«Анализ и совершенствование стилей руководства на примере ОАО «Поиск».. ДИПЛОМ. Введение Глава теоретическая часть
 Скачать 145.8 Kb.
|
|
ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1  Рис. 1 Логотип ОАО «Поиск» Приложение 2 Ключи к использованным в работе тестам 1. Ключ к тесту «Оценка эффективности деятельности руководителя»: Обработка и интерпретация результатов теста: Баллы суммируются и полученные результаты интерпретируются. Уровни эффективности управленческой деятельности приведены ниже. - 30-48 баллов – руководитель не соответствует требованиям управленческой деятельности; - 49-б0 баллов – руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации; - 61-90 баллов – эффективность работы руководителя слишком мала; - 91-120 баллов – руководитель недостаточно эффективен: - 121-150 баллов – эффективность руководителя еще недостаточна: - 151-179 баллов – есть все возможности повысить свою эффективность; - 180-210 баллов – эффективный руководитель. 2. Ключ к методике определения стиля руководства трудовым коллективом:
Интерпретация: Подсчитывается количество баллов по каждой из трех компонентов. Максимальный балл определяет стиль руководства. Директивный компонент – Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных. Попустительский компонент – П. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений. Коллегиальный компонент – К. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения. Приложение 3 Памятка поведения менеджера 1) Отношение к наказаниям подчиненных: предпочтительнее отчитывать подчиненного наедине. Публичное порицание – это очень сильное наказание и к нему надо прибегать в крайних случаях. Вначале необходимо дать возможность провинившемуся объясниться, т.е. изложить факты и обстоятельства, которые привели к плохим результатам. Иногда они могут носить объективный характер и тогда руководитель не попадает в нелепое положение, вынося скоропалительное решение о наказании. Не следует выделять провинившегося из группы нарушителей, если работники совершили одинаковый проступок. Ничто не оказывает такое разрушительное влияние на коллектив, как попустительство и необъективность оценок. Не следует наказывать подчиненных за непреднамеренные ошибки. В этом случае подчиненному надо объяснить, откуда возникла ошибка, к чему привела и что надо сделать, чтобы исправить ее или не допустить в будущем. 2) Расстановка приоритетов. В ходе долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования, вы должны: - составить список; - определить приоритеты. Все предметы, упомянутые вами в списке, являются равноценными. Как только вы составите список, распределите дела в порядке их значимости для вас в настоящее время. Используйте первые буквы алфавита для классификации значимости ваших дел: напишите «А» в левом углу листа и укажите здесь те дела, которые для вас наиболее важны. Соответствующим образом в категории «Б» окажутся дела «средней» важности, а в группе «В» - наименее значимые. По мере того, как вы будете распределять их по колонкам А, Б, и В, вы увидите, что ваш выбор является отчасти условным вы не совсем уверены в том, насколько правилен ваш выбор. Но сравнение различных дел друг с другом позволит вам постепенно рассортировать их на три группы. Распределение дел и их порядок могут со временем меняться. То, что сегодня вы включили в группу А, вы можете завтра перенести в группу Б, или наоборот. Вы должны постоянно определять приоритеты с точки зрения правильного использования вашего времени. Ваши приоритеты могут в дальнейшем меняться в зависимости от количества времени, которое вы решили затратить на исполнение того или иного мероприятия. 3) Мотивы поведения. - Не стремитесь доминировать во что бы то ни стало. - Будьте принципиальны, но не боритесь ради принципа. - Помните, что принципиальность хороша, но не всегда. - Критикуйте, но не критиканствуйте. - Чаще улыбайтесь! Улыбка мало стоит, но дорого ценится. - Традиции хороши, но до определенного предела. - Сказать правду тоже надо уметь. - Будьте независимы. Но не самоуверенны. - Не превращайте настойчивость в назойливость. - Не ждите справедливости к себе, если вы сами не справедливы. - Не переоценивайте свои способности и возможности. - Не проявляйте инициативу там, где в ней не нуждаются. - Проявляйте доброжелательность. - Проявляйте выдержку и спокойствие в любой ситуации. - Реализуйте себя в творчестве, а не в конфликтах. 4) Взаимоотношения в коллективе. Одной из основных служебных задач должно стать построение эффективных деловых взаимоотношений с коллегами – с людьми, которые помогают нам выполнять нашу работу. Для этого старайтесь действовать следующим образом: - Узнайте людей в лицо. Заходите к ним в отделы. - Поменьше пользуйтесь внутренней почтой; лучше отнесите то, что необходимо человеку, лично, чтобы просто повидаться с ним. - Появляясь в другом отделе, попытайтесь поговорить с одним или двумя его сотрудниками. Всегда радостно их приветствуйте. - Улыбайтесь и благодарите людей, если они что-то для вас делают, даже если это какая-нибудь мелочь и часть их работы. - Если вы видите в вашем отделе кого-то не «из своих», старайтесь поприветствовать человека и предложите ему, например, прохладительный напиток. Приложение 4 Тесты, заполненные сотрудниками ОАО «Поиск» |