контент анализ HR- зщкефд. Задача Просмотреть и изучить информацию представленную в тексте
 Скачать 176.13 Kb.
|
|
Льготы, которые входят в социальный пакет, ранжируются, то есть разделяются на основные и дополнительные. При этом основные льготы предоставляются всем сотрудникам, а дополнительными могут пользоваться лишь некоторые категории сотрудников, топ-менеджеры или сотрудники, проработавшие в компании более пяти лет. Социальный пакет формируется по принципу «кафетерия» - работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году. В случае реализации этого принципа удовлетворенность персонала от нематериального стимулирования будет значительно выше, нежели при навязанном сверху перечне льгот и привилегий. Третий подход к формированию пакета социальных льгот, безусловно, является предпочтительным. Его преимущества состоят в том, что он Удовлетворяет различные потребности сотрудников и увеличивает воспринимаемую ими ценность компенсационного пакета; Обеспечивает работодателю выигрышное соотношение затрат и результатов при предоставлении льгот; Дает возможность контролировать затраты посредством предоставления работникам определенного фонда средств, которые они могут потратить на получение льгот; Помогает привлечь и удержать нужных сотрудников. Принцип «кафетерия» может быть реализован несколькими способами: Гибкие индивидуальные дополнительные льготы. В этом случае работнику предоставляется возможность варьировать размер индивидуальных льгот, доплачивая в том случае, если он хочет получить большее количество льгот, чем предусмотрено, или же, если он хочет получать меньше льгот, чем предусмотрено, получать остаток суммы наличными. Это простой подход, его легко реализовать и контролировать. Недостатком этого подходя является то, что его эффект может быть ограниченным. Вариативные дополнительные льготы. Суть этого метода состоит в том, что сотрудник может по желанию увеличивать, уменьшать размеры пособий и льгот или отказываться от них, а также выбирать новые дополнительные льготы из имеющихся в наличии. Затем подсчитывается общая стоимость «купленных» или «проданных» дополнительных льгот, и соответствующая сумма прибавляется или вычитается из зарплаты сотрудника. Гибкий фонд. При реализации этого способа работнику предоставляется фонд денежных средств, которые они могут потратить на услуги из существующего «меню». Некоторые виды льгот такие, как пенсионные отчисления или страхование жизни, являются обязательными. Сумма средств в фонде является достаточно крупной для того, чтобы сотрудники могли «купить» существующие дополнительные льготы и таким образом получить их без дополнительной оплаты. М. Армстронг и Т. Стивенс предлагают следующую схему внедрения системы дополнительных льгот : Определение потребности бизнеса – определение дополнительных льгот, которые способствовали бы как удовлетворению различных потребностей персонала, так и найму и удержанию сотрудников, а так же более выгодному соотношению затрат и результатов. Изучение мнения сотрудников. Определение стратегии. Стратегия в общих чертах определяет то, будет ли данный подход системой, которая основывается на уже существующей системе дополнительных льгот или будет другим. Создание группы для работы над проектом. Назначение ответственного за разработку программы. Окончательное определение с подходом. Разработка системы. Определение сохраняемых дополнительных льгот и гибких. Определение лимитов гибкости льгот Оплата затрат, связанных с предоставлением меню льгот Формулировка принципов управления системой Разъяснение принципов работы системы. Экспериментальное испытание. Внедрение системы. В целом на выбор дополнительных льгот и на их объем влияют три обстоятельства: потребности сотрудников; виды и объем нематериального стимулирования у конкурентов; материальные возможности организации. Способность мотивировать сотрудников является самым важным навыком, которым должен обладать предприниматель. Два года назад я понял, что у меня такого навыка еще не было. Поэтому, я нанял специалиста на должность генерального директора, который таковым «умением» обладал. Джош уже 12 лет работал в корпоративном мире, включая управление департаментом в корпорации «Comcast». Я знал, что он очень опытный специалист, но по началу, я довольно скептически к нему относился. В то время нам пришлось преодолевать различные «болезненные» бизнес-процессы, и мне казалось, что недостаток финансовых средств, с которым мы столкнулись, вряд ли сможет улучшить корпоративный дух компании. Я был неправ. С его помощью и помощью команды лидеров, которых он подготовил, Джош не только восстановил культуру, но и создал страстный, трудолюбивый коллектив, который также как и я трудятся для развития и роста компании. Вот девять вещей, которые я узнал от него: 1. Будьте щедры на похвалу. Каждый хочет, чтобы его хвалили. И это так просто сделать! Кроме того, похвала от генерального директора имеет намного большее значение, ценность и влияние, чем вы можете себе представить. Отмечайте каждое улучшение, которому поспособствовали члены вашей команды. Если вам более комфортно похвалить сотрудника один на один, постарайтесь это сделать и перед всем коллективом. 2. Избавьтесь от менеджеров! Проекты без менеджеров? Как? А вы попробуйте это сделать! «Уберите» супервайзеров и «наделите» своих сотрудников расширенными правами и возможностями, чтобы они могли работать как одна команда. Подумайте над этим! Что может быть хуже, чем «убрать» супервайзеров? Подвести свою команду! Предоставление людям возможности работать вместе как одна команда, на равных правах со всеми сотрудниками, часто дает отличные результаты. Ваши коллеги, заинтересованные в успехе дела, будут приходить раньше на работу, задерживаться сверхурочно и уделять максимум своей энергии для решения любой проблемы. 3. Сделайте свои идеи – идеями ваших сотрудников. Люди терпеть не могут, когда им говорят, что делать. Вместо того чтобы говорить сотрудникам, что вы хотите, чтобы они сделали, обратитесь к ним так, чтобы они почувствовали, что это их идея. «Я бы хотел, чтобы вы сделали…» превращается в «как вы думаете, это хорошая идея, если мы сделает таким образом…?» 4. Никогда не критикуйте и не поправляйте. Никто не хочет слышать о том, что он сделал что-то не так. Если вы ищите демотиватор – это именно он. Попробуйте применить непрямой подход, чтобы помочь людям улучшить свою работу, а также учиться исправлять свои ошибки. Спросите: «Был ли это лучший подход к решению проблемы? Почему бы и нет? Может у вас есть свои соображения по этому поводу?» В ходе вашего разговора будут появляться различные способы решения проблемных ситуаций, и вам вовсе не нужно «тыкать пальцем». 5. Делайте лидера из каждого сотрудника. Выделите сильные стороны ваших лучших работников и скажите им о том, что благодаря их успешному труду, вы хотите, чтобы они стали примером для других. Тем самым вы устанавливаете высокую планку и мотивируете своих сотрудников работать еще лучше, чтобы оправдать свою репутацию лидера. 6. Раз в неделю ходите на обед со своим сотрудником. Удивите их! Не говорите ни слова о том, что вы придерживаетесь новой политики. Просто подойдите к одному из ваших подчиненных и пригласите пообедать с вами. Это простой способ напомнить людям о том, что вы заметили и оценили их работу. 7. Демонстрируйте одобрение и делайте небольшие вознаграждения. Позвольте кому-то во время совещания «похвастаться» выполнением задания. Устраивайте различные соревнования или корпоративные игры и отслеживайте результаты на доске, чтобы каждый мог видеть. Практикуйте небольшие материальные вознаграждения. В качестве приза могут выступать бесплатные обеды, различные трофеи, спа-услуги и т.д. 8. Устраивайте корпоративы. Возможность делать что-то всем коллективом имеет большое значение. Устраивайте корпоративные пикники. Не ждите, пока наступит очередная дата для празднования; устраивайте праздники в течение всего года, чтобы напомнить сотрудникам, что вы все вместе. 9. Делитесь успехами и разочарованием. Когда дела в компании идут отлично – празднуйте. Это лучший способ показать всем сотрудникам благодарность за их работу. Приложите все усилия, чтобы люди чувствовали себя хорошо в вашей компании. Но если есть какие-то проблемы в работе – делитесь ими. Желаете получить высокую производительность? Ваша команда должна быть осведомлена о положении дел в компании. Будьте честны и открыты! Дин Спитцер, доктор философии и инновационный эксперт в своей книге «Супермотивация» привел такие цифры: 80% ваших сотрудников могут работать лучше. Нужно только создать для них подходящие условия. Но некоторые руководители забывают или не хотят видеть, что на них работают живые люди со своими эмоциями, мечтами и особенностями. Хотя ведущие компании вроде Google давно транслируют: эффективность сотрудников — общая зона ответственности самих работников и их руководства. Как же компании показать, что она готова заботиться о счастье своего персонала? Рассказывает и приводит примеры из своего опыта Анастасия Постригай — создательница крупнейшей онлайн-школы по изучению истории искусства OP-POP-ART. Первое и очевидное решение — материальная мотивация. По данным опроса Kelly Services в 2017 году, 72% сотрудников признались, что достойная зарплата и наличие соцпакета мотивирует их на хорошую работу. Но это не значит, что можно обойтись только материальной мотивацией. В таком случае работник просто уйдет в другую компанию, если там будет выше зарплата и больше сумма ДМС. Если вы не хотите обновлять команду каждые полгода, тратить время и деньги из-за «текучки» кадров — играйте вдолгую. Узнайте, чего хотят ваши работники кроме денег и карьерного роста. Это можно сделать в личных беседах или с помощью опросников. Главное, действовать очень деликатно и не провоцировать сотрудников на неискренние ответы ради галочки. Или обратитесь к общедоступным цифрам. По результатам опроса в моем Instagram (> 542 000 подписчиков), для 30% людей важно получать от компании не только деньги. Для 33% участников исследования Kelly Services важно, чтобы руководство публично признавало их заслуги, а 32% отметили, что проведение корпоративных тренингов позитивно влияет на их мотивацию. При этом 34% сообщили, что не стали бы увольняться из компании, где им предлагают новые интересные задачи. То есть существует ощутимый процент людей, которые рассматривают работу не только как источник дохода, но и место для своего роста. Давайте рассмотрим, как можно мотивировать таких сотрудников. 1. Скидки на продукты компании В случае с OP-POP-ART — это онлайн-курсы по истории искусства, которые сотрудники могут пройти бесплатно. Во-первых, так команда узнает продукт изнутри, а значит, может использовать личный опыт в продажах или презентациях. Во-вторых, это повышает доверие персонала к компании, ведь им безвозмездно открывают доступ к дорогим продуктам. В-третьих, этим бонусом можно заменить традиционные корпоративные тренинги (см. следующий пункт) 2. Корпоративные интеллектуальные активности Есть время работать, есть время отдыхать, а есть время учиться вместе. Это могут быть как бизнес-тренинги, так и нестандартные занятия, которые прокачивают креативность и раскрывают потенциал сотрудников. В OP-POP-ART это совместное изучение искусства в формате «арт-вечеров». Погружение в эту тему помогает отвлечься от рутины, формирует новые нейронные связи и настраивает команду на неординарное решение задач. 3. Гибкий график В Google уверены: лучшее, что может обеспечить работодатель - это свобода в управлении своим рабочим временем. В OP-POP-ART существует тот же принцип. Позвольте сотруднику самому выбрать время, когда он наиболее эффективен, не давите на него тотальным контролем - и ждите сверхъестественных результатов. По данным исследования McKinsey & Company, и мужчины, и женщины охотнее согласятся работать в компании с гибким графиком, потому что это подходит им и их семьям. 4. Поддержка нерабочих инициатив сотрудников Как бы сильно сотрудник ни любил свою компанию, ему нужно понимать, что он хорош еще в чем-то, кроме работы. Задача руководителя — создать условия, в которых человек может проявить себя в других областях. Раз в неделю в OP-POP-ART проходят «интеллектуальные обеды» посередине рабочего дня: онлайн-встречи, на которых любой член команды может выступить с любой темой. Рассказать коллегам о прочитанной книге, обсудить вместе фильм, поделиться новым знанием. Так руководство выражает понимание, что каждый сотрудник — это прежде всего личность, а не название должности. 5. Публичное признание заслуг В OP-POP-ART есть практика: раз в месяц проводится большая онлайн-встреча для всех подразделений, на которой руководство хвалит абсолютно каждого сотрудника. Неважно, кто это — исполнительный директор, администратор или корректор, который работает на полставки. Все члены команды должны чувствовать, как они важны. 6. Общая миссия Корпоративную культуру можно строить по-разному, и в ни в одной компании она не будет одинаковой. Кто-то строит жесткую иерархию и ставит во главу угла только цифры, а кто-то показывает людям, в чем смысл их работы. Такие сотрудники будут работать лучше, потому что они чувствуют себя частью миссии. И понимают, что деньги — это только один из показателей успеха. У каких-то компаний по соседству всегда будет трава зеленее и денег больше, но ваши сотрудники туда даже не посмотрят, если будут уверены, что здесь и сейчас они делают большое и важное дело. Вместе с руководством, которому не наплевать на их благополучие. Не секрет, что во многих компаниях сейчас возросла нагрузка на персонал в связи с кризисом. Наверное, первая мысль, которая приходит сотруднику в голову, это мысль о смене рабочего места, даже с потерей в зарплате. С точки зрения руководителя, могу сказать одно, любой кризис – это пора укрепления корпоративного духа. Речь идет не о стандартном тимбилдинге, выездах на природу, игре в боулинг и т.д. Речь о конкретных премиях и бонусах. Но, выдавать похвалу в денежном эквиваленте не всегда возможно, и я даже скажу, не всегда нужно. Во-первых, денежные бонусы не всегда влияют на повышение кпд сотрудника. Во-вторых, практика показывает, что правильно подобранная премия под конкретного человека, намного нужнее. Она повышает значимость человека в глазах коллег, сам сотрудник чувствует свою индивидуальность и незаменимость. И смысл вовсе не в том, что вы «танцуете польку» на тщеславии работника, хотя и это тоже. Смысл связать целесообразность премии с потребностью сотрудника в интересах предприятия и повысить доходы от бизнеса. Иначе, к чему все это, верно? Наша компания шесть лет на рынке, и на собственном опыте проверено, какие именно премии сотрудникам не нужно выдавать, а какие находят у них наибольший эмоциональный отклик и включение в работу. Например, у нас уже третий год введен метод нематериальной мотивации среди сотрудниц офиса. Так как наша компания трудится в сегменте красоты, мы легко можем подобрать ей косметику или beauty-услугу, которую она давно мечтала получить. Но, мы не просто дарим ей подарочный сертификат, а даем «партийное задание» отследить свои впечатления и дать профессиональную оценку уровню полученной процедуры, и самое главное, качеству продукции. Так как эта информация, а именно обратная связь о продукте, очень важна для нас. Есть важное условие. Получая данную премию, сотрудник должен чувствовать торжественность и нетривиальность сего момента. Большим успехом пользуется личное премирование в стиле «разговор с генеральным директором с глазу на глаз», а также «всеобщее признание», когда сотрудник получает бонус с перечислением всех заслуг на собрании. Без фанатизма, но с душой. Я слышал, что компании сейчас возвращаются к советским истокам построения корпоративного климата путем грамот, благодарственных писем. А некоторые из них, не поленились даже завести доски почета для сотрудников. На мой взгляд, у всего этого есть две стороны медали. Доской почета вы не только показываете, кто преуспевает в компании, но одновременно выставляете на всеобщее обозрение несостоятельность другого сотрудника. Не осознавая этого, вы разжигаете ту самую внутреннюю конкуренцию в коллективе, которая в один прекрасный момент может и обязательно сыграет против вас. Так рисковать я не могу, да и не хочу. Я уважаю всех своих сотрудников, и они все важны для меня. Безусловно, многие психологи, и даже я сам понимаю, что игра на амбициях - один из самых выгодных способов удержать сотрудников в компании, не увеличивая зарплату и не выплачивая премий. Но, давайте на чистоту, все мы знаем, что изменение записи в трудовой книжке и увеличение зоны ответственности без увеличения зарплаты не всегда помогает. Тем более, если у вас в компании все же работают нормальные люди, а не бараны. В нашей команде, действительно работают профессионалы своего дела, и приняв решение о премировании одного из них, я всегда учитываю все, вплоть до темперамента сотрудника. Для каждого можно найти свою «нематериальную мотивацию». Вы лучше знаете своих собственных работников, и понимаете для кого из них смысл пребывания в вашей компании – самореализация, а уже потом – зарабатывание денег, и на оборот. Вы отслеживаете для кого не существует другого бонуса кроме денежной премии, а для кого стало настоящим откровением, что вы вспомнили и помогли в решении конкретной проблемы. Например, устроили ребенка в детский сад, отправили человека на курсы повышения квалификации или в нужный момент прилюдно вспомнили о его существовании, отметив особую компетентность этого сотрудника. И этот вопрос касается не только генеральных директоров, но и руководителей отделов. Я всегда был против «факсимильных» отношений между старшими по должности сотрудников и их подчиненных. Здесь мотивация персонала, пусть и нематериальная, и формирование корпоративной философии как нельзя кстати. Разумеется, субординацию никто не отменял. Но времена личностной изоляции и трудового вакуума прошли. Приведу пример. В Китае есть всемирно известная выставочная площадка, которая состоит из семи огромных зданий и вмещает в себя сотни тысяч людей со всего света. Самое интересно, что выставки там проходят пять дней в неделю, затем у управляющей компании есть два дня на то, чтобы демонтировать оборудование прошлой выставки и смонтировать новое, подготовив все для следующей. Два дня. Стоит ли говорит о слаженной работе ребят, которые этим занимаются? Думаю, что нет, но мысль ясна. Ваш бизнес никогда не будет успешным, если компания не является хорошо отточенным механизмом. Так пусть все элементы вашей бизнес-машины почувствуют свою значимость, путь они знают друг друга, делятся опытом, и это приведет к неизбежному успеху и процветанию. |