|
|
контент анализ HR- зщкефд. Задача Просмотреть и изучить информацию представленную в тексте
Стимулирование:
Важная ежиница – «Стимулирование»
Нейтральная единица – «Персонал»
Ненужная единица – «Сокращения»
Важной информации: 12716 слов 91,9%
Нейтральной информации: 800 слов 5,7%
Ненужной информации: 334 слова 2,4%
Немонетарная мотивация:
Важная единица – «Немонетарная мотивация»
Нейтральная единица – «Руководство»
Ненужная единица – «Я»
Важной информации: 5482 слов 93,6%
Нейтральной информации: 282 слова 5,2%
Ненужной информации: 90 слов 2,2%
Нематериальная мотивация:
Важная единица – «Нематериальная мотивация»
Нейтральная единица – «Сотрудник»
Ненужная единица – «Мы»
Важной информации: 3444 слова 53%
Нейтральной информации: 2987 слов 45%
Ненужной информации: 200 слов 3%
Проанализировав данную страницу можно определить что представленная информация чётко сформулированна и структурирована вокруг темы Стимулирования и несет функцию объяснить «Стимулирование в работе с персоналом». Информация в целом логична и последовательна, подкреплённая графиками и изображениями, есть применение метафоричных высказываний и проведение аналогий…
Важная информация
|
Нейтральная информация
|
Ненужная информация
|
«Три момента, которые должен понимать каждый специалист по управлению кадрами
В хорошей программе по вознаграждению руководящего состава сбалансированы три ключевых фактора.
1. Стратегические потребности компании. Программа по вознаграждению руководства должна соответствовать краткосрочным и долгосрочным стратегическим целям организации. Введение стратегии в программу по вознаграждению подразумевает полное понимание того, как в данном бизнесе зарабатываются деньги и как руководящие сотрудники создают стоимость. И это не упражнение для ума. Это должно быть исходной информацией, на основе которой разрабатывается структура программы оплаты. Специалисты по управлению кадрами должны знать ответы на самые главные вопросы, такие как:
Каков наш стратегический план?
Что важно для успеха нашего бизнеса в этом году? А в следующие три года?
Кто наши клиенты и какие у них потребности?
Какую конкурентную борьбу мы ведем и чем мы отличаемся от других игроков на рынке?
На чем мы зарабатываем деньги?
2. Интересы акционеров. У специалистов по управлению кадрами, работающих в открытых акционерных компаниях, более широкая аудитория по сравнению с теми, кто работает на закрытые компании, поскольку акционеры открытых компаний требуют уделять все больше внимания вопросам оплаты труда руководителей. Это, однако, не означает, что специалисты в закрытых компаниях не сталкиваются с большим количеством заинтересованных сторон, которые необходимо принимать во внимание. Заинтересованные стороны – это не только те лица, которые владеют капиталом. К ним могут относиться и сотрудники закрытой компании, и ее клиенты, и даже представители местного сообщества.
В открытых акционерных компаниях акционерам предоставляется больше информации, чем когда-либо, чтобы помочь им в понимании программ оплаты. По новым правилам раскрытия информации о выплатах руководителям, подготовленным Комиссией по ценным бумагам и биржам (SEC), в сводках по вознаграждениям должна быть представлена более подробная информация. Кроме этого, новые правила требуют более детального обсуждения и анализа вознаграждений, четкого описания компонентов программы и целей, которые она преследует. В результате во всех сферах внимание сосредотачивается на том, что такое вознаграждение управленцев, зачем оно необходимо и как оно осуществляется.
Специалисту по управлению кадрами необходимо понимание информации об интересах акционеров, а также способность направлять усилия комитета и оказывать ему поддержку по нескольким ключевым моментам:
Доступность акций и разводнение акционерного капитала. Открытые акционерные компании должны получить от своих акционеров разрешение на то, чтобы не учитывать те акции, которые могут использоваться для вознаграждения руководства долевыми инструментами. Как только такие акции будут реализованы, компании необходимо будет снова обратиться к своим акционерам, чтобы получить разрешение на использование очередного пакета акций в опционных программах. Чем больше акций будет использовано в рамках таких программ, тем больше может разводниться стоимость каждой акции.
Предложения акционеров. Недовольные акционеры часто выдвигают предложения, касающиеся оплаты труда руководящих работников. Все большую популярность приобретают предложения «say on pay» (выскажи свое мнение по вознаграждению руководства), когда акционерам предоставляется совещательный голос в вопросах формирования пакета вознаграждений управленцев.
Справедливость и честность в компании. Работники проводят много времени в размышлениях о том, насколько больше них зарабатывает их босс. Если работники посчитают, что уровень оплаты руководства слишком большой для занимаемой должности и послужного списка, у них может возникнуть разочарование и недовольство, а это, в свою очередь, будет создавать препятствия для корпоративной культуры, ориентированной на командные ценности.
Оплата согласно сделанной работе. Сейчас все акционеры ожидают, что стоимость, создаваемая для руководящих работников, будет соразмерна стоимости, создаваемой для их акций. И это вполне закономерно. Проверка с пристрастием, которую проведет большинство акционеров, будет заключаться в том, чтобы соотнести изменения в стоимости их акций с суммой вознаграждения руководства.
Влияние сообщества. С представителями местной общественности – независимо от того, являются ли они местными жителями, группами по интересам или заказчиками – также может понадобиться взаимодействие. Действия компании, которые негативно повлияли на какую-либо группу, должны соответственно отразиться на оплате труда руководства.
Работа с этими вопросами не означает, что обязательно получить все ответы сразу. Скорее она гарантирует, что эти факторы будут обсуждаться, что будет востребована и собрана необходимая информация и что комитет будет осведомлен должным образом.
3. Понимание ваших талантливых руководителей. Что думают, чего ожидают и как себя чувствуют ваши руководители – все это имеет значение. Не менее важно и что они собой представляют и насколько они компетентны. Без правильной руководящей команды стратегия и тактика не помогут вам продвинуться ни на шаг.
Не только специалисты по управлению кадрами должны понимать, что мотивирует команду руководителей. Сейчас это должен понимать и комитет по вознаграждениям. Проблема в том, что большинство комитетов не имеют никаких регулярных контактов с широким кругом представителей руководящего звена и зачастую даже не ознакомлены с отношением управленцев к программам оплаты их труда.
Именно здесь отдел персонала может предоставить комитету очень ценное понимание того, какое предложение будет ценностным для руководства. Все мы знаем, что вознаграждение и привилегии – или внешние выгоды – это только две составляющие ценностного предложения для руководителей. Но в него входят и внутренние, нематериальные выгоды, такие как миссия и/или представление об организации, ее культура и отношения в ней, ее люди, ее торговые марки и даже доверие и заинтересованность в ее продукции. Все это помогает руководителю понять, зачем он или она идет на работу каждое утро.
Комитет по вознаграждениям не может самостоятельно получить эту информацию. Чтобы понять и сформулировать составляющие ценностного предложения для руководителей, он привлекает кого-то, кто знает организацию, ее деятельность и ее людей. Для комитета важно понимание того, когда зарплата имеет для руководителя относительную ценность по сравнению с другими составляющими ценностного предложения.»
Три главных сферы, где необходима поддержка комитета по вознаграждениям
Разработка хорошей программы вознаграждения требует осмысленного подхода к трем факторам, которые здесь были рассмотрены. Именно это предоставит комитету поддержку, необходимую в принятии решений по программам оплаты труда руководителей. Можно выделить три тактические аспекта, в которых отдел персонала может оказать определяющее влияние на программу оплаты.
Целевые принципы оплаты. Каждая программа вознаграждения должна быть основана на определенных принципах, которые задают направление в решении различных вопросов, в том числе в желаемом позиционировании оплаты труда в компании на рынке. Все больше компаний разрабатывают принципы вознаграждения, которые привязаны к 75-му процентилю. Несмотря на то, что у некоторых компаний есть основания предлагать оплату выше среднерыночного медиана, это не может быть правильным решением для каждой компании.
Существует надежный способ определить, каким должно быть правильное конкурентоспособное позиционирование. Никто не приспособлен для информационного обеспечения этого процесса лучше, чем отдел персонала или талантливый управленец. Правильное конкурентоспособное позиционирование должно стать одним из функций ценностного предложения для руководителей и обсуждаться на ранних стадиях наряду с готовностью и наличием на рынке компетентных руководителей.
Отдел персонала должен предоставить комитету по вознаграждениям информацию по следующим аспектам:
Ценностное предложение для руководителей.
Ситуация с талантливыми управленцами, которые выполняют руководящие роли в настоящее время.
Кадровые резервы внутри компании, которые могут принять на себя эти роли.
Наличие талантливых управленцев извне, которые могли бы выполнять эти роли.
Существующие планы развития талантов, а также несколько альтернативных вариантов.
В отношении ценностного предложения справедливо следующее: чем больше составляющих внутреннего (то есть нематериального) вознаграждения и чем больше компетентных работников на рынке, подготовленных для руководящих должностей, тем меньше необходимость позиционировать размер зарплаты руководства в компании выше среднерыночного. Однако если предлагаемая компанией должность не отвечает другим внутренним требованиям руководителей и/или на рынке недостаточно талантливых руководителей требуемого уровня, разумным выходом для компании может стать установление уровней оплаты выше рыночных.
Составная оплата. Здесь имеется в виду соотношение пакете вознаграждения гарантированной (постоянной) оплаты и премиальных надбавок и надбавок, связанных с рисками. Постоянные составляющие, а именно оклад и ограниченный опцион, гарантирующий получение пакета акций при условии работы в компании в течение определенного срока, часто используются, чтобы удержать ценного руководителя. Составляющие, связанные с рисками – краткосрочные и долгосрочные стимулы, ориентированные на достижение результата, такие как опционы на акции, акции, привязанные к доходности или планирование наличности – могут использоваться для мотивации руководителей на достижение определенных результатов. Различные комбинации этих элементов позволяют компаниям разработать такую программу оплаты, которая бы соответствовала потребностям ее деятельности и ее руководителей.»
Измерение производительности. Что измеряет компания – и на каких уровнях – при оценке производительности организации в целом и отдельного сотрудника? Никогда ранее выбираемые показатели производительности и уровни оценки не изучались с такой тщательностью, с которой SEC обрушился на раскрытия открытых акционерных компаний в этой сфере. Отдел персонала должен предоставить комитету исходную информацию по следующим аспектам:
Ключевые показатели измерения эффективности, применяемые в компании повсеместно и в ее отделах.
Данные производительности по каждому из показателей за прошлые периоды.
Альтернативы измерения индивидуальной производительности, которые не применяются в компании повсеместно, например, индивидуальное обучение и/или работа с кадрами в целом.
Чтобы справиться с этой задачей хорошо, отделу кадров необходимо понимание стратегических планов компании и интересов акционеров. Успех разработки любой краткосрочной или долгосрочной системы вознаграждений зависит от выбранных показателей эффективности.
Измерение производительности. Что измеряет компания – и на каких уровнях – при оценке производительности организации в целом и отдельного сотрудника? Никогда ранее выбираемые показатели производительности и уровни оценки не изучались с такой тщательностью, с которой SEC обрушился на раскрытия открытых акционерных компаний в этой сфере. Отдел персонала должен предоставить комитету исходную информацию по следующим аспектам:
Ключевые показатели измерения эффективности, применяемые в компании повсеместно и в ее отделах.
Данные производительности по каждому из показателей за прошлые периоды.
Альтернативы измерения индивидуальной производительности, которые не применяются в компании повсеместно, например, индивидуальное обучение и/или работа с кадрами в целом.
Чтобы справиться с этой задачей хорошо, отделу кадров необходимо понимание стратегических планов компании и интересов акционеров. Успех разработки любой краткосрочной или долгосрочной системы вознаграждений зависит от выбранных показателей эффективности.
И хотя управление этим процессом входит в обязанности комитета по вознаграждениям, без должной поддержки он будет вынужден осуществлять свою деятельность, не владея необходимой информацией. В настоящее время при многих комитетах работают консультанты по вознаграждениям, но большинству их них необходимо представление о внутренней ситуации в компании и ресурсы, которые консультанты предоставить не могут. Изменение ситуации в оплате труда руководящих работников предоставляет специалистам отдела кадров уникальные возможности стать этим внутренним ресурсом.
1 – организационные
В чем выражается: Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой, возможность участия в управлении, продвижение по службе в пределах одной и той же должности
Какие проблемы может решить
Снижение лояльности работников по отношению к организации;
Уменьшение инновационной активности сотрудников;
Возрастание количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством;
Высокая текучесть кадров;
Снижение производительности труда;
Несоответствие ЗУН и личностных качеств сотрудника занимаемой должности (как в случае нисходящих, так и восходящих перестановок).
Условия применения
В связи с возможностью принятия произвольных решений важно, чтобы основания для поощрения были выражены явно;
Максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доведение во всех сотрудников максимума информации о происходящем.
Условия, при которых использование не рекомендуется
Напряженная психологическая атмосфера на предприятии/в организации;
Низкая степень доверия к руководству (может усилиться недовольство);
Сложность планирования карьерного роста;
Слишком частые организационные изменения могут привести к демотивации и хаосу.
«+»
Стимулирует творческий потенциал работников;
Позволяет решать вопрос карьерного и профессионального роста ценных сотрудников;
Позволяет более эффективно использовать уже имеющиеся кадры.
«-»
Является внутренне ограниченным видом стимулирования: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных, и возможностей для ротации;
Не все люди способны гибко реагировать на организационные изменения;
Ротация требует дополнительных затрат на подготовку специалиста.
Проблемы внедрения
Необходима тщательная подготовка организационных изменений и учет всех особенностей деятельности компании;
Необходим всесторонний учет личностных качеств сотрудников при любой перестановке.
На какие категории сотрудников влияет
Базовая - ПР
Применима – ХО, ПА
Нейтральна – ИН
Запрещена – ЛЮ
Примеры стимулов:
Повышение по карьерной лестнице;
Понижение по карьерной лестнице;
Ротация;
Кадровый резерв;
Изменение организационной структуры компании, реструктуризация;
Процедуры оценки и самооценки работников.
2 – творческие и развитие рационализаторства
В чем выражается: Предполагает наличие или привнесение творческих элементов в труд.
Какие проблемы может решить
Уменьшение инновационной активности сотрудников;
Рутинность работы (возможно ее снизить);
Невозможность самореализации;
Неполное использование человеческого потенциала компании
Ниже возможного эффективность деятельности компании и большие издержки.
Условия применения
Должно проходить организовано;
Должно иметь обратную связь;
Активное стимулирование (в том числе и материальное) рационализаторства;
Внедрение хотя бы части разработок, предложенных сотрудниками.
Благоприятный микроклимат в компании.
«+»
Стимулирует творческий потенциал работников;
Позволяет решать вопрос карьерного и профессионального роста ценных сотрудников;
Материальная выгода для компании за счет внедрения разработок и получения преимуществ перед конкурентами.
| |
|
|
Скачать 176.13 Kb.