Квалиметрия - лекции. Введение. Понятие качества
 Скачать 0.6 Mb.
|
|
4.3.3 Генерация Генерация – это опрос экспертов, предназначенный для получения от них возможно большего числа предложений, идей, факторов, гипотез и других новых сведений, относящихся к предмету экспертизы. Способы генерации подразделяются на 2 большие группы:
Способ генерации выбирают в зависимости от характера задачи и ситуации оценивания качества. Если стоит задача оценивания качества представленного объекта, то экспертам нужно дать возможность тщательного обдумывания, лучше применить один из способов индивидуального опроса экспертов. В задачах прогнозного характера генерацию лучше осуществить, чередуя способы группового и индивидуального опроса. Решение изобретательских задач рационально проводить с помощью мозговой атаки и ее разновидности. 1º Морфологический анализ Способ предназначен для выявления и анализа всех возможных вариантов осуществления некоторого мероприятия, либо всех вариантов сочетания показателей в оцениваемых объектах. Сущность способа состоит в построении многомерной схемы, в которой перечислены основные показатели оцениваемых объектов и их градации (значения). Если удаётся перебрать все возможные сочетания градаций и каждому сочетанию поставить в соответствие определённое заключение, то квалиметрическая задача будет решена. Достоинство: Способ позволяет надежно определить небольшое число вариантов, в рамках которых имеет смысл осуществлять дальнейший анализ. Недостатки: 1) Морфологическая схема будет тем полнее, чем больше она содержит показателей и чем больше вариантов предусмотрено для каждого показателя. При этом рост числа показателей катастрофически увеличивает объём работы. 2) Отсутствие уверенности в том, что при построении морфологической схемы учтены все возможные факторы и все варианты. Можно упустить один из важных вариантов. 2º Мозговая атака Мозговая атака и ее разновидности (мозговой штурм, осада, атака разносом) имеют общую организационную черту. Это представляют собой проведение управляемой дискуссии небольшой группой экспертов. Для проведения мозговой атаки создается экспертная группа (6-25 чел), которая проводит одно или ряд заседаний продолжительностью не более 45 мин. Перед началом заседания проводят практическую ориентировку (2-3 мин), в которой напоминают исходные данные и выделяют единственную задачу предстоящей генерации. Во время мозговой атаки организатор должен замечать новые предложения любого рода и способствовать их развитию. Нельзя выражать сомнения, скептицизм или объявлять предложение эксперта бесполезным, неверным или не относящимся к делу. Организатор также должен исключить критику предложения эксперта со стороны других экспертов. Разрешены только высказывания новых идей и выступления в развитие предыдущего предложения. Во время мозговой атаки должно быть получено как можно большее число новых предложений. Слишком тщательное обсуждение каждого предложения ведет к снижению продуктивности работы. Мозговую атаку ведут два сопредседателя: специалист по проблеме экспертизы и специалист по процедуре мозговой атаки. Весь ход заседания записывают. Основное управление ведет процедурный председатель. Он следит за тем, чтобы все эксперты выступали достаточно активно, не критиковали друг друга и не углублялись в анализ частных вопросов. Председатель-специалист следит за тем, чтобы каждое высказывание аргументировалось в понятиях для экспертов терминов. Председатель-специалист выступать не имеет права. Он может только предложить тому или иному эксперту развить мысль, которая ему показалась неясной. Способ отнесения оценки Практика проведения мозговых атак показала, что многие полезные идеи не получают развития в последующих выступлениях и затухают. Это происходит из-за того, что эксперты обращают внимание на слабые места в выступлениях. В целях борьбы с этим недостатком используют способ отнесенной оценки. Его сущность состоит в разделении во времени процесса генерации и процесса практического анализа полученных данных. После генерации делают перерыв, рабочая группа прослушивает запись и выделяет предложения подлежащие развитию и критическому анализу, затем происходит обсуждение этих предложений, назначение оценок и подготовка решений. 3º Мозговой штурм и мозговая осада. Мозговой штурм – это усовершенствованный вариант мозговой атаки. Он состоит в том, чтобы разделить процессы генерации и развития и анализа предложений не только во времени, но и по группам экспертов. Одна группа экспертов, получив задачу, только выдвигает предложения, другая осуществляет их развитие и критический анализ. В группу генерации входят 6-10 человек различных специальностей. Регламент выступления 1 минута. Общая продолжительность генерации 20-40 мин. В группе анализа нужно тщательно прорабатывать все идеи, даже те, которые кажутся явно ошибочными. Если проводить мозговой штурм так, чтобы каждую идею обязательно доводить до логического завершения, то эффективность штурма повышается. В этом случае сильно возрастают затраты времени и штурм приходится вести в течение многих дней. Такой вариант штурма называют мозговой осадой. 4º Атака разносом. Методика может быть приведена для обнаружения недочетов, недоделок и ошибочных заключений в разработке близкой к завершению. В заседании принимают участие до 25 чел., которым заранее раздаются копии рабочего документа. Все эксперты выступают по очереди. Задача каждого эксперта – обнаружить как можно большее число недостатков работы. О достоинствах работы и о путях ликвидации ее недостатков эксперты говорить не должны. Каждому эксперту отводится на выступление 1-3 мин. Атака разносом является сильнодействующим средством негативного анализа. Авторам подготовленного документа лучше не присутствовать на заседании, чтобы не связывать инициативу экспертов и во избежание душевных травм. Организация атаки разносом не отличается от обычной мозговой атаки. Ведут заседание два сопредседателя, ход заседания записывается; продолжительность не более 45 мин. Смягчённой модификацией атаки разносом, является атака с использованием «адвокатов дьявола». Этот способ применяют в тех случаях, когда по условиям работы с подготовленным документом может полностью ознакомится только 2-3 чел. Их задача состоит в том, чтобы в течение 10-12 мин. сделать краткий обзор документа, доказывая его методическую неработоспособность и ошибочность. Остальные эксперты выступают после «адвокатов дьявола» с краткими замечаниями негативного характера. Высказывания о положительных результатах работы и дискуссия с «адвокатами дьявола» запрещены. 4.3.4. Коммуникация. Общие принципы и особенности коммуникации. Способы коммуникации предназначены для того, чтобы дать возможность каждому эксперту всесторонне обдумать полученную информацию, учесть аргументы коллег и предложить обоснованные оценки или без ущерба для самолюбия изменить ранее предложенные оценки. Все способы коммуникации применяют в тех случаях. когда полученные после опроса экспертов оценки оказываются рассогласованными. Рассогласованность бывает двух видов: 1. Отклонение от согласованной группы отдельных экспертов (еретиков). 2. Распад всех оценок на две внутренние согласованные группы (школы). Выбор способа коммуникации зависит от вида рассогласованности. Если после 2-3-х операций коммуникаций (2-3 итераций) достичь согласованности не удается, то организатор принимает одно из двух решений: 1) Дальнейшая работа в 2-ух вариантах. 2) Заменить полностью или частично экспертную группу. Операция обмена информации между экспертами проводится с соблюдением следующих правил: - экспертам предоставляют сводную информацию, подготовленную рабочей группой по результатам предыдущих операций генерации или назначения оценок; - создают условия, стимулирующие полное использование всеми экспертами предоставленной информации. Способы обмена информации между экспертами подразделяют на:
4.3.4.1 Способ открытого обмена информацией 1) Способ «лицом к лицу» Обсуждение этим способом проводят в группе экспертов от 5 до 30 человек. Обсуждается единственная проблема (например, об оценивании качества предлагаемой к закупке аппаратуры). Обсуждение со стороны организатора почти исключено, он должен лишь следить за тем. чтобы каждый эксперт участвовал в дискуссии, ее продолжительность 20-40 минут. Достоинства метода: полнота, возможность немедленно задать дополнительные вопросы. Недостатки: - эксперты анализируют лишь часть имеющейся в их распоряжении информации; - обсуждение часто уходит в сторону от основной цели экспертизы, много времени теряется на не относящиеся к делу разговоры; - наибольшее влияние на выработку группового суждения оказывают наиболее разговорчивые эксперты, со стороны других экспертов проявляется стремление к конформизму. Способ «лицом к лицу» не имеет преимуществ перед другими способами коммуникации, его применяют крайне редко. 2) Способ комиссий. Способ состоит в том, что экспертная группа многократно собирается для обсуждения одного и того же вопроса (например, последствия принятия какого-либо решения). Продолжительность заседания не ограничена, в промежутках между заседаниями эксперты могут получить дополнительные материалы по рассматриваемому вопросу. организатор не руководит обсуждениям, а лишь способствует получению экспертами интересующей информации. Комиссия принимает решение путем голосования. Способ комиссии положительно отличается тем, что эксперты получают большой объем информации. Организатор имеет возможность довести обсуждение каждого варианта до логического конца, избежав потери информации. Недостатки: а) большие затраты времени на отдельные заседания и в целом на серию б) при увеличении числа заседаний возрастает влияние высокоавторитетных экспертов, которые подавляют суждения менее авторитетных Для борьбы с последним недостатком применяют способ отнесения оценки (переносят операцию назначения оценок на некоторое время после заседания)
Это вид мозговой атаки, целью которого является достижение соглашения между небольшим числом экспертов (6-8) или между представителями школ, имеющихся в экспертной группе. Процедурный председатель предварительно готовит вопросы, которые должны быть решены путем соглашения и по каждому вопросу приводит несколько вариантов решений. Эксперты заранее получают списки решений и дополняют их новыми. По ходу обсуждения председатель-специалист четко формулирует появившиеся новые идеи. После обсуждения эксперты независимо друг от друга определяют наиболее желательное решение, и далее рабочая группа находит наиболее приемлемое из них по оценкам. При недостаточной согласованности операцию повторяют. В процессе обмена мнениями возможна расширенная аргументация предложений, но нельзя критиковать коллег. Основной недостаток в том, что результат обсуждения сильно зависит от способности председателя-специалиста находить и формулировать компромиссные решения.
Члены экспертной группы (10-25) в начале заседания независимо друг от друга назначают требуемые оценки. Опросные листы собирает организатор, выделяет согласованную группу и еретические оценки. Эксперты, предложившие выпадающие оценки далее выступают с их обоснованием. Затем участникам раздают новые опросные листы, и они назначают уточненные оценки. Операцию повторяют 2-3 раза. Достоинства: а) быстрота выполнения метода б) характер обсуждения таков, что конформизм сказывается мало Недостаток: ввиду краткости обсуждения возможно проявление сильного влияния ошибочных аргументов. 4.3.4.2 Способ анонимного обмена информацией Состоит в том, что, кроме, оценки, эксперт приводит в анкете те или иные аргументы, на основании которых он пришел к своей оценке. Каждый эксперт выполняет операцию индивидуально. Заполненные анкеты с оценками и аргументацией собирает и обрабатывает организатор. Сводку аргументов дают экспертам вместе с указанием параметров полученного распределения оценок. Каждый получает возможность оценить аргументы, предложенные его коллегами и пересмотреть свои оценки с учетом новой информации. Сообщение экспертам имеющейся аргументации всегда приводит к сближению оценок. Однако, часто это обусловлено эффектом конформизма. Для его снижения целесообразно несколько исказить информацию. Экспертам, предложившим оценки, близкие к средним, сообщать только аргументацию еретиков, а еретикам – аргументацию согласованных оценок. Достоинство: снятие давления авторитетов и влияния разговорчивых экспертов. Недостаток: невозможность экспертом глубоко понять аргументацию коллег; если он плохо представляет себе основные закономерности оцениваемого объекта, то для него прямо противоположные аргументы могут оказаться равновесомыми и изменение оценок эксперта окажется случайным. Анонимная аргументация требует больших затрат времени на связь с экспертами и на обработку получаемой от них информации. 5. Основы управления качеством. 5.1. История развития теории и практики в УК. УК начиналось с выходного контроля готовой продукции. В 1905 году была придумана система Тейлора «УК каждого отдельно взятого изделия». Она устанавливала требования к К продукции в виде шаблонов, называемых проходными и непроходными калибрами. Контроль осуществлялся специалистами-инспекторами. Система ввела деление на К и дефектную продукцию. Фаза УК, основанная на системе Тейлора – фаза отбраковки продукции. Позже появились статистические методы контроля К, возможность оценки К методом выборочного контроля (Додж и Ромиг). Суть выборочного контроля заключается в оценке К всей партии продукции на основе оценки К ее определенной части (выборки). В 1924 году Шухарт предложил метод построения диаграмм (контрольных карт). Их использовали для регистрации результатов измерений требуемых свойств продукции. Выход параметра за границы поля допуска свидетельствовал о необходимости остановки производства и проведении корректировки технологического процесса. Концепция этого этапа: потребитель должен получать годные изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены не на отбраковку, а на управление производственными процессами (повысить число годных изделий). УК начинается с 1950 года, когда Деминг и Джуран выступали перед японцами. Первый предложил цикл управления PDCA (P – установка требований к К продукции, D – реализация плана, выполнение требований к К, C – проверка или контроль К, A – действие по исправлению существующий ситуации). Деминг сформулировал 14 принципов К: 1) Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой. 2) Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики. 3) Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций. 4) Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных. 5) Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства. 6) Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения. 7) Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству. 8) Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, -стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным? 9) Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия. 10) Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников. 11) Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности. 12) Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества. 13) Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания. 14) Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела. Джуран предложил петлю К, охватывающую весь ЖЦП от маркетинга до утилизации. Создание изделия – непрерывный, постоянно улучшающийся и развивающийся процесс (круг 1->2->…->11) 1. Изучение и исследование возможностей рынка 2. Проектирование 3. Планирование и развитие производства 4. Снабжение 5. Производство 6. Проверки и испытания 7. Упаковка и складирование 8. Продажа и распределение 9. Монтаж и эксплуатирование 10.Техническая помощь и техническое обслуживание 11.Снятие изделия по окончании использования Джуран первым заговорил о постоянном улучшении К и описал УК в своей трилогии: планирование К, контроль К, улучшение К. Он считал, что развитие системы К обязательно предполагает переход на другой, высший по сравнению с существующим, уровень К. Ввел понятие спирали К. прорыв 2 фаза прорыв 1 фаза Ф. Кросби изложил свои взгляды на К в виде трех аксиом: 1) каждый должен понимать К как удовлетворение требований потребителей, а не только как улучшение продукта 2) достижение К – система, направленная на предотвращение несоответствий в процессе создания, а не на проверку и оценку продукта 3) главный ориентир в оценке К – «ноль дефектов» (минимизация дефектов, неприемлемость уровней К и процентного выражения брака) В конце 50-х годов сложились новые концепции К, ориентированные на потребителя, такой стала TQM. На рубеже 70-80х годов пришло понимание того, что универсальность основных принципов УК приемлема для любых предприятий. Единственное условие применения – наличие в стране рыночной экономики. Было разработано семейство ISO 9000 на системы менеджмента К. |