Бенчмаркинг - инструмент развития конкурентных преимуществ - Нат. Воеводина Н. А
 Скачать 0.68 Mb.
|
|
Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) - это поиск организаций, достиже- ния которых в той или иной интересующей области наиболее высоки, с целью их подробного исследования. При детальном изучении лучших процессов происходит ознакомление с меха- низмом функционирования интересующего процесса. Проводимые исследования согласу- ются сторонами и регламентируются бенчмаркинговым «Кодексом поведения» (в Европе – «The European Benchmarking Code of Conduct»). Он разработан Европейским фондом упра- вления качеством (EFQM). Полученные в результате процесса эталонного сравнения знания применяются в соб- ственных процессах компании. Процессный бенчмаркинг позволяет на глубоком уровне исследовать деятельность собственной компании, а также компании-партнера. Процессный бенчмаркинг ведется в двух основных направлениях: 1) поиск наиболее успешных хозяйственных решений (bestpractice). На этом направле- нии проводится детальное изучение тех этапов деятельности компании-партнера, которые интересуют саму компанию; 2) изучение факторов осуществления, или, как их еще называют, факторов, помогаю- щих улучшить бизнес. Ими являются методы, стратегии, инструменты и подходы, использо- вание которых ведет к повышению показателей деятельности компании, ее конкурентоспо- собности. Совместное применение сравнительного и процессного подходов к проведению эталонного сравнения помогает наиболее полно реализовать потенциал бенчмаркинга, под- тверждает его важность для повышения конкурентоспособности компании. При этом срав- нительный бенчмаркинг является вводным этапом процессного бенчмаркинга. Изучение и сопоставление собственных результатов деятельности с результатами конкурентов позво- ляют компании определить области наиболее существенного отставания от конкурентов, требующие действий, направленных на улучшение. Получаемая информация становится входной в процессный бенчмаркинг, что позволяет вовремя сориентироваться и принять необходимые решения. Она систематизируется в соответствии с процессами компании, затем сопоставляется с эталонной компанией. Это позволяет проанализировать возмож- ность применения сторонних процессов в деятельности собственной компании; понять, насколько допустимы ограничения по реализации проекта; откорректировать процесс, под- вергающийся реформированию, и сделать его выполнение наиболее эффективным. Залогом успеха проведения бенчмаркинга служат строгое соблюдение и ответственное выполнение каждого его этапа. В отношении алгоритма эталонного сопоставления не име- ется какой-либо строгой регламентации. При обобщении подходов к эталонному сравнению выделяют семь этапов: оценка организации и определение тех областей, где необходимо провести улучшение; выделение предмета для эталонного сравнения; выбор эталонной ком- пании и формы эталонного сравнения; сбор интересующей информации; проведение ана- лиза полученной информации и определение границ по реализации данного проекта; приме- нение полученного опыта в отношении деятельности собственной организации; проведение повторной самооценки и анализа привнесенных улучшений. Теперь рассмотрим каждый этап в отдельности. 1. Оценка организации и определение тех областей, где необходимо провести улуч- шение. На данном этапе проводятся диагностика компании и выявление ключевых пока- зателей ее деятельности. Получаемая после оценки информация служит базой для сопо- ставления с компаниями-конкурентами или эталоном. Благодаря этому можно определить сильные и слабые стороны функционирования компании. Объектом бенчмаркинга стано- В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 62 вятся те области, показатели которых существенным образом отстают от эталонных или конкурентных показателей. Для диагностики общего состояния компании можно применить несколько видов под- ходов. Виды финансового анализа показывают полную картину хозяйственной деятельно- сти компании, но вместе с тем выверенные цифры финансовых отчетов не позволяют понять те или иные причины успеха (неудачи). Следовательно, чтобы с наибольшим эффектом про- вести процессное эталонное сопоставление, нужно определить и оценить, каким образом функционирует система управления. Хорошими помощниками в этом деле могут стать сба- лансированная система показателей (Balanced Scorecard), карты качества Дженса Далгаарда, SWOT-анализ, модель организационной самооценки Тито Конти и др. Эффективным инструментом для оценки состояния организации может стать преми- рование в области качества. Существуют авторитетные награды, признанные во всем мире: это Национальная награда за качество Малколма Болдриджа (США) и модель EFQM Евро- пейской премии качества. Их критерии разрабатываются на основании общемировых тен- денций в области построения управленческих систем, а философией моделей служит обес- печение конкурентоспособности компании в целях достижения успеха. 2. Выделение предмета для эталонного сравнения. Роберт Кэмп занимался технологи- ями поиска и внедрения лучших методов работы конкурентов. Можно сказать, что он иссле- дователь этой проблемы. Согласно его замечанию, в мире растет интерес к проектам по бенч- маркингу процессов. Сначала 100% проектов по бенчмаркингу осуществлялись в области оценки продукции. С 1992 г. лишь только 10-20% сфокусированы на продукции, а остальные 80-90% – на процессах и практиках. Это происходит оттого, что существующие различия в характеристике продукта, затратах на его изготовление и потребительской структуре бази- руются на условиях и методах организации бизнес-процесса. Многие компании, не знающие своего бизнес-процесса, могут столкнуться с рядом сложностей при проведении эталонного сопоставления на основе сравнения процессов, так как в них не выявлены ключевые и вхо- дящие в состав ключевых процессы. Каждый бизнес-процесс любой из организаций имеет основные и вспомогательные процессы, разницу между которыми необходимо знать. К основным процессам относятся процессы текущей деятельности компании. Их конечные результаты – удовлетворение потребностей внешних клиентов (проектирование продуктов и услуг, их производство и предоставление, маркетинг и сбыт, расчеты компании с потребителями и др.). Вспомогательные процессы направлены на обеспечение функционирования основных процессов. Сюда входят: подготовка и управление персоналом, управление финансами и информационный менеджмент, а также многое другое, необходимое для деятельности ком- пании. Основные и вспомогательные процессы могут разбиваться на подпроцессы, которые в свою очередь детализируются на еще более мелкие процессы. Жестких правил по глубине их выявления не существует. Бенчмаркинг может с успехом применяться по отношению к любому из них в зависимости от поставленных задач. 3. Поиск и выбор компании для эталонного сопоставления. Этап этот трудный, но важный. От того, насколько удачен будет выбор, зависит успех всего проекта. Нередко ком- пании, ведя поиск эталонного образца, ограничиваются двумя-тремя кандидатами, и то в основном теми, о которых слышали руководители. Практика западных стран уже считается сформировавшейся. Так, в результате проведения бенчмаркинга компания может спокойно обратиться к любым другим компаниям (в том числе и компаниям-конкурентам) с просьбой провести эталонное сопоставление их процессов. Обратившаяся компания не рискует полу- В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 63 чить отказ, так как подобные предложения воспринимаются адекватно и уже вошли в норму, ведь открытость является одним из основных принципов современного бизнеса. Для России характерен другой вариант. Основная масса отечественных компаний имеет своеобразный комплекс засекреченности. Они не готовы делиться имеющимися тех- нологиями и информацией не только с компаниями-конкурентами, но даже с теми, которые работают совершенно в другой отрасли. В качестве источника знаний, необходимых для поиска партнера для сопоставления, используются тщательно изучаемые газетные и жур- нальные публикации. На вооружение берутся личные связи и знакомства. В качестве бенч- маркинговых компаний выступают партнеры, поставщики, дистрибьюторы данной компа- нии. Все дело в их прямой заинтересованности в продвижении и успехе своего бизнеса. Российская «Президентская программа переподготовки управленческих кадров» служит эффективным инструментом для инициации процесса эталонного сопоставления. В про- цессе обучения и стажировок происходит общение между руководителями, устанавлива- ются полезные контакты, получается практический опыт, соотносимый с бенчмаркинговым. Для поиска партнеров по эталонному сопоставлению активно используются бенчмар- кинговые интернет-услуги. Россиские менеджеры изучают возможности, предоставляемые Европейским фондом управления качеством. С помощью проектов EFQM происходит более качественный обмен лучшей бизнес-практикой, налаживаются контакты между партнерами по бенчмаркингу. 4. Сбор необходимой информации. В качестве простейшего инструмента сбора информации для бенчмаркинга может стать контрольный лист, а оценочным элементом – детализированные этапы бизнес-процесса, применяемые методы управления и др. Графа «Анализ эталонной компании» включает в себя оценочный элемент, принимаемый за эта- лон. Графа «Сравнение со своей компанией» будет содержать информацию о показателях эталонной и вашей компаний по каждому из оценочных элементов. В графу «Объекты для эталонного сравнения» будут включены конкретизированные процессы и методы, которые могут быть переняты вашей организацией. Графа «Ограничение по реализации идей в своей компании» будет содержать ограничения по заимствованию и ограничению процессов. К ним можно отнести специфические условия внедрения опыта эталонной компании, не могу- щие по тем или иным причинам существовать на вашем предприятии. 5. Анализ собранной информации, определение рамок проекта, проектирование плана внедрения. После того как будет получена количественная и качественная инфор- мация о деятельности эталонной компании, о ее процессах и ключевых показателях, при- меняемых методах, нужно сделать анализ полученных данных, какой из блоков инфор- мации подойдет для улучшения работы в вашей компании, разработать проект внедрения опыта, полученного эталонной компанией. Проводя эталонное сопоставление, менеджеры должны осознавать, что не каждое из исследований может привести к ожидаемым измене- ниям. Бывает так, что в ходе сбора информации приходит понимание того, что из-за выявлен- ных ограничений ранее планируемый проект совершенствования невозможно реализовать. При анализе собранной информации проводится анализ причин возникновения каких-либо барьеров, так как для бенчмаркинга важно минимизировать ограничения. Различия в вашем бизнес-плане и бизнес-плане эталонной компании могут быть очень большими, следова- тельно, барьеры по реализации проекта улучшений становятся непреодолимыми. В случае, если минимизация ограничений не дает возможности внедрить бенмаркинговый опыт, сле- довательно, была неудачна выбрана эталонная компания. Поэтому нужно найти другой под- ходящий вариант, опыт, которой подойдет именно вашей компании. 6. Применение полученного опыта в компании. О применении чужого опыта отно- сительно вашей организации существует мнение: 1) нет предприятий с абсолютно одинаковой бизнес-средой и культурой; В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 64 2) перенесение практических методов другой компании невозможно без тщательного изучения существующих условий, их дальнейшего изменения с тем, чтобы они в наиболь- шей степени подходили под среду и культуру компании; 3) слепое присвоение чужого опыта в своей компании может привести к проблеме из- за того, что деловая практика эталонной компании «не переведена» на язык вашей компании. Менеджерам, занимающимся переменами с помощью бенчмаркинга, важно помнить прин- цип «применяй, но не принимай». По-другому его можно сформулировать так: не следует доходить до слепого копирования, потому что желаемые результаты могут разочаровать или же совсем не будут достигнуты, а в дальнейшем возможна потеря интереса к эталонному сопоставлению в компании. 7. Анализ улучшений. Отследить ход выполнения работ и оценку итоговых резуль- татов – задача мониторинга. Формируемый пакет информации используется для повтор- ной самооценки и анализа улучшений компании. Внедрение и реализация плана постоян- ного совершенствования позволяют увеличить эффективность внедряемого процесса. При успешном осуществлении проекта решаются поставленные задачи, что позволяет вашей компании приступить к поиску новых возможностей для эталонного сопоставления. В условиях современной сложной рыночной среды российским компаниям требу- ется постоянное совершенствование собственных управленческих систем и систем, деятель- ность которых направлена на их информационную поддержку. Применение на практике про- цессного подхода является одним из приоритетных направлений для создания эффективной системы управления компанией. Для сравнения рассмотрим сначала структурный, затем процессный подходы в упра- влении деятельностью организации. В основе структурного подхода лежит использование разных типов организационной структуры организации (в основном иерархической). При данном подходе организация и управление деятельностью разбиты на структурные эле- менты- бюро, отделы, департаменты и др. К недостаткам структурного подхода относят: 1) дробление технологий выполнения работы на отдельные и в основном не взаимо- действующие между собой фрагменты. Сюда же можно отнести отсутствие целостного опи- сания технологий выполнения работ и почти неактуальную документируемость технологий; 2) отсутствие ориентации на внутреннего (внешнего) клиента, а также ответственного за итоговый результат в целом над технологией; 3) значительные накладные расходы (часто непонятно откуда появляющиеся); 4) низкая информационная поддержка. «Лоскутная» автоматизация деятельности отдельных элементов структуры и неудачные попытки создать в компании информационные системы не позволяют обеспечить информационную поддержку на должном уровне. По-другому дело обстоит при процессном подходе, который направлен не на организа- ционную структуру, а на бизнес-процессы, так как последние отвечают конечным целям дея- тельности компании (создание продукции (услуг), представляющей интерес для внутренних (внешних) потребителей). Процессный подход - это подход к организации и управлению деятельностью компа- нии, при котором осуществляется ориентация: 1) деятельности компании на бизнес-процессы; 2) системы управления компанией на управление не только всеми бизнес-процессами, но и каждым из них в отдельности; 3) системы качества компании на обеспечение необходимого качества методов и тех- нологий бизнес-процессов в условиях той или иной организационно-штатной структуры и организационной культуры, принятой в компании. Бизнес-процесс - это совокупность вме- сте взятых видов деятельности компании, создающих результат (продукт (услуги)), который В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 65 имеет ценность для клиента (в его качестве может быть другой бизнес-процесс), заказчика или потребителя. Бизнес-процесс представляет собой некую цепочку работ, операций или функций, конечным результатом которой является продукт (услуга). Цепочка, как правило, формиру- ется из операций, осуществляемых расположенными на разных уровнях организационной структуры компании структурными элементами. При процессном подходе необходимо выделить и классифицировать все бизнес-про- цессы компании. В процессе функционирования бизнес-системы за счет осуществления бизнес-про- цессов происходит достижение определенной совокупности целей, имеющей общий иерар- хический вид («дерево целей»), причем каждая из них обладает собственным весом и критериями достижимости (качественными или некачественными). Соответственно биз- нес-процессы отвечают за реализацию бизнес-функций (вид деятельности) организации. Множественность бизнес-функций отражает иерархическую декомпозицию функциональ- ной деятельности предприятия в целом. Благодаря этому «дерево функций» – это функцио- нальное отражение реализации «дерева целей» организации. Бизнес-функции неразрывно связаны с показателями функционирования организации, с помощью которых можно создать «дерево показателей». Из показателей формируется система показателей оценки эффективности исполнения бизнес-процессов. К общим пока- зателям оценки эффективности таких процессов относят: количество за определенный про- межуток времени клиентов; количество тех типовых операций, которые используются при обслуживании потребителей за определенный промежуток времени; количество новых кли- ентов; стоимость произведенных издержек на обслуживание потребителей; длительность проведения типовых операций и др. Концепция контроллинга. Система управления процессами, а также ее элементы тесно связаны с концепцией контроллинга. Последняя служит своеобразным стержнем, вокруг которого, как правило, объединяют основные организационно-управленческие эле- менты, отвечающие за деятельность компании. К ним относят: 1) все бизнес-процессы и затраты по ним; 2) центры ответственности организации и системы плановой и бюджетной сфер, кото- рые строятся на основе центров ответственности организации; 3) система управленческого учета, формируемая за счет центров ответственности, их бюджетов; 4) система стратегического управления, функционирование которой возможно на основании анализа цепочки ценностей, анализа стратегической позиции организации и на анализе факторов, образующих затраты; 5) документооборот – информационные потоки, помогающие в оперативном порядке фиксировать состояние выполнения бюджетов по центрам ответственности на настоящий момент времени; 6) отслеживание (мониторинг) и анализ результатов функционирования организации; 7) определение причин отклонения от норм и создание управляющих воздействий, не выходящих за границы центров ответственности. Комплексная модель предприятия. Пристальное внимание уделяется формирова- нию комплексной модели организации как основы для изучения, при которой оценива- ются и усовершенствуются бизнес-процессы. Комплексная модель организации предста- вляет собой совокупность трех видов моделей: модели, входящей в выделенные классы бизнес-процессов, модели системы управления, а также модели системы качества. Если структура системы управления (включая управление качеством) выстроена на основе процессного подхода, то она состоит из двух уровней, первый из которых – упра- В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ» 66 вление каждым бизнес-процессом, а второй – управление группой бизнес-процессов в рам- ках целой организации. При разработке модели бизнес-процессов, систем качества и систем управления организации нередко используют CASE-средства. Для российского рынка в настоящее время характерно присутствие большого количе- ства программных инструментальных средств, применяя которые, можно выстроить функ- циональные, информационные, стоимостные и имитационные модели бизнес-процессов, системы управления и системы качества, удовлетворяющие потребности организации. Наи- большее распространение и известность из них получили West-mount I-CASE, PRO-IV, CASE-Аналитик, Designer/2000, ReThink, ABC Flowcharter, Oracle-Case, BPwin, ERwin, De-sign/IDEF, Easy ABC, Design/CPN, S-Designor, Visible Analyst Workbench, EasyCASE, Silverrun, Select Yourdon, программные продукты серии ARIS и др. |