Задания - 2022-09-04T123935.331. Занятие Структурирование действий процесса Тема Сущность процессного подхода. Алгоритм построения регламентированных процедур (п. 1 5) Задание 1
 Скачать 3.85 Mb.
|
Практическое занятие 1. Структурирование действий процессаТема 1. Сущность процессного подхода. Алгоритм построения регламентированных процедур (п. 1.1–1.5) Задание 1 Отработать практические навыки структурирования действий процесса. Нормативные документы ГОСТ Р ИСО 9000-2015. СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Основные положения и словарь ГОСТ Р ИСО 9001-2015. СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Требования. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В ISO 9001-2015. ISO/TC 176/SC 2/N544R3. Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента. Р 50.1.028-2001. Рекомендации по стандартизации. Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукта. Методология функционального моделирования. Р 50-601-46-2004 Рекомендации. Методика менеджмента процессов в системе качества. РД IDEF 0-2000. Методология функционального моделирования IDEF0. Руководящий документ. Алгоритм выполнения практического задания 1 Изучить нормативные документы и теоретический материал, представленный ниже. Выбрать произвольно процедуру системы управления промышленной, производственной и экологической безопасностью из таблицы 1 (Варианты задания). Изучить нормативный документ по выбранной процедуре. Выявить основные и вспомогательные процессы выбранной процедуры. Заполнить таблицу 1.1 в бланке выполнения задания 1. Выбрать для описания основной процесс из таблицы 1.1. Выявить общие сведения о процессе, заполнив таблицу 1.2 в бланке выполнения задания 1. Теоретический материал 1.1 Система менеджмента. Основные положения. Рассмотрим основные положения ГОСТ Р ИСО 9000:2015. Система (system) – совокупность взаимосвязанных и(или) взаимодействующих элементов. Система менеджмента – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих элементов организации для разработки политик, целей и процессов достижения этих целей. Система менеджмента может относиться к одному или нескольким аспектам деятельности: менеджмент качества, финансовый менеджмент, экологический менеджмент. Элементы системы менеджмента определяют структуру организации, роли и ответственность, планирование, функционирование, политики, практики, правила, убеждения, цели и процессы достижения этих целей. Область применения системы менеджмента может охватывать всю организацию, определенные функции организации, определенные части организации, одну или более функций в группе организаций. Система менеджмента включает действия, с помощью которых организация устанавливает свои цели и определяет процессы и ресурсы, требуемые для достижения желаемых результатов. Система менеджмента управляет взаимодействующими процессами и ресурсами, требуемыми для обеспечения ценности и реализации результатов для соответствующих заинтересованных сторон. Система менеджмента позволяет высшему руководству оптимизировать использование ресурсов, учитывая долгосрочные и краткосрочные последствия их решений. Система менеджмента предоставляет средства управления для идентификации действий в отношении преднамеренных или непреднамеренных последствий в предоставлении продукции и услуг. Процесс (process) – совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности. Два или более взаимосвязанных и взаимодействующих процесса совместно могут также рассматриваться как процесс. В зависимости от контекста «намеченный результат» называется выходом, продукцией или услугой. Является ли выход организации продукцией или услугой, зависит от преобладающих характеристик. Входами для процесса обычно являются выходы других процессов, а выходы процессов обычно являются входами для других процессов. Процедура – установленный способ осуществления деятельности или процесса. Процедуры могут быть документированными или нет. Документированная информация – информация, которая должна управляться и поддерживаться организацией, и носитель, который ее содержит. Документированная информация может быть любого формата и на любом носителе и может быть получена из любого источника. Документированная информация может относиться: к системе менеджмента, включая соответствующие процессы; к информации, созданной для функционирования организации (документация); к свидетельствам достигнутых результатов (записи, данные). Согласно ГОСТ Р ИСО 9001-2015, для управления документированной информацией организация должна предусматривать следующие действия в той степени, насколько это применимо: a) распределение, обеспечение ее доступности и поиска, а также использование; б) хранение и защита, включая сохранение разборчивости; в) управление изменениями (например управление версиями); г) соблюдение сроков хранения и порядка уничтожения. Документированная информация внешнего происхождения, определенная организацией как необходимая для планирования и функционирования системы менеджмента, должна быть соответствующим образом идентифицирована и находиться под управлением. 1.2. Процессный подход Согласно ГОСТ Р ИСО 9001-2015, у организации есть процессы, которые могут быть определены, измерены и улучшены. Эти процессы взаимодействуют для достижения результатов, соответствующих целям организации, и пересекают функциональные границы. Некоторые процессы могут иметь важное значение, другие – нет. Согласно Рекомендациям Р50-601-46-2004, чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и, прежде всего, обеспечение их взаимодействия могут считаться «процессным подходом». Согласно ГОСТ Р ИСО 9001-2015, процессный подход включает систематическое определение и менеджмент процессов и их взаимодействия таким образом, чтобы достигать намеченных результатов в соответствии с политикой в области качества и стратегическим направлением организации. Согласно Руководящему документу ISO/TC 176/SC 2/N544R3, процессный подход применяется в любой системе менеджмента, независимо от типа или размера организации. Он может быть применен в следующих сферах: экология (семейство стандартов ISO 14000); профессиональное здоровье и безопасность труда; деловые риски; социальная ответственность. Целью процессного подхода является улучшение результативности и эффективности организации в достижении ею установленных целей. Процессный и функциональный подход к менеджменту Согласно Рекомендациям Р50-601-46-2004, в менеджменте превалируют два основных подхода к анализу и построению деятельности организации: функциональный и процессный. Прежде всего, необходимо отметить, что и функции (подразделения), и процессы существуют в любой организации независимо от подходов, применяемых в менеджменте. Следуя логике функционального подхода, вся организация рассматривается как набор самостоятельных функций (подразделений), специализирующихся на выполнении отдельных работ. Эти функции пронизываются вертикальными связями иерархической системы подчиненности. Отличительная особенность такого подхода – акцент на оценку, анализ и оптимизацию функции (работы подразделения). При этом предполагается, что оптимизированная работа каждого подразделения однозначно приведет к оптимальной работе организации в целом. Применение процессного подхода подразумевает акцент на процессы, выполняемые организацией для достижения главных целей. При этом подразделения рассматриваются не как структурные единицы со своими обособленными целями, а как участники единого бизнес-процесса. Деятельность всей организации рассматривается как комплекс (сеть) взаимосвязанных процессов. Оценка, анализ и оптимизация проводятся по отношению к процессу в целом, невзирая на возможное снижение эффективности работы отдельной функции (подразделения), ради повышения эффективности всего процесса и создания продукции (результата процесса), более ценной для потребителя. Основной выгодой при применении процессного подхода является решение межфункциональных проблем, разрушение невидимых барьеров между подразделениями. Таким образом, в первую очередь при анализе и улучшении надо рассматривать межфункциональные процессы. Обычно это макропроцессы организации. Участниками этих макропроцессов являются многие подразделения организации, результат которых передается внешнему потребителю и составляет главную цель деятельности организации, основу ее бизнеса. Согласно Руководящему документу ISO/TC 176/SC 2/N544R3, главное преимущество процессного подхода по сравнению с другими состоит в управлении и контроле взаимосвязей между процессами и взаимодействий между функциональными уровнями организации. Преимущества процессного подхода: интеграция и взаимосвязывание процессов для того, чтобы сделать возможным достижение желаемых выходов; возможность сфокусировать усилия на результативности и эффективности процесса; обеспечение уверенности потребителей, а также иных заинтересованных сторон, в том, что организация не допускает отклонений в своей деятельности; прозрачность операций внутри организации; меньшие затраты и более короткий производственный цикл вследствие более результативного использования ресурсов; более совершенные, с меньшими вариациями и предсказуемые результаты; обеспечение возможности для целенаправленных и приоритетных действий по улучшению; содействие вовлечению персонала и более четкому определению их ответственности. 1.3. Процесс. Типовые процессы Согласно Рекомендациям Р50-601-46-2004, процесс можно изобразить, как показано на рис. 1.1 или рис. 1.2. Сам процесс представляет собой преобразование всего того, что представляло собой вход процесса в его результат, то есть выход. Входы и планируемые выходы могут быть материальными (такими как оборудование, материалы или компоненты) или нематериальными (например энергия или информация). Выходы могут быть также побочными, например отходы или выбросы.  Рис. 1.1. Простое изображение процесса  Рис. 1.2. Общее представление процесса Внутри процесса проводятся все те действия, которые необходимы для достижения цели процесса, получения его результата. Часто такие действия представляют собой строгую последовательность, которую можно представить в виде алгоритма процесса. На рис. 1.3 показаны примеры процессов, относящихся к четырем блокам модели СМК. К большинству из них стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2015 предъявляет требования, а в стандарте ГОСТ Р ИСО 9004-2010 содержатся рекомендации по их проведению и улучшению. Приведенные на рис. 1.3 примеры не исчерпывают всего перечня процессов СМК организации.  Рис 1.3. Типичная структура процессов СМК Согласно Руководящему документу ISO/TC 176/SC 2/N544R3, можно выделить типовые процессы, такие как: процессы для менеджмента организации. Они включают процессы, связанные со стратегическим планированием, определением политик, установкой целей, обеспечением обмена информацией, обеспечением наличия ресурсов для достижения целей в области качества других организаций и заданных выходов, а также для анализа руководства; процессы для управления ресурсами. Они включают все процессы, которые необходимы для обеспечения ресурсов, необходимых для достижения целей в области качества организации и заданных выходов; процессы производства. Они включают все процессы, которые создают заданные выходы организации; процессы измерения, анализа и улучшения. Они включают процессы, необходимые для измерения и сбора данных о выполнении процесса, их анализа и улучшения результативности и эффективности. К ним относятся измерение, мониторинг, аудит, анализ выполнения и улучшения процессов (например для корректирующих и предупреждающих действий). Процессы измерения часто документируются, как составная часть процессов для менеджмента организации, ресурсов и производственных процессов; тогда как процессы анализа и улучшения часто трактуются как отдельные процессы, которые взаимодействуют с другими процессами, получая на вход результаты измерений и передавая выходы в эти процессы для их улучшения. Согласно ГОСТ Р ИСО 9000:2015, система менеджмента состоит из взаимосвязанных процессов. Понимание того, каким образом этой системой создаются результаты, позволяет организации оптимизировать систему и ее результаты деятельности. Нередко выходы из одного процесса могут быть входами в другой и образуют взаимосвязи во всей сети или системе (обобщенный пример показан на рис. 1.4).  Рис. 1.4. Пример последовательности процессов Согласно ГОСТ Р ИСО 9001-2015, последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система. 1.4. Применение процессного подхода Основные преимущества процессного подхода: повышение способности сосредоточивать усилия на ключевых процессах и возможностях для улучшения; последовательные и прогнозируемые выходы в системе согласованных процессов; оптимизация деятельности посредством результативного менеджмента процессов, эффективного использования ресурсов и снижения межфункциональных барьеров; возможности для организации обеспечивать уверенность заинтересованных сторон в согласованности, результативности и эффективности ее деятельности. Согласно ГОСТ Р ИСО 9001-2015, применение процессного подхода в системе менеджмента позволяет: a) понимать и постоянно выполнять требования; б) рассматривать процессы с точки зрения добавления ими ценности; в) достигать результативного функционирования процессов; г) улучшать процессы на основе оценивания данных и информации. Аудитирование является средством оценивания результативности СМК с целью выявить риски и установить, выполняются ли требования. Для того чтобы аудиты были эффективными, необходимо собрать материальные и нематериальные свидетельства. Также должны применяться корректирующие действия и действия по улучшению, основанные на анализе собранных свидетельств. Собранные сведения могут приводить к инновациям, приближая систему менеджмента к более высоким уровням. Согласно рекомендации Р50-601-46-2004, для реализации процессного подхода необходимо: а) определять процессы, обязательные для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации; б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов; в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами; г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга; д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов; е) принимать меры для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. Согласно ГОСТ Р ИСО 9000:2015, возможные действия при построении системы процессов включают: определение целей системы и процессов, необходимых для их достижения; установление полномочий, ответственности и подотчетности для осуществления менеджмента процессов; осмысление возможностей организации и определение ограничений по ресурсам до начала осуществления действий; определение взаимозависимости процессов и анализ влияния изменений отдельного процесса на систему в целом; осуществление менеджмента процессов и их взаимосвязей как системы для результативного и эффективного достижения целей организации; обеспечение доступности информации, необходимой для функционирования и улучшения процессов, а также для мониторинга, анализа и проведения оценки результатов деятельности системы в целом; осуществление менеджмента рисков, которые могут оказать влияние на выходы процессов и общие выходы системы менеджмента. Методика внедрения процессного подхода Согласно Руководящему документу ISO/TC 176/SC 2/N544R3, методика может быть применена к любому типу процесса. Ряд шагов может выполняться одновременно. Рассмотрим основные этапы (шаги) внедрения процессного подхода. Этап 1. Идентификация процессов организации 1.1. Определите назначение организации. Организация должна определить своих потребителей и другие заинтересованные стороны, равно как и их требования, потребности и ожидания для того, чтобы определить необходимые выходы организации. Соберите, проанализируйте и определите требования потребителя и других заинтересованных сторон, а также иные потребности и ожидания. Поддерживайте тесные связи с потребителями и другими заинтересованными сторонами с тем, чтобы гарантировать постоянное понимание их требований, потребностей и ожиданий. Определите требования для менеджмента качества, экологического менеджмента, профессионального здоровья и безопасности труда, деловых рисков, социальной ответственности и других систем менеджмента, которые будут выстроены в организации. 1.2. Определите политики и цели организации. Высшее руководство должно решить, на какие рынки организация будет ориентироваться, и разработать соответствующие политики. Основываясь на этих политиках, руководство должно установить затем конкретные цели в отношении требуемых выходов (например продуктов воздействия на окружающую среду, обеспечения профессионального здоровья и безопасности труда). 1.3. Определите процессы в организации. Определите процессы, необходимые для достижения требуемых выходов. Эти процессы включают менеджмент, ресурсы, производство и измерение, анализ и улучшение. Определите все входы и выходы процессов, а также поставщиков, потребителей и другие заинтересованные стороны (которые могут быть как внутренними, так и внешними). 1.4. Установите последовательность процессов. Определите и разработайте описание сети процессов и их взаимосвязей. Примите во внимание: потребителя каждого процесса; входы и выходы каждого процесса; какие процессы взаимодействуют; взаимодействия и их характеристики; согласованность во времени и последовательность процессов; результативность и эффективность последовательности процессов. Например, процессы производства (поставляющие продукт потребителю) будут взаимодействовать с другими процессами (такими как менеджмент, измерение и мониторинг, а также процессами обеспечения ресурсами). Для поддержки разработки последовательности процессов и их связей могут быть использованы такие методы и инструменты, как блок-схемы, матрицы и блочные диаграммы. 1.5. Определите владельца процесса. Руководство должно определить персонально роли и ответственность с тем, чтобы обеспечить внедрение, поддержку и улучшение каждого процесса и его взаимодействий. Человек, которому назначены роль и ответственность, обычно называется владельцем процесса. Для управления взаимодействиями процесса может быть полезно создать группу процессного управления, которая бы состояла из представителей всех взаимодействующих процессов и имела бы целостное представление о системе процессов. 1.6. Документируйте процесс. Определите те процессы, которые должны быть документированы, а также то, как они должны быть документированы. Процессы существуют в организации и на начальном этапе необходимо ограничиться определением и управлением ими наиболее подходящими способами. Не существует какого-либо каталога или перечня процессов, которые обязательно должны быть документированы. Главное назначение документации состоит в том, чтобы обеспечить устойчиво воспроизводимое и без отклонений выполнение процессов. Организация должна определить, какие процессы должны быть документированы, основываясь: на размере организации и роде ее деятельности; сложности процессов и их взаимодействий; критичности процессов; наличии компетентного персонала. При необходимости документировать процесс могут быть использованы разные методы, такие как графическое представление, письменные инструкции, чек-листы, блок-схемы, средства наглядной информации или представление в электронной форме. Этап 2. Планирование процесса 2.1. Определите деятельность, входящую в процесс. Определите требуемые входы и выходы процесса. Определите действия, необходимые для преобразования входов в требуемые выходы. Определите последовательность и взаимосвязи действий в границах процесса. Определите, как каждое действие должно быть выполнено. Примечание: в некоторых случаях потребитель может установить требования не только к выходам, но и к осуществлению процесса. 2.2. Определите требования к мониторингу и измерениям. Определите точки, в которых будет производиться мониторинг и измерения. Данные нужны для контроля и для улучшения процессов и требуемых выходов процесса. Мониторинг может производиться всегда, а вот измерения могут быть нецелесообразны либо невозможны. Тем не менее, измерение дает более объективные данные о выполнении процесса, представляя собой более мощный инструмент управления и улучшения. Определите необходимость регистрации результатов. Определите критерии, по которым будет контролироваться процесс и оцениваться его выполнение при мониторинге и измерениях, при определении результативности и эффективности процесса примите во внимание следующие факторы: соответствие требованиям; удовлетворенность потребителя; выполнение обязательств поставщиком; соблюдение сроков поставки; продолжительность производственного цикла; интенсивность отказов; потери; затраты по процессу; частота инцидентов. 2.3. Определите ресурсы. Определите ресурсы, которые необходимы для результативного выполнения каждого процесса. Примеры ресурсов: персонал; инфраструктура; производственная среда; информация; природные ископаемые; сырье; финансовые ресурсы. 2.4. Проверьте, способен ли процесс достичь запланированных целей. Убедитесь в том, что характеристики процессов согласуются с назначением организации. Проверьте, все ли установленные требования выполняются. Если нет, то установите, какие дополнительные действия в рамках процесса необходимы, и вернитесь на этап 2.1, чтобы улучшить процесс. Этап 3. Внедрение и измерение процесса Организация может разработать проект по внедрению, который может включать, но не ограничиваться, следующим: обмен информацией; осведомленность; обучение; управление изменениями; управление вовлечением; приемлемые методы анализа. Применяйте средства управления и осуществляйте мониторинг и измерения, как запланировали. Этап 4. Анализ процесса Анализируйте и обрабатывайте информацию о процессе, полученную в ходе мониторинга и измерения, с тем чтобы получить количественные оценки выполнения процесса. Где это возможно, используйте статистические методы. Сравните результаты выполнения процесса с требованиями, которые были установлены для этого процесса, с тем чтобы подтвердить результативность и эффективность процесса, а также определить необходимость в корректирующем действии. Основываясь на результатах анализа, определите, есть ли возможности улучшения процесса. При необходимости сформируйте отчет высшему руководству и другим людям, занимающим значимые позиции в организации, о выполнении процессов. Этап 5. Корректирующие действия и улучшение процесса Всякий раз, когда необходимы корректирующие действия, должны быть определены способы их выполнения. Сюда должны быть отнесены определение основной причины (например ошибки, дефекты, недостаток контроля процесса) и способ ее устранения. Результативность предпринятых действий должна быть проанализирована. Для определения возможных проблем могут быть применены инструменты анализа рисков. Основная причина (или причины) этих возможных проблем должны быть выявлены и устранены, чтобы предупредить их проявление во всех процессах и не допустить реализации определенных рисков. Методология Plan-Do-Check-Act (PDCA) может быть полезным инструментом при определении, выполнении и контроле корректирующих действий и улучшений. 1.5. Цикличность этапов менеджмента процессов. Цикл Деминга (цикл PDCA) Согласно рекомендации Р50-601-46-2004, работа по планированию и обеспечению процесса, управлению им и его улучшению неизбежно повторяется с необходимой для организации периодичностью. Постоянно меняющиеся требования рынка и конкретного потребителя требуют постоянно совершенствовать продукцию и услуги, что порождает необходимость совершенствовать процесс, а это, в свою очередь, ведет к перепланированию процесса, системы его обеспечения и управления. Согласно ГОСТ Р ИСО 9001:2015, менеджмент процессов и системы как единого целого может достигаться при использовании цикла PDCA совместно с особым вниманием к риск-ориентированному мышлению, нацеленных на использование возможностей и предотвращение нежелательных результатов. В 20-х годах прошлого столетия Вальтер Шухарт создал цикл PDCA для использования в производственном процессе. В 40-х годах Эдвард Деминг предложил использовать его для более общих целей: для общего описания процесса улучшения. С тех пор этот цикл носит его имя. Цикл PDCA представляет собой четыре постоянно повторяющихся этапа улучшения. Этапы располагаются в такой последовательности: Plan (планирование), Do (действие), Check (проверка), Act (воздействие), а затем повторяются. Цикл PDCA можно кратко описать так: «Планируй» – разработка целей системы и ее процессов, а также определение ресурсов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации, определение и рассмотрение рисков и возможностей; «Делай» – выполнение того, что было запланировано; «Проверяй» – мониторинг и (там, где это применимо) измерение процессов, продукции и услуг в сравнении с политикой, целями, требованиями и запланированными действиями и сообщение о результатах; «Действуй» – принятие мер по улучшению результатов деятельности в той степени, насколько это необходимо.  Рис. 1.5. Цикл PDCA (цикл Деминга) Цикл PDCA может быть применен ко всем процессам и к системе менеджмента качества в целом. Рис. 1.6 иллюстрирует, как требования стандарта ИСО 9001 могут быть сгруппированы в соответствии с циклом PDCA. Цифры в скобках являются ссылками на разделы стандарта.  Рис. 1.6. Структура стандарта ИСО 9001в соответствии с циклом PDCA Таблица 1 Варианты заданий
|