенчмаркинговых исследований подготовки таких стандартов. Существуют несколько спо- собов оценки продавцов: 1) проведение традиционных инспекторских рейдов. Имеет свои минусы – об этих проверках почти всегда становится известно заранее; 2) опрос клиентов и покупателей своими силами при помощи имеющейся в компании маркетинговой службы либо с привлечением третьей стороны. Существенный недостаток – при значительных затратах времени и средств получаемая информация не всегда бывает достаточно полной. Поэтому для оценки уровня обслуживания компании лучше воспользоваться так назы- ваемой пробной покупкой в рамках системы «Тайный покупатель» (Mystery Shopping), пре- имущество которой состоит в секретности и неожиданности проверки. Для этого агент, про- шедший специальную подготовку, совершает покупку, а затем после выхода из магазина или любого другого учреждения проводит оценку уровня сервиса согласно специально устано- вленной форме. Так как такой визит происходит инкогнито, продавец не может догадаться о том, что он подвергся проверке. По желанию «Тайный покупатель» при своем визите может воспользоваться скрытой аудио- или видеозаписью для фиксирования происходящей ситу- ации. Данный метод помогает оценивать и контролировать качество сервиса, фирменный стиль оформления торгового зала, внешний вид и профессионализм продавцов, их умение разрешать конфликтные ситуации и многое иное. Очень важно, что Mystery Shopping обхо- дится компании примерно в пять-семь раз дешевле, чем проведение мониторинга, напра- вленного на получение такой же информации. Более того, метод Mystery Shopping делает возможным детально оценить происходящее и беспристрастно ответить на интересующие вопросы, тогда как обычные потребители могут или не вспомнить какие-нибудь детали в поведении продавца, или вообще проявить небрежность в участии в проводимом опросе. «Тайные покупки» в рамках анонимного «шопинга» с целью оценить качество пред- лагаемого сервиса, работы персонала (его компетентности и профессионализма, честно- сти, знания реализуемого продукта (услуг)) начали проводиться американцами еще в 1970- х гг. На сегодняшний день Международная ассоциация поставщиков программы Mystery Shopping «Тайный покупатель» включает в себя 150 компаний со всего мира, которые зани- маются оказанием исключительно этой услуги. В США оборот на рынке «Тайный покупа- тель» равен сумме, превышающей один млрд долл. Метод Mystery Shopping позволяет отсле- дить, соблюдаются или нет сотрудником стандарты работы продавца, принятые в данной компании. Еще он может быть использован для проведения ранжирования продавцов на несколько категорий: 1) лучшие, работа которых полностью соответствует стандартам компании; 2) нуждающиеся в проведении тренингов для повышения уровня относительно суще- ствующих стандартов; 3) худшие. При Mystery Shopping субъективность оценки сводится к минимуму, так как оценка персонала выполняется независимыми экспертами, которые не являются работниками этой компании. После того как до каждого из продавцов доведены разработанные стандарты, независимым экспертом («Тайным покупателем») разрабатывается анкета. Независимые эксперты получили и другие названия – помимо «таинственных поку- пателей», еще и секретные покупатели, тайные агенты, анонимные аудиторы, виртуальные покупатели, шопперы, споттеры. Споттер - это тайный агент или наблюдатель, который является экспертом в области качества обслуживания и под видом потребителя (клиента) проводит проверку. В России уже начал использоваться мировой опыт технологии Mystery Shopping. В нашей стране «Тайными покупателями» становятся в большинстве случаев студенты или В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 43 домохозяйки. Компании, оказывающие услуги этого направления, за каждое посещение точки продаж «Тайным покупателем» взимает плату в размере 2-200 евро. Последняя сумма берется, если речь идет о дорогостоящей покупке, например квартире, автомобиле, офор- млении крупного кредита и т. п. В Европе суммы за услуги «покупателей» составляют от 300 до 2000 евро в месяц. Основной эффект от Mystery Shopping достигается в случае, если персонал уже знает о предстоящей проверке, но не владеет информацией о том, кто и когда будет их проверять. Сотрудники не должны знать дату проверки. Текущая оценка персонала решает такие задачи, как: 1) разработка стандартов работы; 2) насколько работа сотрудников соответствует стандартам работы персонала, вне- дренным данной компанией; 3) выявление сильных (слабых) сторон сотрудника; 4) поиск средств повышения эффективности работы персонала; 5) определение момента необходимости обучения сотрудников (тренингов, обучаю- щих программ), в ходе которого будут устранены причины несоответствия работы персо- нала установленным нормам; 6) налаживание обратной связи в результате применения оценочного обследования; 7) поиск и выявление тех сотрудников, которые впоследствии могут стать резервом, с последующим их повышением в должности до старшего продавца. Система Mystery Shopping применяется также и для регулярных скрытых проверок компаний-конкурентов с помощью личных визитов или телефонных звонков (Mystery Calls). Получаемая в ходе проверки нужная информация обрабатывается и оформляется в виде ито- гового аналитического отчета, содержащего в себе конечные выводы и рекомендуемые дей- ствия. При использовании технологии Mystery Shopping («Тайный покупатель») отрабаты- ваются главные задачи: 1) оценить и проконтролировать качество сервиса в собственной компании. Собираются сведения о поведении, стиле, профессионализме конкретных сотруд- ников и персонала в целом с целью выяснить, насколько они соответствуют общекорпора- тивным сервисным стандартам; 2) провести оценку и контроль качества сервиса разных подразделений сети. Задача – определение уровня соответствия отдельных точек продаж общекорпоративным стандартам обслуживания; 3) оценить и проанализировать степень качества обслуживания потребителей в компа- ниях-конкурентах. Это позволяет получить информацию о том, насколько высоко качество сервиса в конкурентных компаниях по отношению к потребителям; 4) произвести проверку надежности соблюдения партнерских соглашений. Выполня- ется информирование руководителей о деятельности предприятий-партнеров по вопросу продвижения того или иного товара (услуги) на рынке, другими словами, выявляется, насколько выполняются ими установленные соглашением обязательства. 3.3. Оценка системы мотивации Под системой мотивации понимают ряд материальных и нематериальных стимулов, а также мотивационных воздействий, используемых фирмой для поддержания лояльности своих сотрудников и выполнения ими более качественной работы. Для компании очень важно сформировать систему мотиваций, причем сделать это не так уж и трудно. Для этого необходимо не только создать условия, при которых у сотрудни- В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 44 ков появится возможность (а главное, желание) достигать собственных целей, работая на благосостояние самой организации, но и сделать так, чтобы цели стали совместными. Моделирование системы мотивации является одним из важных методов изуче- ния реальной действительности и поведения объектов системы мотивации (сотрудников) в тех условиях, в которых этим объектам предстоит функционировать. По влиянию модели системы мотивации на сотрудников можно исследовать поведение того или иного экономи- ческого объекта (компании-конкурента) при изменяющихся показателях его функциониро- вания и определить наилучшее сочетание факторов. Не следует забывать, что в процессе моделирования решающим фактором эконо- мической целесообразности моделирования служит то, что при построении конкретной модели системы мотивации уже предполагается исполнение конкретного определенного метода решения, позволяющего целенаправленным образом получить оптимальный резуль- тат моделируемой системы. Другими словами, с помощью изучения системы мотива- ции конкурентов и моделирования собственной системы предполагается построение такой модели системы мотивации, с помощью которой можно будет решить ряд задач, направлен- ных на повышение заинтересованности сотрудников оставаться в организации. Оптимизационный подход к системе мотивации позволяет из числа множества вари- антов решений определить оптимальный. Оптимизация системы мотивации позволяет компании: 1) повысить результаты работы персонала; 2) в оперативном порядке достигать целей компании; 3) укрепить связь усилий с результатом, связать результаты работы сотрудников не только с оплатой труда, но и с нематериальным стимулированием; 4) создать прозрачность системы вознаграждения; 5) свести к минимуму текучесть персонала, исключить кадровый дефицит; 6) задействовать мотивации на получение значимых для организации результатов и стратегических целей; 7) достигнуть сбалансированности затрат на материальное стимулирование; 8) улучшить психологическую атмосферу в организации; 9) повысить сплоченность коллектива и улучшить общую работу команды; 10) повысить и укрепить лояльность сотрудников. В случае, если компании требуется изменить систему мотивации, это следует прово- дить постепенно. Сначала необходимо осуществить диагностику, т. е. оценить мотивированность и мотивационные установки сотрудников компании, соответствие имеющейся системы моти- вации цели компании, эффективность применения имеющихся инструментов материальной и нематериальной мотивации, насколько эффективен существующий стиль руководства. Затем надо разработать систему мотивации, при этом: 1) организовать систему материальной мотивации, которая смогла бы обеспечить достижение целей компании; 2) определиться с выплатами (системы бонусов или премии); 3) разработать схему нематериальных поощрений (условия труда, делегирование, обучение и продвижение сотрудников, стиль управления и т. д.); 4) разработать рекомендации, необходимые для формирования соцпакета, оптимиза- ции бюджета на нематериальное стимулирование сотрудников; 5) внедрить новую или поддержать имеющуюся в компании систему ценностей; 6) сформировать и использовать смежные системы управления персоналом; 7) наладить системы оценки и аттестации, текущего контроля, постановки целей и задач. В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 45 Следующий шаг – внедрение – это разработка необходимых документов, в том числе и «Положения об оплате труда и материальном стимулировании», необходимых для под- держания функционирования системы мотиваций в рамках трудового законодательства РФ; содействие необходимым организационным изменениям; внутренняя PR-кампания; прове- дение семинаров по вопросу управления мотивацией сотрудников и пр. Комплексная система мотивации состоит из социального пакета и системы материаль- ной мотивации в ее постоянной и переменной частях. С помощью эффективной комплекс- ной системы мотивации компания может: 1) достигать поставленных задач (целей), увязывая успехи сотрудников в наиболее важных для компании областях с переменной частью дохода; 2) удержать нужных сотрудников и при этом эффективно для себя использовать их потенциал; 3) ввести такой социальный пакет, с помощью которого будет возможно управлять мотивацией сотрудников, повысить их лояльность к компании, создать систему корпоратив- ных ценностей, увеличить вовлеченность персонала в работу; 4) разработать комплексную систему мотиваций с внедрением разработки внутренних документов, проведением внутреннего пиара, подключением к проекту наиболее значимых для компании сотрудников и реализацией пуска новой системы мотивации. Компания, занимающаяся проведением мотивационной диагностики, изучает ведущие мотивы своих сотрудников по профессиональным категориям и проводит анализ матери- альной и нематериальной систем мотивации и того, насколько она соответствует поставлен- ным целям и задачам. Разрабатывая стратегию и общие принципы материальной и немате- риальной систем мотивации, не следует забывать о проработке общей социальной политики компании с учетом положения на рынке труда. Формируя новые критерии оценки эффек- тивности работы персонала, нужно соблюдать баланс между основными положениями и регламентами системы мотивации и самой процедурой внедрения этой системы. 3.4. Оценка эффективности маркетинга Эффективность характеризуется двумя аспектами, как то: 1) эффективность, или отдача, производительность (efficiency), под которой подра- зумевается общая итоговая характеристика любой деятельности в целом или выполнение отдельных функций деятельности. Данная характеристика отражает эффект, который опре- деляет показатель достижения цели, отнесенный к степени затрат на их достижение. Соот- ветственно, решение будет наиболее эффективным, если степень достижения цели будет больше, а затраты на ее реализацию – меньше; 2) под эффективностью понимают характеристику результативности (effectiveness) любой деятельности без соотнесения потраченных ресурсов с полученными результатами. Результативность действий - это степень соответствия результатов действий задачам достижения запланированных итогов. Для наглядности рассмотрим эффективность маркетинга как отношение таких итого- вых показателей маркетинговой деятельности, как прибыль, объем продаж, доля рынка, к маркетинговым затратам. Эффективность маркетинга оценивается за стратегический период времени (позитивные результаты обусловлены не эффективной работой маркетинга, а бла- гоприятно складывающимися обстоятельствами). Оценка эффективности маркетинга про- изводится с помощью комплексных методов, базирующихся на качественных оценках. При- меняемые оценочные показатели (число сделок на визит сбытовика) являются показателями результативности маркетинговой деятельности, а не показателями эффективности. К каждой составляющей маркетинговой деятельности (философия ориентации на потребителя, аде- В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 46 кватность маркетинговой информации, интегрированная организация маркетинга, эффек- тивность управления текущей маркетинговой деятельностью и стратегическая ориентация) применяется описание набора определенных показателей. На основании полученных дан- ных определяется уровень эффективности маркетинга. Если требуется более глубокий детальный подход к оценке эффективности, то в этом случае проводится аудит маркетинга (стратегический контроль). При аудите маркетинга опросу подвергаются специалисты самой компании, представители наиболее важных групп влияния (в том числе и потребители). Оцениваются цели, стратегии, организация маркетин- говой деятельности, общие отдельные элементы системы маркетинговых результатов. Для более детальной характеристики оценки эффективности требуется анализ элементов мар- кетинга: 1) предплановый анализ. Его эффективность основана на маркетинговых исследова- ниях, сегментировании, выборе и позиционировании целевых рынков. Оценка эффективно- сти выполнения этих функций маркетинга возможна при проведении аудита маркетинга; 2) эффективность планирования – это оценка качества разработки стратегических, отдельных рынков, продуктов, текущих планов маркетинга. Осуществляется с помощью аудита маркетинга; Ведется определение эффективности продуктовой политики компании в отношении как новых продуктов, так и производимых в настоящее время, а также всего, что к ним относится: упаковки, уровня обслуживания, марки продукта и др. Прибыль, рыночная доля, доход используются в ходе стратегического контроля эффективности определенных продук- тов. Оценка эффективности марки продукта рассчитывается как определение ее влияния на повышение стоимости нематериальных активов организации. Для определения эффек- тивности ценовой политики используется качественная оценка. Чтобы установить эффек- тивность каналов товародвижения, необходимо определить величину прибыли (дохода), которая получается в рассматриваемом канале, учитывая при этом затраты на создание канала, его функционирование. Осуществляя оценку методов продвижения, можно понять, что выполнить ее по росту объема продаж или других конечных результатов очень сложно. Поэтому в этих целях применяется удельная (или относительная) оценка, при которой сто- имость реализации выбранного метода продвижения относится к числу контактов потре- бителей (например, визитов, звонков и др.). Реклама через средства массовой информации является самым действенным видом продвижения, хотя и самым дорогим. Оценка эффек- тивности рекламы, стимулирования продаж, персональных продаж, связей с общественно- стью входит в общую оценку методов продвижения. Она осуществляется с помощью таких коммуникативных результатов, как запоминаемость и узнаваемость рекламы, ее влияние на поведение потребителей, уровень побудительности. Коммуникативная эффективность рекламы - это отношение степени воздействия рекламы на аудиторию (на которую нацелена реклама, например, дети) к затратам на про- ведение рекламной кампании. Главный показатель – коммуникационный эффект рекламы, измеряемый с помощью определения воздействия рекламы на потребителей. Его измерение может проводиться до, во время и после рекламного обращения. Оценка эффективности должна соизмеряться с задачами проводимой кампании. В случае, когда рекламодатель в качестве коммуникационной цели поставил получение определенного процента, после окон- чания рекламной кампании измеряется, насколько поставленные цели достигнуты. Чтобы это понять, опрашиваются потребители или же проводятся исследования-эксперименты по определению степени узнаваемости рекламы, процента запомнивших ее потребителей. Торговая, или конечная, эффективность рекламы - это расчет и соотношение затрат на рекламу и объема продаж, осуществляемые путем проведения специальных исследова- ний, в основе которых лежит использование методов математической статистики (фактор- В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 47 ного, кластерного анализа и др.). Конечную эффективность рекламы определить достаточно сложно, потому что на результаты продаж также влияет большое количество других факто- ров. Эффективность стимулирования сбыта - это соотношение между затратами и степе- нью воздействия стимулирующих методов сбыта на целевую аудиторию. Оценивают эффек- тивность путем фиксирования затрат по каждому стимулирующему сбыт мероприятию. При этом используются следующие показатели: процент погашенных купонов, объем продаж в рамках каждого стимулирующего мероприятия и т. д. Эффективность персональной продажи - это результативные показатели торгового персонала организации, непосредственно занимающегося продажами. Оценка эффективности связей с общественностью характеризуется теми же трудно- стями, что и степень оценки эффективности других методов продвижения. Эффективность спонсорской деятельности - это создание положительного имиджа компании, ее продукта (услуг) с последующим выходом на целевую аудиторию. 3) общая эффективность организации маркетинга, напрямую зависящая от эффектив- ности организационной структуры управления маркетингом, от эффективности распределе- ния обязанностей, задач прав маркетинговой службы, эффективности совместных действий службы маркетинга и других подразделений организации; 4) общая мотивация труда сотрудников маркетинговой службы, торгового персонала, менеджеров компании. Легче всего произвести оценку деятельности персонала, занятого в сфере продаж; 5) эффективность контроля за выполнением каждой из перечисленных выше функ- ций маркетинга, осуществляемого экспертным путем. Выбираются конкретные типы систем контроля маркетинга, и с их помощью проводится аудит маркетинга. Эффективность функционирования службы маркетинга в целом является главной зада- чей оценки эффективности. Достаточно легко определяются затраты на функционирова- ние этой службы. Сюда входят оплата труда, содержание основных фондов, эксплуатация информационно-технических средств и т. д. Однако оценить итоговые результаты ее дея- тельности, а тем более количественно выразить полученные данные, непросто. Эффективность службы маркетинга определяется ее функционированием и эффектив- ностью ее организации, т. е. потенциалом службы. Этапы организации службы марке- тинга: 1) подбор кадров требуемой квалификации с последующей расстановкой; 2) распределение функций между сотрудниками; 3) информационно-техническое оснащение службы маркетинга; 4) предоставление сотрудникам рабочих мест, необходимой информации; 5) мотивирование труда сотрудников. Выделяют относительную и абсолютную оценки эффективности службы марке- тинга. При абсолютной эффективности предполагается наличие так называемого эталона, согласно которому выполняется сравнение достигнутого порога эффективности. Относи- тельная эффективность используется для сопоставления уровня эффективности органи- заций-конкурентов, для одной организации в разные моменты времени или же для относя- щихся к одному холдингу организаций. Полученная информация помогает при разработке мер, направленных на стимулирование сотрудников служб, на совершенствование работы в целом. Работа службы маркетинга очень важна для организации. Она позволяет конкретизи- ровать конечные результаты деятельности организации и выразить их в итоговых показате- лях работы. На практике в основном проводится оценка эффективности отдельных секторов составляющих маркетинга. Оценить эффективность маркетинга можно при использовании В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 48 математических методов статистики на основании проведения специализированных иссле- дований. |