Бенчмаркинг - инструмент развития конкурентных преимуществ - Нат. Воеводина Н. А
 Скачать 0.68 Mb.
|
|
1.2. Развитие и становление бенчмаркинга Бенчмаркинг - это новое слово в высших предпринимательских кругах России. В нашей стране к этому понятию многие предприниматели относятся пока еще настороженно, а консервативно настроенные представители старшего поколения воспитания прошлого века и соответствующей закалки путают его с промышленной разведкой или шпионажем, скрытой под новомодными словечками. Однако, как уже было отмечено, бенчмаркинг изо- брели не вчера или даже сегодня. Бенчмаркинг идет с нами нога в ногу еще с тех пор как «вон у того человека из шалаша напротив дела пошли гораздо лучше, чем у всех нас». Новизну и интерес в этот термин вне- сли бизнес-консультанты, которых многие фирмы всех форм и размеров приглашают для того, чтобы они научили, как сделать так, чтобы доходы организации не отставали от дохо- дов таких же компаний. Бенчмаркинг в том представлении, какое он имеет сейчас, был не всегда, современный вариант разработан в США в 1970-е гг., но его основные концепции были востребованы гораздо раньше. В конце XIX столетия американским инженером Фре- В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 9 дериком Тейлором (Frederick Taylor) были исследованы научные методы организации труда, которые и легли в основу концепции бенчмаркинга. Существует также теория Бернардо де Суза (Bernardo de Sousa), специалиста по кон- тролю за качеством, в которой он выявляет периодизацию этапов управления. Так, он рас- сматривает четыре этапа изменений в области управления, через которые мир прошел за последнюю половину XX в.: 1) 1950-1970-е гг. – характеризуются жестким контролем со стороны руководства «Управление заданиями» (Management by Objectives); 2) 1970-1980-е гг. – период оценки и сравнения ценностей, характерно составление «графиков ценностей» – («собаки», «денежные коровы», «ниши» и «восходящие звезды») (The Value Chart); 3) 1980-1990-е гг. – возрастает влияние конкурентов, именно конкуренция служит ката- лизатором стремления к улучшениям, преобразованиям, нововведениям, «Опережение кон- курентов» (Beat The Competition); 4) 1990-е гг.-начало XXI в. – «Концентрация на Процессах» (Focus on Processes). Самые последние изменения в философии менеджмента отражают повышение инте- реса к конкуренции и ее анализу. Это вызвано объективными причинами, прежде всего варьированием конкурентной среды, а также изменением потребностей и интересов потре- бителей, появлением новых технологий, материалов и т. п. В 1950-е гг. спрос был больше предложения, поэтому основными задачами менеджмента были лишь определение и устано- вление параметров, конечных критериев и контроль за процессами их достижения. Однако уже впоследствии многие страны столкнулись с кризисами перепроизводства, ив 1990-х гг. предложение значительно превышало спрос, поэтому менеджмент, отвечая требованиям современности и сложившихся условий, переключился на то, как правильно и быстро опе- редить показатели конкурента в процессах производства и маркетинга. Как следует из определения понятия бенчмаркинга, целью его является поиск наибо- лее эффективной предпринимательской деятельности. После определения лучшего способа управления и ведения дел необходимо ответить на вопрос: «Как сделать это лучше?» На этом этапе можно применять все подручные средства, опыт, фантазию, пользоваться услугами специалистов, а также мобилизовать работу собственных отделов и служб (планирование, маркетинг и т. п.). Первопроходцем целенаправленного использования бенчмаркинга стала компания Rank Xerox, находившаяся на тот момент в тяжелейшем кризисе. Эта компания про- вела исследование затрат и качества собственных продуктов в сравнении с конкурентами. Детальное изучение опыта других компаний, его адаптация и использование привели ком- панию Xerox к успеху и процветанию. В настоящее время бенчмаркинг относят к самым эффективным направлениям кон- салтинга. Он становится все востре-бованнее и зарабатывает себе все большую популяр- ность. Даже государственные учреждения, больницы и университеты начинают понимать и перенимать преимущества бенчмаркинга, чтобы применять его основы для улучшения своих процессов и систем, хотя в России это свойственно больше частным организациям. В Европе этот процесс идет небыстро, но стабильно, популярность бенчмаркинга оста- ется весьма умеренной. Существенные различия в понимании бизнес-процессов в разных странах затормаживают его внедрение в бизнес-процессы различных сфер экономики. В основу бенчмаркинга кладется идея сравнительной деятельности не только по отношению к предприятиям-конкурентам, но и передовым компаниям других отраслей. Фактически бенчмаркинг является альтернативным методом стратегического планирования, где задачи определяются не от достигнутого, а от проанализированных показателей конку- рентов. Технология бенчмаркинга позволяет объединить все составляющие системы разра- В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 10 ботки стратегии, процессов отраслевого анализа и анализа опыта конкурентов. Чтобы лучше понимать методы бенчмаркинга, нужно определить его взаимосвязь со стратегическим пла- нированием. Чтобы рационально выбрать направления деятельности, размеры необходимой ресурс- ной базы, создать взаимосвязи между направлениями своей деятельности, организация должна четко представлять стратегические особенности своей отрасли. Поэтому отрасле- вой анализ – начальная ступень при разработке стратегии. Он подразумевает исследова- ние степени и особенностей конкуренции, моделей поведения клиентов, характера поведе- ния поставщиков определенных ресурсов, барьеров входа на рынок или сектор экономики, мобильности и адаптированности производства, а также другой специфики. Отраслевой ана- лиз подготавливает материал для достаточно точного прогнозирования потенциальной при- были в среднем по отрасли, а также выявляет причины отличия некоторых фирм в сравне- нии с другими. Начинать отраслевой анализ нужно с ответов на такие вопросы, как: насколько при- быльна данная отрасль сейчас, есть ли перспективы и какие они на ближайшее будущее, что определяет успех в данной сфере? Рынок делится на области (ниши) по наиболее при- быльным секторам, затем определяются факторы успеха (система продаж, эксклюзивная упаковка, новая техническая характеристика, низкая цена и др.). Далее определяется их вли- яние на прибыльность в целом и по отдельности. Следующий этап – это детальное изучение конкуренции. В первую очередь анализиру- ется, насколько важно для конкурента ваше направление бизнеса, т. е. какой объем ресурсов и финансовых вливаний ему потребуется для развития данных направлений. Здесь необхо- димо оценить финансовую силу конкурента хотя бы приблизительно, это нужно для опре- деления соотношения приоритетов в секторе вашей с ним конкуренции. Важно узнать, каким образом конкурент распределяет имеющиеся ресурсы, другими словами, что он имеет к моменту выхода на рынок (товар, цена, система сбыта и доставки, маркетинг, система сервиса и обслуживания клиентов), а также издержки его деятельно- сти. Не стоит забывать и еще об одном немаловажном факторе – это похожая работа кон- курента в направлении исследований и разработок, положительно влияющих на себестои- мость его продукции, а также необходимые затраты на маркетинг в течение определенного промежутка времени. После определения наиболее прибыльных сегментов рынка и оценки собственных кон- курентных преимуществ необходимо выбрать «модель подражания». Для достижения наи- более эффективных результатов в сжатые сроки специалисты бенчмаркинга советуют не просто найти такие организации и аккумулировать данные об их деятельности, «продвину- тых» управленческих решениях, но и налаживать контакты с ними. После того как данные собраны, проанализированы и классифицированы, оценивается возможность достижения цели и факторы, влияющие на результат. Следующим этапом разрабатывается план, целью которого является достижение наивысшей эффективности изменяемых процессов. После проведения отраслевого анализа и анализа конкурентов рекомендуется присту- пить к разработке стратегии, которая должна содержать продуманные реальные пути обхода конкурентов с опорой на ключевые факторы успеха по различным функциональным напра- влениям, таким как расширение производства, внедрение новых технологий, обновление ассортимента продукции, пересмотр системы ценообразования, сбыта и доставки, марке- тинга, персонала, технологий и т. д. По опубликованным данным известной консалтинговой компании Bain amp; Со, именно за прошедшие два года бенчмар-кинг вошел в тройку самых распространенных методов управления бизнесом, но это характерно для крупных международных корпора- ций. Его популярность основывается на том, что он помогает довольно быстро и с мень- В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 11 шими затратами модернизировать бизнес-процессы. Он отражает и детализирует работу передовых компаний и способствует достижению таких же, а, возможно, даже более высо- ких результатов. Причины растущей популярности бенчмаркинга в современном мире таковы: 1) глобальная конкуренция. В условиях растущей международной интеграции и глоба- лизации бизнеса фирмы сталкиваются с необходимостью всестороннего и детального иссле- дования и последующего применения лучших достижений конкурентов в целях собствен- ного благополучия и развития; 2) вознаграждение за качество. В последнее время все большее распространение и отклик общественности получают проводимые на национальном и международном уровнях акции, конкурсы, смотры и тендеры по определению и вознаграждению организаций-лиде- ров качества. Условия участия в подобного рода мероприятиях обязывают, кроме демон- страции фирмами-участниками конкурентных преимуществ выпускаемой ими продукции, обязательное использование концепции бенчмаркинга в ходе обычного, систематического управления компанией; 3) необходимость соответствия современным быстро изменяющимся условиям, ада- птации к ним, а также внедрение мировых достижений в области производственных и биз- нес-технологий. Чтобы не быть обставленными своими конкурентами, все компании (размер и сфера деятельности при этом не имеют значения) должны регулярно заниматься изуче- нием положения в других компаниях для применения передового опыта в области произ- водственных и бизнес-технологий. В России существуют предприятия и организации, использующие бенчмаркинг, но пока их крайне мало. Зато руководством всегда поощряется, когда менеджеры среднего и высшего звена вступают в обыденной жизни в нерабочее время в неформальные отношения с коллегами или конкурентами, а потом берут на заметку и воплощают лучшие достижения друг друга в своих компаниях. Опыт многих организаций, а также проведенные исследова- ния доказывают, что непосредственное общение с коллегами ведет к наиболее ценным для конкретного бизнеса новинкам: идеям и знаниям, что очень часто приводит к успешному, быстрому и легкому внедрению новых методов и форм управления, более эффективному распределению и использованию ресурсов и т. п. Но такая модель «проходит» лишь в тех организациях, где руководство готово к этому. Заинтересованные менеджеры – огромный потенциал для развития фирмы, а вот умение грамотно создать мотивацию – прерогатива руководства, этому также нужно учиться и перенимать опыт у коллег. По уровню открытости бизнес можно разделить на две категории: 1) организации, исповедующие принцип секретности своей деятельности, тщательно скрывающие абсолютно всю информацию о своей фирме; 2) максимально открытые компании, уверенные, что пока все конкуренты далеко позади и к тому времени, когда их догонят, они смогут придумать что-нибудь новенькое. Всемирно известная компания General Motors создала и открыла всем желающим доступ к своей базе данных. В основном это сделано для поставщиков, чтобы они лучше планиро- вали свое производство. Обмен опытом – вещь, известная российским предприятиям еще со времен СССР, она не нова, только сейчас ее принято называть на западный манер бенчмаркингом. Внедре- ние бенчмаркинга для любого российского предприятия обычно проходит тяжело, что свя- зано с объективными причинами (такими как старые технологии и оборудование, нехватка молодых специалистов, низкие экономические показатели) – приходится заново обучать людей, иногда просто подробно и доступно объяснять, зачем все это нужно. Однако процесс при желании налаживается достаточно быстро и четко. Сбором, обработкой и внедрением нового опыта заняты в некотором роде все службы организации. В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 12 На начальном этапе в заинтересованной организации каждое подразделение зани- мается сбором информации своего профиля. Очень часто источниками служат открытые отчеты западных и российских компаний, специальная отраслевая пресса, неотъемлемая часть современности – интернет. Информацию аккумулируют (собирают) во время поездок и командировок в российские и западные компании. Предприниматели довольно активно посещают профильные выставки: практически ежемесячно подготовленные сотрудники предприятия выезжают для сбора сведений. Вся собранная информация скапливается и ана- лизируется в едином отчете, который предназначен для совета директоров. Дальше показа- тели организации рассматривают по отношению к среднеотраслевым, после чего становится понятно, по каким из них организация выходит вперед или отстает от своих конкурентов. После этого вырабатывается тактика улучшения показателей. Сейчас, например, многие крупные российские заводы занялись повышением производительности труда, толчком к этому стал опыт компании Volvo, где изучал менеджмент специалист одного отечествен- ного завода, ну а в дальнейшем его опытом воспользовались и конкуренты, так что бывает полезно «поглядеть по сторонам». На Западе, где бенчмаркинг давно популярен, налажена такая практика: компания, активно перенимая чужой опыт, непременно делится и своим. Большинство успешных пред- приятий публикуют подробные отчеты результатов своей деятельности, принимают у себя конкурентов. Западный принцип успешной работы «если открыт, значит, развиваешься» в России попросту не действует и не будет действовать по ряду объективных причин (как то: увеличение числа проверок компетентными органами, привлечение внимания налоговых и иных служб и многие другие). Естественно, все, что относится к коммерческой тайне или стратегии, а также важным ноу-хау, фирмы не раскрывают, но активно рекламируют, показывая потребителю, что они отличаются от конкурентов. Но в каждой организации имеется большой пласт информации, которую можно и нужно открыть конкуренту для того, чтобы взамен получить что-то полез- ное для себя в виде ценных сведений. По этому поводу многие специалисты сходятся на том, что лучше уж обе фирмы пойдут вперед, чем обе останутся на месте. Сегодня российские фармацевтические компании пришли к тому, что, объединившись для эффективной борьбы с западными конкурентами, создали неофициальный банк данных, постоянно пополняемый друг другом для свободного обмена информацией между собой, однако тщательно оберегаемый от иностранцев. Однако большинство руководителей остается «при своем», полагая, что открытость неоправданна. Здесь как раз и дает о себе знать проблема, о которой говорилось выше: боль- шинство российских компаний не готовы к конкуренции, по-прежнему работают по старым технологиям и не доверяют современным «штучкам», на всякий случай закрывая вообще всю информацию. Чаще всего такие руководители не знают или не верят, что бенчмаркинг предполагает использование только открытой информации, а промышленный шпионаж к делу не имеет никакого отношения. Говоря о западных предприятиях, нельзя не отметить опыт чешского автогиганта Skoda, который раньше всех остальных решил такие важнейшие проблемы, как сокраще- ние персонала, концентрация ресурсов на профильной продукции, оптимизация системы управления персоналом, и раскрыл свои секреты для других. Все эти решения можно найти самостоятельно, но однозначно быстрее и выгоднее посмотреть, как с аналогичными про- блемами справились другие предприятия. В России международные компании тоже используют опробованные в других странах методы, стратегии управления и производства. Но бывает и наоборот – технологии, разра- ботанные на российском предприятии или для него, распространяются в других иностран- ных фирмах быстрее, чем в отечественных. Однако в перенимании опыта у кого бы то ни В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 13 было есть свои «подводные камни». Например, известная во всем мире компания Xerox все- гда применяла принцип прямых продаж, причем в Европе это работало прекрасно, система никогда не давала сбоев и во всех условиях оправдывала себя, но в странах с большой тер- риторией практически невозможно таким образом охватить весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 г. стал первопроходцем – отделением фирмы, запустившим двухуровневую систему дистрибуции. После этого директор по маркетингу компании Xerox утверждал, что обороты офиса подпрыгнули в два раза. Компания Xerox продолжала успешно развиваться, осваивать рынки, и уже в Москву приезжали перенимать новый опыт управления продажами сотрудники филиалов Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран со зна- чительной территорией или специфическим состоянием транспорта, природно-климатиче- ских условий. Идеальный вариант в бенчмаркинге - получение информации из первых рук, поскольку практически исключены возможности ее недоброкачественности, фальсифика- ции и т. п. Россия, однако, испытывает в этой сфере проблемы. Компании отказываются делиться опытом, информацией и технологиями даже с предприятиями, работающими в другой отрасли. На самом деле в России, хотя на общем фоне это не слишком заметно, есть существенное количество фирм, организаций, успешно работающих, получающих прибыль и постоянно развивающихся, у которых есть чему поучиться. Опыт известных компаний ЮКОС и «Вимм-Билль-Данн» в области принятия решений, управления персоналом, заво- евания рынков сбыта и многих других областях велик, но вероятность, что они согласятся делиться им, ничтожно мала. 1.3. Виды бенчмаркинга Ход развития эволюции бенчмаркинга схож с классической моделью «перехода от искусства к науке». Видов бенчмаркинга огромное множество, одна из классификаций – по поколениям. Так называемое первое поколение бенчмаркинга относят к реинжинирингу, или ретроспективному анализу продукта. Второе поколение - бенчмаркинг конкурентоспособности- поднялся до уровня свое- образной науки организаций в 1976-1986 гг. благодаря активному развитию и деятельности компании Xerox. Расцвет третьего поколения бенчмаркинга приходится на период 1982-1986 гг., когда фирмы-лидеры по качеству продукции осознают и начинают использовать возмож- ность научиться (более просто, быстро и дешево) у предприятий, относящихся к другим секторам или отраслям, на фоне того, что исследования конкурентов проходят менее резуль- тативно. Четвертое поколение бенчмаркинга - стратегический бенчмаркинг, оформившийся в отдельный систематический процесс, предназначенный для оценки альтернатив, корректи- ровки и реализации стратегий, а также усовершенствования характеристик производитель- ности и качества труда, снижения потерь и издержек. В основу таких процессов кладется изучение успешных стратегий других предприятий или партнеров. Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг. Он начал развиваться относительно недавно. У него появилось множество союзников на фоне интеграции развивающихся стран в мировое хозяйство, стремления большинства государств к открытости экономики, совместной борьбе с кризисами и проблемами, угрожающими всему человечеству (такими как глобальное потепление, нехватка продуктов питания, плохая экология, перенаселение Земли и др.). Глобальный бенчмаркинг может стать в будущем инструментом организации В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 14 международных обменов, учитывающим особенности культурных и национальных процес- сов организации производства. К самым распространенным видам бенчмаркинга относят следующие: 1) внутренний бенчмаркинг – бенчмаркинг, производимый внутри организации, в основу которого положено сопоставление характеристик производственных единиц, схожих с аналогичными процессами; 2) бенчмаркинг конкурентоспособности – изучение характеристики конкурентоспо- собности фирмы и ее сопоставление со сложившейся на данный момент ситуацией у кон- курентов; включает в себя также исследование специфических продуктов, возможностей и альтернатив корректировки или смены процесса производства или административных мето- дов управления предприятий-конкурентов; 3) функциональный бенчмаркинг – бенчмаркинг, занимающийся сравнением опреде- ленных функций двух или более компаний в одном и том же секторе; 4) бенчмаркинг процесса – подразумевает работу по изменению определенных показа- телей для возможности их сравнения с фирмами, характеристика которых опережает данное предприятие в аналогичных процессах; 5) глобальный бенчмаркинг – увеличение доли стратегического бенчмаркинга наряду с применением также ассоциативного бенчмаркинга; 6) общий бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора; Реже говорят о выделении таких более узких видов, как бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристики, бенчмар- кинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг; 7) ассоциативный бенчмаркинг – бенчмаркинг, осуществляемый организациями, обра- зовавшими узкий бенчмаркинго-вый альянс. Протокол этой кооперации находится в Кодексе поведения бенчмаркинга и, как правило, не афишируется. Развитие бенчмаркинга напрямую зависит от того, как предприятия понимают каче- ство. Обычно выделяют несколько этапов в изменении понимания и отношения пред- приятий к качеству. Первый этап – инспекция. Ему присуща проверка качества только готовой продук- ции. Для налаживания контроля качества организация вкладывает средства в усовершен- ствование технологии, ее отлаживание и формирование систем качества, а не бенчмаркинг. Подобная практика была широко распространена в СССР, именно в тот период комплексные системы управления качеством нашли самое широкое распространение. В такой ситуации без кардинальных перемен возможно частичное применение про- дуктового бенчмаркинга, при этом будет происходить сравнение собственной продукции с продуктами конкурентов. Однако существенной проблемой, с которой столкнется организа- ция, будет недостаток информации, мешающий в полной мере использовать опыт и знания конкурентов. Второй этап основывается на усилении контроля. В организации внедряется стандарт качества ISO 9000. Бенчмаркинг используется во всех ключевых вопросах бизнеса. Активно привлекаются и задействуются консультанты для разработки и внедрения практики бенч- маркинга. Резко меняется отношение к качеству производимой продукции на всех стадиях. На первый план выходит контроль за качеством самого процесса, в котором качество продукции служит лишь одним из составляющих элементов общего качества. В основу своей деятель- ности фирмы кладут удовлетворение потребителя как залог их успехов в бизнесе. Посте- пенно меняется понимание собственно удовлетворения потребителя и решения связанных с этим проблем. В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 15 Характерной особенностью следующего этапа называют возникновение между орга- низациями и внутри них партнерских отношений, альянсов и коопераций. Это связано с мобильностью понятия конкуренции, модой и новыми разработками – как между фирмами, так и внутри организации. Как известно, между различными подразделениями в крупной компании тоже имеются своеобразные конкурентные отношения. У каждого отдела свои цели, задачи, функции, проблемы. Нередко возникают противоречия и сложности во вну- трифирменных взаимоотношениях. Все это приводит к ряду негативных последствий: сни- жению управляемости и, как следствие, общей эффективности. Кооперация и партнерство внутри организации дают толчок более эффективному информационному обмену между ее составными частями. Аналогичные процессы совершаются и на межфирменном уровне. При этом понятие «конкуренция» пополнятся еще одной составляющей – взаимодействие. Именно взаимодей- ствие и соперничество организаций в условиях современного бизнеса становятся основой для удовлетворения потребностей покупателей и достижения конкурентных преимуществ. На этом этапе используются бенчмаркинг конкурентоспособности и стратегический бенчмаркинг. Четвертый этап основан на том, что все компании представляют собой единый меха- низм. Процесс принятия решений совершается только в условиях наличия исчерпывающей и точной информации для обеспечения общей эффективности работы предприятия. Внутри организации появляется синер-гетический эффект. Только после этого стратегический бенчмаркинг переходит в глобальный. 1.4. Основные этапы процесса бенчмаркинга Нельзя не уделить внимания таким составляющим бенчмаркинга, как его принципы, объекты исследования, основные правила анализа и этапы процесса бенчмаркинга, не стоит забывать и об основных источниках информации, системе контроля в бенчмаркинге. Факторы успеха, влияющие на процессы бенчмаркинга, классифицируются следую- щим образом. «Жесткие» (объективные) факторы - предполагают нахождение четких рамок про- екта; подробное и детальное планирование времени; контроль за соблюдением требований системы качества; учет существующих и потенциальных бюджетных ограничений. «Мягкие» (субъективные) факторы - благоприятствующий сотрудничеству климат; бодрый, оптимистичный настрой коллектива, ориентирование сотрудников на достижение результата; осознание важности качества на всех уровнях организации производства; заин- тересованность; креативный подход к способам управления и решения проблем; соблюде- ние этики предпринимательства (анализ превосходства не должен превратиться в промы- шленный шпионаж). Эта концепция является своеобразным шаблоном, маленькой «шпаргалкой», в некото- ром роде даже алгоритмом для сбора информации, которая необходима предприятию, чтобы постоянно изменять производительность и качество в сторону повышения и опережать кон- курентов. Анализ превосходства наглядно показывает проблемные места, недостатки ста- рой структуры предпринимательства и определяет направление, ориентирует, куда следует расти, развиваться дальше и каких вершин можно достичь (лучшие результаты других пред- приятий). Анализ превосходства рассматривает внутренние функции, принципы осуществления деятельности и опыт предприятий для: 1) определения лучших результатов; 2) анализа работы своей организации; В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 16 3) выявления недостатков в функционировании; 4) устранения слабых мест; 5) создания мотивации у сотрудников к постоянному улучшению (качества и произво- дительности труда, уровня образования, квалификации и т. п.). Чтобы какое-либо предприятие стало успешным и сохраняло длительное время свое место в окружении множества достойных противников и при усилении конкурентной борьбы, подразделения фирмы должны сами постоянно находиться в условиях конкурен- ции, чтобы был стимул для повышения производительности труда. Это позволит обеспе- чить постоянную выживаемость организации на фоне создания покупательской полезности, которая будет выше затрат на ее производство. Таким образом, появляется возможность определить, проанализировать и укрепить слабые места на своей фирме. Такой метод определения уровня своего предприятия по срав- нению с конкурентами довольно прост и мобилен, поскольку позволяет применять себя практически ко всему: начиная с базовых покупателей (как, например, товарооборот на одного работника) и до удовлетворенности покупателя. Анализ превосходства, широко применяемый в бенчмар-кинге, прежде всего напра- влен на повышение оперативной и стратегической производительности организации в целом, а в конечном счете приводит к ориентированию культуры предпринимательской дея- тельности на такие полезные установки, как способность и желание к обучению у персо- нала, постоянное повышение потенциала и достижений начальства и руководящих кадров, что в принципе и служит толчком для процесса развития. Анализ всегда ориентирован на удовлетворение покупателя. Кроме того, он помо- гает найти грань между стабильностью и обновлением, поскольку «слишком хорошо тоже плохо». При использовании анализа превосходства многие предприятия улучшают свою позицию по отношению к конкурентам, в некоторой мере снижают затраты, повышают сте- пень удовлетворенности покупателей своей продукцией, а в целом происходят увеличение эффективности, определение с последующей ликвидацией слабых мест процессов органи- зации деятельности, разработка новых планов, направлений, идей, улучшение организаци- онной структуры. Предприятие и его сотрудники самостоятельно осуществляют выбор объектов иссле- дования. Анализ производства чаще всего применяется к товарам, услугам, функциям, стра- тегиям, процессам и т. д. Если говорить о стратегических вопросах, то уделять внимание прежде всего необ- ходимо факторам, которые особенно сильно влияют на реализацию конкурентных преиму- ществ. На практике обычно определяют критерии измерения, наиболее полно описываю- щие эти факторы, далее выявляют компании, имеющие наилучшие результаты в этой сфере. После этого находят те методы, которые ведут к наилучшим результатам. С аналитической точки зрения выделяют три важнейших типа анализа: 1) внутренний анализ превосходства подразумевает сравнение показателей внутри самой организации (между отделами, филиалами или товарными группами); 2) внешний анализ превосходства обращает внимание на похожие виды деятельности в различных сферах (деятельность конкурентов на различных рынках); 3) функциональный анализ превосходства сравнивает сходные функции или процессы в различных отраслях. Суть заключается в поиске наилучших результатов везде, где они только могут быть. Решение конкретной организации о выборе одного из этих трех типов зависит в конечном итоге от реальной ситуации. Немного вникнув в суть бенчмаркинга, необходимо обратить внимание на основные принципы бенчмаркинга: 1) взаимность. Бенчмаркинг – деятельность, которая невоз- можна без опоры на взаимные отношения, согласие и обмен данными, что обеспечивает В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 17 «выигрышную» базу для участвующих сторон. Следует учитывать, что взаимность отнюдь не обязывает к полному, слепому доверию (все-таки конкуренты). В самом начале всегда согласовывают пределы диапазона информации, форму обмена данными, характер проведе- ния исследования. В бенчмаркинговой кооперации каждый партнер должен быть уверен в поведении других, только тогда всеми может быть достигнут хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано, не вызывать иных толкований; 2) аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть похожи. Любой процесс может исследоваться с пользой для дела, а результаты – легко переводиться или интерпре- тироваться применительно к своей фирме. Схожесть процессов и четкое определение пара- метров отбора партнеров по бенчмаркингу существенно влияют на успех деятельности; 3) измерение. Бенчмаркинг в некотором роде представляет собой сравнение характе- ристик, исследованных, измеренных, проанализированных в нескольких других организа- циях; целью таких процессов является установление причин существующих отличий в пока- зателях эффективности, а также способов их улучшения. Здесь важно определить ключевые характеристики процесса, что поможет их улучшить на основе изучения процесса; 4) достоверность. Бенчмаркинг обязан проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса. Интуиция – тоже хорошее чувство, но важнее все- таки обоснованность. Процесс бенчмаркинга принято разделять на шесть фаз. 1. Выявление объекта анализа превосходства. В этой фазе устанавливаются те моменты работы организации, которые можно и нужно исследовать при помощи анализа производ- ства. Это дает возможность критически отнестись к своему предприятию (как в целом, так и к его отдельным составным частям) и трезво оценить обстановку, которая сложилась. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения (например, с позиции восприятия покупателя). Как правило, этот инструмент наиболее часто находит применение при анализе това- ров, контроле показателей объема продаж, факторах ориентации клиентов и т. д. Не суще- ствует практически никаких ограничений применения, кроме объективно следующих из потребностей покупателя и требований самой организации. 2. Определение партнеров по анализу превосходства. Обосновав цели, следует активно искать самые лучшие предприятия. Потенциальные партнеры должны быть не только пер- воклассными сами по себе, но и подходить для максимально простой сопоставимости с соб- ственной фирмой. Этот процесс подразумевает следующие этапы: 1) беглый обзор (от англ. to skim – «бегло прочитывать, пробежать глазами»). Предпо- лагается поверхностный обзор доступных источников информации, а также компонуются и структурируются уже полученные данные; 2) приведение в порядок (от англ. to trim – «отделывать, шлифовать, приводить в поря- док»). Предполагаются поиск и принятие во внимание дальнейшей информации, подробно описываются и анализируются имеющиеся к этому моменту сведения; 3) выбор лучших (от англ. to cream- «снимать сливки»). На этой стадии процесса определяют подходящих партнеров. В качестве источников информации наиболее часто используются: 1) отчеты о деятельности и финансовых показателях организаций; 2) специализированные журналы, книги, базы данных; 3) государственный перечень предприятий; 4) личные деловые связи и контакты (официальные и неофициальные); 5) специализированные консалтинговые компании; 6) связанные непосредственно с работой и деятельностью фирмы конференции, семи- нары, ярмарки; В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 18 7) вступления в союзы, исследовательские учреждения и т. д.; 8) привлечение новых специалистов; 9) маркетинговые клубы; 10) участие в наблюдательных советах. 3. Сбор информации. Эта фаза подразумевает как сбор дополнительно необходимых данных, представляющих особую ценность, так и рассмотрение содержания труда, процес- сов или факторов, которые связаны с продуктивностью. Сбор информации обычно еще решает и такие подзадачи, как: 1) определение и объяснение (концепция опросных листов); 2) анализ данных собственного предприятия (сильные и слабые стороны); 3) отслеживание аналогичных показателей эффективности у партнера по анализу пре- восходства; 4) использование дополнительных источников; 5) структурирование и документальное оформление информации; 6) многоступенчатая, но не затянутая во времени проверка имеющейся в наличии информации. 4. Анализ информации. Этот этап требует в значительной степени развитых творче- ских и аналитических способностей участников изучения процессов анализа превосходства. Анализировать в данном случае значит не только находить сходства и различия, но и опре- делять причинно-следственные связи. Кроме того, надо постараться снизить воздействие факторов, которые могут снизить качество, усложнить сравнение и исказить результаты. Здесь в силу вступает такая схема: 1) упорядочение и сопоставление полученной информации; 2) контроль качества информационных ресурсов на всех стадиях (сбор, анализ и т. п.); 3) наблюдение за факторами, негативно влияющими на качество сравнения и резуль- таты; 4) определение недостатков в ходе работы и технологических процессов по сравнению с другими, более успешными методами; нахождение лежащих в основе причин, которые объясняют наличие недостатков. 5. Целенаправленное и рациональное использование полученных сведений. Пятая ста- дия подразумевает не только внедрение разработанных возможностей оптимизации всех процессов, но и дальнейшее развитие организации во всех направлениях, чтобы противо- стоять конкурентам и негативному влиянию внешней среды. Таким образом, бенчмаркинг не побуждает копировать или воровать новинки и дости- жения лучших компаний, а является стимулированием всех процессов. Положительный, успешный опыт других компаний должен стать стимулом для дальнейшего прогрессивного инновационного развития собственной фирмы и ее организационной структуры. Выявлен- ный потенциал, использование которого может привести к существенному улучшению, обязательно нужно реализовывать посредством обоснованных планомерных конкретных мероприятий. При этом может возникнуть некоторое несоответствие между полученными данными и обычным, принятым и устоявшимся планированием. Как следствие появляется необходимость коренной переориентации, которую на практике непросто осуществить. Однако целенаправленное инновационное внедрение, возникающее после длительных размышлений о последствиях анализа превосходства, приводит к: 1) выявлению путей и направлений улучшения, определения потенциала и возможно- стей; 2) взаимоувязке со стандартным планом работ предприятия; 3) разработке плана осуществления необходимых изменений; 4) внедрению нового плана в жизнь. В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 19 Практическое использование результатов имеет огромное значение для дальнейшего инновационного развития. 6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом внедрения результатов анализа должен проводиться на каждом этапе постепенно и целенаправленно. Он может осуществляться в двух плоскостях: 1) отслеживание развития выработанных оценочных показателей результатов деятель- ности организации; 2) постоянная проверка достижения промежуточных целей, соблюдения установлен- ных планом норм и сроков по ресурсам и работам. Методы и процессы сильно подвержены действию времени, постоянные изменении провоцируются объективными и субъективными причинами. То, что еще несколько лет назад было в новинку или наилучшим достижением, сегодня теряет свою важность, в лучшем случае становится стандартом или даже опускается ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, актуальны ли до сих пор найденные наилучшие показатели. Таким образом, анализ превосходства – это не единовременный метод. При постоянном его исполь- зовании затраты на анализ превосходства после его внедрения существенно падают, а их окупаемость постоянно растет. Такой эффект достигается за счет того, что не нужно больше тратить время и деньги на обучение персонала, сотрудники уже познакомились с таким инструментом, как анализ превосходства; налажены связи и контакты со сравниваемыми фирмами, их несложно поддерживать посредством регулярного обмена; открыт доступ к важным источникам информации, уже функционирует база данных, которую нужно только обновлять. Анализ превосходства завоевывает все больше поклонников, в том числе и среди руко- водителей, он обращает внимание людей, работающих в одной фирме, на то, что закладыва- ется в основу индивидуального и коллективного успеха, а, следовательно, ведет к повыше- нию эффективности работы всего предприятия. При этом все же «успеху» можно и нужно учиться. Анализ превосходства - это метод, реалистично имитирующий удачные образцы поведения. Часто он приводит к «обучающейся фирме». Такие предприятия охотно и регу- лярно ищут, находят и внедряют успешные методы действий. В конечном счете, именно об этом и говорится в анализе превосходства и в обучении при помощи анализа превосходства. Повышение квалификации особенно необходимо руководящим работникам, так как именно от них во многом зависит успех организации в условиях рынка. Обучающие эффекты анализа превосходства могут применяться собственно для повышения квалификации всего персонала. Сотрудники лучше мотивированы, более внимательны и заинтересованы, когда они если и не являются «профессионалами своего дела», то хотя бы грамотно применяют свои знания, умения и навыки в своей каждодневной работе. Таким образом, повышение квалификации управленцев может производиться прямо на рабочем месте. Анализ превосходства ставит в центр интересы и задачи предприятия, что очень выгодно с точки зрения работодателей. Это ведет к значительному положительному эффекту, происходящему за счет снижения стремления отдельных работников как можно больше повышать свою квалификацию исключительно для своих целей. Это в некоторой степени помогает справиться с классической проблемой планирования персонала. Задача руководи- теля – поощрять работников к самосовершенствованию, внедряя при этом такие методы повышения квалификации персонала, которые больше выгодны организации, нежели рабо- тающим в ней отдельным лицам. Цель процесса обучения, применяемого в маркетинге, заключается не в том, чтобы стандартно изучать лекции. Поощряется создание атмосферы, вознаграждающей непрерыв- В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 20 ное узнавание нового, что приводит к повышению производительности труда и лучшим результатам. Существует взаимосвязь анализа превосходства с повышением квалификации руково- дителей, а также их переподготовкой. В этом случае можно выделить шесть фаз обучения: 1) найти волю и мужество, чтобы увидеть и понять существующие проблемы. В большинстве случаев работники и руководящие сотрудники боятся перемен, отно- сятся к ним настороженно либо отвергают их в принципе. Это сильно затормаживает работу тех подразделений организации, результаты работы которых не зависят от прибылей и убыт- ков, но влияют на долгосрочный период. Иногда эти подразделения вследствие своей без- деятельности стараются доказать свою значимость, внося коррективы (уплотняя график) структуры штатного расписания или увеличивая количество сотрудников, претендующих на выдачу зарплаты, при этом вклад в общее дело не учитывается. Продуктивность подобных подразделений можно оценить, сравнив их результаты с результатами подобных отделов организации, занимающихся аналогичной деятельностью на других предприятиях. Следует периодически проводить переоценку деятельности этих подразделений предприятия. Поло- жительные перемены в организационной культуре способствуют тому, что руководители отделов в конце отчетного периода имеют хорошие результаты, находя схожие процессы во внешней среде, делая сравнения и выводы. Менеджеры организаций должны инициировать проведение таких сравнений и поощрять их, чтобы создавать и обновлять описанную культуру предпринимательства; 2) определить, что известно по данному вопросу и из каких источников. Когда предприятие в своей деятельности приходит к тому, что невозможно быть «мастером мирового класса» абсолютно во всех областях, появляется необходимость поиска новых знаний, так как активный поиск нововведений и новых знаний не является нормой в современных организациях. Главное в анализе превосходства – то, что он помогает повысить восприимчивость и открытость новым знаниям, теориям, методикам и технологиям из информационных источ- ников внешней среды. Это способствует повышению мотивации сотрудников и преодоле- нию их страхов обнажить слабые стороны. Таким образом, создается ситуация, в которой возникают новые знания и представления. Сбор информации и следующая за этим перера- ботка данных требуют большого количества времени, которое часто выходит за пределы нормального рабочего графика. Чтение специальной литературы и статей должно стать есте- ственным, необременительным для работников, так как они зарабатывают деньги своими знаниями; 3) найти информацию и воспользоваться знаниями. Если предположить, что переработка информации дает новые знания, то логично пред- положить, что само преобразование информации дает право интерпретации всем членам этого процесса. Переработка данных в знания самой главной целью ставит создание некоего массива отсортированной информации, которую легко извлечь при необходимости. Специа- лист, занимающийся анализом и переработкой массивов информации, одновременно с этим делает выводы, в каких условиях можно использовать полученные элементы информации, чтобы простимулировать процессы изменения и повышения производительности; 4) закрепить новые знания. Суть заключается в том, что, узнав однажды более легкий способ производить, зара- батывать, повысить экономические показатели, человек от этого уже не откажется, а, напро- тив, захочет еще каким-то образом усовершенствовать данные процессы. Поэтому начинает работать еще и побудительная функция. Полученные знания необходимо дальше накапли- вать и преобразовывать в соответствии с требованием времени в конкретные методики, тех- нологии и навыки для их последующего использования; В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 21 5) определить и запомнить успешные способы действий и постоянно модифицировать работу предприятия. Удачные способы действий необходимо фиксировать. Систематизация и внедрение хороших способов хозяйствования в уже давно сложившуюся структуру, как правило, про- ходят очень тяжело, поэтому требуют от руководства особой решимости и дополнительных затрат. Ситуация осложняется тем, что подобные инвестиции в собственное предприятие представляют собой долгосрочную форму капиталовложений, поэтому многие сворачивают или останавливаются на полпути; 6) тренировать способности: применять вновь полученные знания. Вновь созданная организационная культура, хотя и требует огромных затрат (как финансовых, так и интеллектуальных), скорее всего просуществует долгое время и будет поддерживаться теми же сотрудниками, которые сначала протестовали. После создания такого производственного климата, где поощряются способности к обучению, можно счи- тать, что инвестиции находятся в безопасности и начали окупаться. 1.5. Взаимосвязь бенчмаркинга и конкурентных преимуществ В рыночных условиях жесткая конкуренция стала нормой, поэтому предприятия и организации, занимающиеся однородной деятельностью, выпускающие однотипные товары и услуги, стараются обойти конкурента, изыскивая все новые и новые средства. Очень часто конкурентная борьба выходит за рамки этики бизнеса. «Легальным» же средством было и остается наращивание конкурентных преимуществ. Бенчмар-кинг является незаменимым помощником, который в значительной мере в состоянии повысить темпы роста производи- тельности труда и иных экономических показателей. Собственно, все зависит от того напра- вления, в котором решила работать фирма. Необходимо поставить четкую задачу: опреде- лить область исследования и только после этого искать пути ее решения. Не стоит пытаться охватить все и сразу, рядовое предприятие не обладает огромным запасом свободных финан- совых ресурсов, а следовательно, не сможет обойти даже самого ближайшего конкурента по всем показателям сразу. Положительным моментом является то, что начавшаяся работа по стимулированию или усовершенствованию каких-либо конкурентных качеств все равно вызовет положительные изменения в какой-либо сфере, которые в свою очередь дадут тол- чок к действию и укрепят веру в осуществление прогресса и других успехов. |