контент анализ HR- зщкефд. Задача Просмотреть и изучить информацию представленную в тексте
 Скачать 176.13 Kb.
|
|
Именно поэтому, с 2015 года в нашей компании планируется введение нового метода нематериальной мотивации, как «мнение эксперта – фото и видеоверсия». Мне всегда нравились новые технологии, так почему бы не применить их для укрепления корпоративного духа, тем более в кризис? С этим нововведением мои сотрудники будут смотреть на коллег-передовиков, которые делятся своим профессиональным опытом и мнением по тому или иному актуальному вопросу. Те в свою очередь, будут ощущать свою нужность, значимость для компании, и точно не покинут место работы, даже во время трудностей. Этот метод тоже в некоем роде «доска почета», но без второй негативной стороны медали. Скажем, компания достигла определённых материальных успехов на рынке или получила очередную профессиональную награду за проект. В подобном видео-интервью можно поблагодарить тех, кто особо отличился. Передовики в свою очередь, смогут поделиться своим мнением о проделанной работе, кратко рассказать, с чем они столкнулись в процессе реализации того или иного проекта. Что полезного извлекли из этого опыта, что пойдет на благо всей компании. Мне, в свою очередь, приятно видеть, когда мои сотрудники работают с увлечением, как они с удовольствием развиваются в компании, растут морально, расширяют круг своих профессиональных интересов. Я вижу этот результат в цифрах, а это не может не радовать. За последние три года я ни разу не угадал результаты роста компании, в хорошем смысле, разумеется. По итогам года процент увеличения годового оборота всегда был выше на 20-30% процентов от того, который я ожидал. Никогда не нужно забывать, что самое главное в вашей компании – это люди. Структурировать их деятельность, направлять, поддерживать и создавать для них благоприятную почву для роста и эффективной работы – ваша задача. За вас никто этого, к сожалению, не сделает. Это тоже самое, если фермер купит семян и решит вырастить урожай на мертвой неподготовленной земле. У него ничего не выйдет, но он будет это делать до тех пор, пока не поймет в чем дело. И как показывает наш рынок, таких «фермеров» у нас в стране предостаточно. Не повторяйте ошибок других руководителей. Собирая свой урожай сегодня, готовьте почву на завтра. Здесь все так индивидуально, что единой методики для всех компаний попросту нет, да и, наверное, не может быть. Но, несмотря на это, у многих опытных HR менеджеров, все-таки есть очень интересные и яркие примеры, которые подойдут любой организации, как наиболее эффективные HR инструменты в этой непростой, однако необходимой современному бизнесу задаче. И в данной тезисной статье мы постараемся рассказать вам о самых на наш взгляд популярных примерах нематериальной мотивации сотрудников, что встречались нам в различных организациях. И мы надеемся на то, что это будет полезным особенно для начинающих руководителей и HR-менеджеров. В прошлой статье мы рассмотрели Порядок разработки и внедрения системы нематериального стимулирования, теперь рассмотрим типичные ошибки при разработке и внедрении системы нематериального стимулирования. Все ошибки при составлении и внедрении системы нематериального стимулирования можно разделить на неверные установки и взгляды на нематериальное стимулирование и на ошибки реализации. Неверные установки. Самый разрушительный вид ошибок – заблуждения и предубеждения. Исходя из неверных предпосылок прийти к верным выводам почти невозможно. 1. Превратное понимание сути и предназначения системы стимулирования. Представления о системе стимулирования, как о «модной игрушке», «подруге всех скорбящих», «волшебной палочке-выручалочке» или же «системе ниточек, привязанных к марионетке» равно далеки от истины. Система стимулирования работает только тогда, когда она учитывает интересы и работодателя, и наемных сотрудников. Таким образом, одна из главных характеристик эффективной системы стимулирования – это учет интересов всех участников трудовых отношений. Без учета и взаимоувязки порой противоречащих друг другу интересов собственников, менеджмента, HR-службы и персонала, без выработки взаимоприемлемых решений работающую систему стимулирования создать невозможно. Если работникам не будет предложена удовлетворяющая их компенсация трудовых усилий, они эти усилия прилагать не будут. 2. «Мотивировать – значит манипулировать». Одно из очень распространенных заблуждений – считать, что единственный эффективный способ стимулирования – манипулятивный. Те, кто разделяет это заблуждение, считают, что сотрудник в одной должности не должен знать, по каким схемам начисляется заработная плата сотрудника в другой должности или у его непосредственного руководителя, какими видами нематериального стимулирования они пользуются. Они опасаются, что если сотрудник будет знать, по каким принципам начисляется зарплата у других, то он будет не работать, а считать зарплату коллег. Открытость схем стимулирования – это необходимое условие их эффективности. Если сотрудник знает систему в целом, если он понимает, как стимулируют других, у него нет возможностей выдумывать заговоры, ему легче понять политику компании в отношении заработных плат, оценить ее справедливость и принять. Разумеется, речь идет именно и только о схемах. Обнародовать реальный заработок сотрудников неэтично. Адекватные сотрудники испытывают больший интерес к собственной заработной плате, чем к заработной плате других. Поклонниками манипулятивной мотивации, как правило, оказываются те менеджеры, которые придерживаются принципа «кто больше у работодателя выторговал, тот и молодец», поклонники местничества и идеи «совершенно незаменимых специалистов». Когда эта группа одерживает победу, оклады в компании назначаются под людей, а не под должности. Озвучивание такой точки зрения – просто отчаянная попытка удержать в своих руках рычаги давления на персонал и на собственника. Кроме того, за подобной позицией могут скрываться страх и лень функциональных менеджеров: при внедрении прозрачной системы стимулирования какое-то время им придется потратить на внутренний PR, разъяснения новой системы подчиненных, ответы на их вопросы и возражения, аргументацию и т.д. О том, что мотивирование персонала – это одна из неотъемлемых функций руководителя (и тем более – лидера) они предпочитают забывать. В более резкой форме манипулятивные установки выражается в том, что в системе стимулирования превалируют не объективные, а волюнтаристские методы распределения переменной части. То есть объективные механизмы не просто замалчиваются, они отсутствуют. 3. Стимулировать – значит вынуждать. Кроме манипуляторов, есть еще довольно распространенный тип «силовиков». Эти люди считают, что система стимулирования должна быть максимально жесткой, должна стать такой «палкой-погонялкой» для персонала. Согласовывать интересы они не хотят, потому, что они считают, что это подорвет их авторитет, разболтает дисциплину и вызовет хаос. В определенных корпоративных культурах такая ситуация оправдана, но компаний, где подавляющее число сотрудников относится к категории люмпены не так уж много. 4. Стимулировать – значит повышать зарплату. Это еще одна группа заблуждений носит попустительско-потребительский характер. О недостатках материального стимулирования уже говорилось выше. Безусловно, базовые потребности персонала должны быть удовлетворены, компания должна находиться «в рынке» или «над рынком» по уровню заработной платы. Но затем развитие организации оказывается в тупике, выходом из которого может быть лишь система нематериального стимулирования. 5. Систему стимулирования можно списать. Весьма большую группу представляют разработчики систем стимулирования, уверенные в том, что систему стимулирования можно списать из учебника или у конкурента. Однако, пока не вышло в свет ни одного учебника, содержащего идеальную и полную систему нематериального стимулирования, годящуюся для всех компаний. Бэнчмаркинг у нас в стране не сильно развит, а, кроме того, полное перенимание систем конкурентов не работает ни в одной области. Система стимулирования работает только в том случае, если она внутренне сбалансирована и учитывает все уникальные особенности предприятия и функциональных обязанностей стимулируемого персонала. Поэтому бэнчмаркинг здесь возможен только на уровне идей и принципов, а не на уровне готовых продуктов. 6. Ложная социальная справедливость. Некоторые сотрудники службы по работе с персоналом попадают в ловушку «заблуждения социальной справедливости»: они пытаются предотвратить «расслоение» сотрудников на «богатых и бедных», которое легко может приключиться, если позволить людям зарабатывать от результата. В попытке не обидеть никого и предотвратить «несправедливость» они тем или иным способом стараются ввести в систему уравниловку. 7. Лояльность можно купить за деньги. Сторонники этого мнения крайне пренебрежительно относятся ко всем видам нематериального стимулирования: «Заплатите людям побольше денег, и они сами все себе купят». Уровень заработной платы – далеко не единственный фактор удовлетворенности трудом, и этим не следует пренебрегать. Нередки случаи, когда сотрудники остаются в компании после снижения заработной платы, поскольку они болеют за дело и преданы компании, не менее часто встречаются ситуации, когда сотрудники уходят из компании с потерей в заработной плате, лишь бы только оказаться подальше от этого «террариума единомышленников». В итоге, нематериальное стимулирование является, пожалуй, единственным инструментом формирования лояльности, а также позволяет компании существенно сэкономить средства. 8. Высокая степень удовлетворенности сотрудника условиями и содержанием труда приводит к росту производительности. 9. «Чем больше стимулирования, тем лучше». 10. Творческую работу измерить нельзя и, следовательно, стимулировать ее выполнение пропорционально результату невозможно. На этом глобальные заблуждения заканчиваются и начинаются частные. Ошибки разработки: Цели компании отдельно, система мотивации отдельно. Такое чаще всего встречается в двух случаях: когда цели компании не сформулированы, а HR-у не удается ни сформулировать их самому, ни получить разъяснения у первого лица, либо когда система стимулирования создается просто так, чтоб была. И в том, и в другом случае система будет в лучшем случае бесполезна. Если же цели поняты неправильно, либо то, на что мотивирует система, противоречит целями и задачам компании, от нее будет только вред. Система учитывает только финансовые и, возможно, маркетинговые цели компании, имиджевые же цели в расчет не берутся. Отсутствие понятных персоналу норм результативности. Зачастую не понятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как точно поощряется, а что - нет. В этом случае систему стимулирования вводить бесполезно. Распределение премий и поощрений между сотрудниками в отсутствии единой, понятной системы оценки результативности работы, что провоцирует конфликты. Сложные и многофакторные схемы распределения дополнительного социального пакета. Установленные нормы, эталоны, планы, цели воспринимаются как окончательные. В этом случае ошибка состоит в том, что компания развивается: меняются цели, планы, средние показатели, среднерыночный уровень заработной платы, а система стимулирования остается на прежнем уровне и перестает отвечать веяньям времени. Конечно, слишком часто менять правила игры тоже очень плохо, такая нестабильность нервирует персонал и подрывает его доверие к компании. Нормой является ежегодная ревизия системы и ее корректировка при необходимости. Использование в качестве базы для исчисления премии самых «понятных», стереотипных, но не всегда подходящих критериев «конечного результата». Выбор из ложной альтернативы: предоставлять ту или иную льготу, место того, чтобы предоставлять ту и другую или дать возможность сотрудникам выбирать. Составление системы стимулирования с завышенными требованиями к работнику. Ошибки внедрения Это ошибки особого, процедурного рода. Они способны свести на нет отличную разработку. Разработка системы без согласования с менеджментом компании и руководством. Персонал не понимает, как действует система стимулирования, и что следует делать, чтобы получить вознаграждение. Персонал не может повлиять на выполнение задач. Резкий переход от одной системы стимулирования к другой. Существуют ошибки разработки системы стимулирования для отдельных категорий сотрудников. Например, к ошибкам разработки системы стимулирования топов относятся: Индивидуальные договоренности с акционером (собственником), не имеющие юридической силы. Отсутствие документально подтвержденного обязательства приводит к тому, что у менеджеров нет уверенности в получении вознаграждения, а это негативно сказывается на результатах труда. Необходима разработка четких положений о премировании и материальном вознаграждении менеджеров в трудовом договоре. Система стимулирования внедряется без согласования с менеджментом. Если система мотивации была навязана менеджеру собственниками, а он по каким-то причинам считает, что она не позволяет справедливо оценить результаты его труда, то такая система не будет работать. Отсутствие полномочий для выполнения поставленных задач. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда менеджер вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса. Это свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и обесценивает любые схемы стимулирования. Чтобы этого избежать, необходимо заранее обсудить с менеджерами круг их полномочий, к примеру максимально допустимый размер затрат, которые топ-менеджер может осуществлять без согласования с собственником. Отсутствие регламента экспертной оценки выполнения поставленных задач. Для того чтобы исключить возникновение конфликтов, необходимо формирование экспертной комиссии, в обязанности которой будет входить оценка результативности труда менеджера. усская Школа Управления (РШУ) представила результаты опроса, который показал, какие методы мотивации чаще всего используются в российских компаниях. В опросе приняли участие 350 человек: топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и собственники бизнеса из разных городов России. При этом абсолютное большинство опрошенных (90,3%) заявили, что в их компаниях существует именно система мотивации персонала, а не разовые поощрения. Итоги опроса показали, что обычно система мотивации в российских компаниях распространяется на всех сотрудников (74,8%). В остальных случаях руководители предпочитают мотивировать только линейных специалистов (12,9%) или только менеджмент (12,3%). В большинстве компаний (64,7%) используется комплексная система мотивации персонала, включающая и материальные, и нематериальные бонусы. Однако многие менеджеры по-прежнему предпочитают мотивировать сотрудников исключительно с помощью денежных премий (26,9%), а некоторые используют только нематериальные стимулы (8,3%). Среди инструментов материальной мотивации в российских компаниях наиболее распространены фиксированные (ежегодные, ежеквартальные или ежемесячные) премии (60,9%), премии по итогам выполнения KPI (54,5%) и ситуативные нерегламентированные премии (42,3%). При этом, судя по ответам респондентов, часто компании одновременно используют сразу два или три вида премий. Инструменты нематериальной мотивации также обычно используют в комплексе. Наиболее популярные инструменты – это праздничные корпоративные мероприятия (58,2), обучение (56,9%) и публичная похвала успешных сотрудников (51,6%). А вот популярность тимбилдингов не так велика: всего 22,9% руководителей занимаются командообразованием с помощью соревнований. Интересно, что в качестве мотивации некоторые компании (11,8%) готовы предоставлять сотрудникам дополнительные выходные дни: обычно это происходит между продолжительными праздниками, когда снижается общая деловая активность. Однако, несмотря на популярность многих методов нематериальной мотивации, абсолютное большинство опрошенных руководителей считает (85,8%), что в основе системы мотивации любой компании должны лежать инструменты материального стимулирования. Все остальное может лишь дополнять существующую систему бонусов. Нам денег не надо – работу давай". Сегодня 7 ноября и фраза звучит еще символичнее. … В интересном городе я все-таки живу. Я встречаю людей, чаще всего молодых людей, которые почему-то не стремятся зарабатывать деньги. К такому выводу я пришел, проводя устные опросы относительно молодых сотрудников в компаниях Питера. Я хочу понять, почему люди уходят с «хороших» условий труда и «сладких зарплат». Руководители и мои друзья в один голос говорят о проблеме – деньги перестали мотивировать! "Как бы мы не меняли схемы мотивации - говорят они, - сотрудники уходят и повышением зп их совсем не удержать!" Только не подумайте, что речь идет о том, что все сплошь руководители-тираны, и их «свинское» отношение к людям одна ИЗ причин. Совсем наоборот – большинство из них демократы и выстраивают довольно «лояльные» условия управления! И тут возникает логичный вопрос – какие действия нужно изменить конкретно, чтобы эффективно управлять своими людьми без потерь? Многие из них десятилетиями свято верили в силу денег, а теперь все, источник иссяк. Мысль о том, что это город такой, тут люди другие – я отсекаю сразу! Потому как большинство опрошенных не рожденные Петербуржцы, 90% с других регионов страны или даже стран, и стремились то они сюда исключительно повысить свое материального благосостояние. Своими выводами я поделился, хочу услышать ваше мнение, это реальность или я надумал лишнего? P.S. Да, и что делаете для удержания ценных кадров?! | В прошлый раз мы рассмотрели Социально-психологические стимулы , теперь остановимся на Социально-бытовых. Используемые сокращения (по Герчикову) ПА - патриотический ХО - хозяйский ИН - инструментальный ПР -профессиональный ЛЮ – люмпенизированный В прошлый раз мы рассмотрели Корпоративно-системные стимулы, теперь остановимся на социально-психологических. Используемые сокращения (по Герчикову) |