логистика. Огистика розничных сетей
 Скачать 1.1 Mb.
|
|
Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Вольное экономическое общество России Уральское отделение Вольного экономического общества России Уральский государственный экономический университет Л ОГИСТИКА РОЗНИЧНЫХ СЕТЕЙ С б о р н и к с т а т е й Всероссийской научно-практической конференции (Екатеринбург, 31 октября 2018 г.) Екатеринбург 2018 УДК 658.87+658.7 ББК 65.422+65.37 Л69 Ответственный за выпуск: доктор экономических наук С. Г. Пьянкова Ответственный редактор: кандидат технических наук С. Р. Царегородцева Л69 Логистика розничных сетей [Текст] : сб. ст. Всерос. науч.- практ. конф. (Екатеринбург, 31 октября 2018 г.) / [отв. за вып.: С. Г. Пьянкова; отв. ред. С. Р. Царегородцева]. – Екатерин- бург : Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2018. – 110 с. Рассмотрены концептуальные и методические вопросы, раскрывающие специфику розничных торговых сетей: особенности рынка логистических услуг на розничных сетевых предприятиях; необходимость оптимизации ло- гистических систем в современном ритейле и др. Приведены авторские рас- четы показателей эффективности логистических услуг на торговых пред- приятиях. Проанализирован опыт зарубежных сетевых компаний по реали- зации инновационного подхода к решению логистических проблем. Для научных и практических работников, аспирантов и студентов, зани- мающихся вопросами логистики в торговле. УДК 658.87+658.7 ББК 65.422+65.37 Авторы, указанные в содержании, 2018 Уральский государственный экономический университет, 2018 3 М. К. Ахтямов, Н. И. Завьялова Южно-Уральский государственный университет (НИУ), Челябинск Развитие международных розничных сетей в Китае на примере Wal-Mart и Carrefour В качестве исследовательской задачи определена попытка оценить развитие международных розничных сетей в Китае на примере гипермар- кетов Wal-Mart и Carrefour. Охарактеризована текущая ситуация развития международных торговых сетей в Китае, представлен сравнительный ана- лиз Wal-Mart и Carrefour. Рассмотрена специфика управления цепочками поставок данных гипермаркетов, а именно раскрыты четыре фактора повы- шения конкурентоспособности: исследование потребностей клиентов; управление поставщиками; система распределительной логистики; марке- тинговые стратегии. Гипермаркеты Wal-Mart и Carrefour, принявшие отли- чающиеся стратегии сегментации китайского рынка, смогли успешно рас- ширить свой бизнес. Авторы показывают и в достаточно полной мере объ- ясняют факторы успеха двух данных международных розничных сетей на рынке Китая. Ключевые слова: логистика; розничные сети; Wal-Mart; Carrefour; Китай; цепочки поставок; ритейл. Развитие гипермаркетов не только облегчает повседневную жизнь людей, но и способствует реформе системы обращения, ускоряет созда- ние и совершенствование системы маркетинга и способствует процве- танию торговли. Многонациональные корпорации, желающие извлечь выгоду из низких эксплуатационных расходов, рассматривают Китай как производственную базу и в то же время как привлекательный роз- ничный рынок. Согласно данным мониторинга Национального коммерческого ин- формационного центра Китая, продажи 50 основных розничных пред- приятий по всей стране в 2016 г. снизились за год на 0,5%, а темпы роста снизились на 0,3 процентных пункта по сравнению с аналогичным пе- риодом прошлого года. Согласно данным, опубликованным Националь- ным бюро, розничные продажи в Интернете за год выросли на 26,2% в 2016 г., снизившись на 7,1 процентных пункта с 33,3% за аналогичный период прошлого года 1 . В целом индустрия розничной торговли вы- росла, но ситуация остается пессимистичной. В 2016 г. 15 основных предприятий розничной торговли закрыли 738 магазинов, в то же время открылись более 1000 новых магазинов. С конца 1990 г., когда был основан первый супермаркет сети meijia, сети супермаркетов имеют более чем двадцатилетнюю историю в Китае. Многонациональные корпорации, желающие извлечь выгоду 1 Compare the 2016 retail industry, look at the 2017 plan of 15 retailers such as Wal-Mart and Carrefour. URL: http://www.iyiou.com/p/42621. 4 из низких эксплуатационных расходов, рассматривают Китай как про- изводственную базу и в то же время стали рассматривать страну как привлекательный розничный рынок, о чем свидетельствуют более чем 460 компаний из списка Fortune 500, такие как Procter & Gamble, Unilever, Metro, Tesco, Wal-Mart и Carrefour. Wal-Mart и Carrefour приняли разные стратегии в попытке успешно сегментировать китайский рынок [1]. Wal-Mart вошел в Китай в 1996 г., открылся в Шэньчжэне и в настоящее время работает с раз- личными форматами магазинов. Carrefour появился в Китае в 1995 г. с его первым магазином в Пекине. Далее мы опишем различные стратегии двух этих крупномасштаб- ных международных комплексных супермаркетов. К 5 августа 2010 г. Wal-Mart открыл в КНР 189 торговых центров в 101 городе 20 провинций. Сейчас он осуществляет закупки у местных поставщиков и сотрудничает с почти 20 000 поставщиками, продажи местных продуктов составляют более 95% [4]. Управление цепочками поставок Wal-Mart включает в себя: удо- влетворение потребностей клиентов; управление поставщиками; управ- ление системой распределения логистики; маркетинговые стратегии. Во-первых, ассортимент продуктов скомплектован для удовлетво- рения различных потребностей и предпочтений клиентов. Wal-Mart стремится к гарантии низких цен 1 . Хотя высокое качество продукции приводит к повышению цен, исключение посредников и закуп напря- мую у производителя, помогли Wal-Mart обеспечить низкие цены. По- сле заказа товары отправляются в распределительный центр, где пере- упаковываются в соответствии с требованиями каждой подотрасли, что помогает Wal-Mart ежегодно экономить миллионы долларов на склад- ских помещениях. Кроме того, Wal-Mart снижает цены при помощи контроля затрат на маркетинг и дистрибуцию. Во-вторых, поставщики предоставляют товары для предприятия, играя ключевую роль в эффективности управления, и являются важ- ными элементами цепочки поставок, поскольку у Wal-Mart нет посред- ников. С развитием технологий производители смогли сократить за- траты и снизить цены. В штаб-квартире Wal-Mart многие поставщики имеют учреждения со статусом резидента, тем самым товары могут быть напрямую скоординированы на производстве и направлены на до- ставку. Wal-Mart не просто ожидает поставок, но и напрямую участвует в производственном плане и даже помогает поставщикам в исследова- 1 Walmart and Carrefour in China – Wikispaces 2011. URL : http://www.docin.com/p- 1454715018.html. 5 нии новых продуктов и контроле качества. Поэтому Wal-Mart всегда по- лучает последние новинки, которые могут удовлетворить потребности потребителей [2]. Wal-Mart имеет два центра распределения логистики – «Шэнь- чжэнь» и «Тяньцзинь» (см. рисунок). Система распределения Wal-Mart в Китае В-третьих, на ранней стадии в Wal-Mart поняли, что эффективное распределение товаров заключается в том, чтобы обеспечить макси- мальный объем продаж и низкие затраты на инвентаризацию. Создание собственной системы распределения логистики – единственный способ для компании обеспечесть надежность доставки. В-четвертых, с точки зрения таргетирования целевой аудитории Wal-Mart нацелены на потребителей с высоким доходом, что тесно свя- зано с их стратегией определения местоположения [1]. Wal-Mart со- здали большую часть супермаркетов в пригородах, что заставляет по- требителей ездить за покупками. Несмотря на то, что Wal-Mart наце- лился на группу с высоким и средним уровнем дохода, выбор местопо- ложения влияет на этих клиентов: китайские потребители предпочитают ходить по магазинам неподалеку от дома. Рассмотрим стратегию французского Carrefour (от фр. «перекре- сток»), основанного в 1959 г. Carrefour вышли на китайский рынок в 1995 г., первые магазины открылись в Пекине и Шанхае. Уже более де- сяти лет Carrefour занимает лидирующие позиции на зарубежных рознич- ных предприятиях в Китае, что стимулирует развитие розничной торговли в стране. В 2004 г. местными СМИ Carrefour был признан одним из самых 6 влиятельных предприятий: 219 магазинов в 24 провинциях страны. Ключе- вые факторы успеха Carrefour в Китае: низкая цена, гибкие закупки, децен- трализованная система управления и маркетинговые стратегии. Во-первых, с целью обеспечения наиболее низкой цены Carrefour контролирует и сокращает расходы при помощи различных каналов. Стратегия массового управления, благодаря которой Carrefour, подпи- сал договор с условием «60 дней для оплаты ежемесячно» с поставщи- ками, использует оборотный капитала поставщиков, тем самым значи- тельно экономя затраты компании [3]. Быстрый товароборот значи- тельно снизил затраты на капитал. В то же время Carrefour выбирает местные продукты, что значительно снижает затраты на транспорти- ровку и распределение. Для обеспечения низких цен Carrefour разрабо- тал собственные бренды товаров. Во-вторых, по сравнению с другими розничными предприятиями, которые просто рассматривают магазины как центры продаж, Carrefour делает магазины как центры прибыли. Carrefour дал своим магазинам много возможностей. Закупки Carrefour в основном осуществляют ме- неджеры местных магазинов и руководителями отделов. Благодаря та- кому подходу можно полностью мобилизовать энтузиазм местного пер- сонала и укрепить управленческий потенциал, что становится важным способом повышения эффективности продаж. Соответственно, местные менеджеры в основном администрируют два аспекта: первый, связан- ный с товаром, включая выбор продукта, ценообразование 1 , мер- чандайзинг и т. д.; второй включает управление персоналом и транспор- тировку. В целом, эти полномочия дают возможность менеджерам быстро реагировать на местный рынок и потребности клиентов. В-третьих, Carrefour в Китае создал четыре региональных центра закупок, но не создал собственный крупномасштабный распределитель- ный центр. Carrefour полагается на систему логистики поставщиков в разных регионах. Хотя Carrefour не имел огромных преимуществ в си- стеме распределения и информационной системе, его эксплуатацион- ные расходы были значительно сокращены. В-четвертых, Carrefour ориентирован на потребителей со сред- ним уровнем дохода. Супермаркеты построены в густонаселенных районах с хорошей транспортной доступностью и близки к повседнев- ной жизни. Carrefour удовлетворяет потребности массового рынка и полностью учитывает привычки потребления китайцев. Carrefour выдвигает идею управления «Покупать достаточно за один раз по низкой цене, сохранять свежесть продуктов, бесплатная 1 Carrefour and Wal-Mart pricing strategy analysis 2014. URL : http://www.docin.com/p- 920574569.html 7 парковка» [1]. Гипермаркет понимает привычки китайских потребите- лей и, например, постоянно увеличивает ассортимент товаров и продает мелко упакованные товары, делая их более мобильными. Успешный опыт Wal-Mart и Carrefour показал, что предприятия, же- лающие добиться устойчивого развития во все более жесткой конкурент- ной среде, должны обратить внимание на управление цепочкой поставок и выбор местоположения. Предприятиям следует сформировать свою си- стему адаптации к развитию рынка и постоянно меняться. Чтобы парт- неры по снабжению, связанные с этим предприятием, могли быстро реа- гировать, необходимо конструировать совместное управление. Библиографический список 1. Cui Q. Q. The impact of foreign retail industry entry on China's retail trade and the countermeasures // Modern Marketing. 2012. No. 3. P. 7−8. 2. Li-xia Xu, Qi Xu, Xu Liu. Wal-Mart and Carrefour's Supply Chain Manage- ment Strategies in China // International Journal of Business and Management. 2014. Vol. 9, no. 7. P. 155−161. 3. MMag, Slamanig M. Carrefour in China. München: GRIN Verlag, 2012. URL: https://www.grin.com/document/192956. 4. Wang S. Foreign retailers in post-WTO China: stories of success and set- backs // Asia Pacific Business Review. 2009. Vol. 15, no. 1. P. 55–73. Г. М. Грейз Южно-Уральский государственный университет (НИУ), Челябинск К вопросу о выборе показателей эффективности логистики Для оценки эффективности управления логистическими системами автором предложены шесть групп ключевых показателей: «финансовые», «время», «издержки», «удовлетворение потребителей», «запасы» и «пока- затели организации логистической системы», которые отражают резуль- таты не общего управления предприятием, а воздействия на него именно логистического управления. Введено понятие «динамическое отражение логистической деятельности предприятия» как совокупности показателей, для которых существует возможность выделения той доли их значений, ко- торая обеспечена непосредственно логистической деятельностью. Показа- тели организации логистической системы, которые характеризуют отклоне- ние логистического процесса от эталона, предложено оценивать показате- лем логистической энтропии, отражающим рост доли негативных характе- ристик: логистические затраты, продолжительность логистического цикла, число дефектов и др. Ключевые слова: логистика; группы ключевых показателей эффективности; оценка эффективности; логистическая энтропия. В настоящее время в сфере логистики не существует общеприня- тых подходов для оценки эффективности управления логистической сферой, для описания общего состояния логистических систем различ- ных предприятий. 8 В последнее время, чаще всего для оценки эффективности логи- стического управления используют специфические характеристики ло- гистической системы, которые принято называть ключевыми или ком- плексными показателями. В.И. Сергеев в работе [4] указывает, что такие показатели должны быть положены в основу логистического планиро- вания и их следует считать показателями, оценивающими результатив- ность логистического менеджмента, и мерой оценки эффективности ис- пользования ресурсов в логистической системе. В свою очередь, американские ученые-логисты Д. Бауерсокс и Д. Клосс предлагают свою систему оценочных показателей [1]. В работах Л.Б. Миротина и Ы.Э. Ташбаева на основе системного анализа изложены теоретико-методологические подходы к оценке эф- фективности функционирования логистической системы, ее надежно- сти и устойчивости ([6] и др.). Существующий широкий спектр подхо- дов, тем не менее, не позволяет выделить даже стабильный и общепри- нятый набор показателей, характеризующих логистическую сферу. С учетом этих обстоятельств, следует считать справедливым мнение профессора В.В. Лукинский, «…единой точки зрения в научном сооб- ществе относительно состава и структуры ключевых оценочных пока- зателей эффективности логистической деятельности на сегодняшний день не сформировано» [5]. По мнению автора, систему ключевых показателей, характеризу- ющую эффективность управления логистическими процессами пред- приятия, должны формировать специфические показатели, отражаю- щие воздействие на него именно логистического управления, а не ре- зультаты общего управления этим предприятием. По замыслу автора, эти показатели должны отражать результаты управления логистиче- скими процессами в традиционных показателях финансово-хозяйствен- ной деятельности предприятия. Для представления таких показателей введено понятие «динамическое отражение логистической деятельно- сти предприятия», которое можно определить как систему показателей, включающую отдельные параметры логистической системы, и преоб- разованные значения тех показателей хозяйственной деятельности предприятия, для которых возможно выделение той доли их значений, которая обеспечена непосредственно логистической деятельностью. Для возможности оперативного сбора информации, создаваемый набор групп ключевых показателей эффективности логистического менеджментабылограничен шестью группами показателей. В это число вошли группы, определенные по признаку частоты использова- ния различными исследователями: «финансовые показатели», «время», «издержки», «удовлетворение потребителей». В качестве пятой группы 9 была выбрана группа, характеризующая использование запасов пред- приятием. Выбор этой группы обоснован тем, что для управления запа- сами имеются хорошо освоенные в практической деятельности методы расчета экономической эффективности. Управление запасами является сферой логистики убедительной для высшего менеджмента предприя- тия так как именно здесь полезность логистики может быть представ- лена в денежной форме. В качестве шестой группы предлагается введение в набор групп ключевых показателей эффективности логистического менеджмента специфической группы, показатели которой отражают особенности ор- ганизации логистической системы предприятия. 1. Финансовые показатели. Необходимость использования этой группы для оценки эффективности логистики, как правило, не вызывает споров в среде ученых-логистов. Основная сложность, по мнению ав- тора, заключается в трудности определения «логистической составляю- щей» в системе показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия. Так, например, при использовании показателя «прибыль», возникает проблема дифференциации той доли ее значения этого ком- плексного показателя, которая обеспечена именно логистикой, не дру- гими видами функциональной деятельности предприятия. Следует выбирать только те финансовые показатели, для которых существует возможность вычисления «логистической составляющей» (динамического логистического отражения) на основе выявления связи изменения этих показателей и логистической деятельности. В качестве модели, на основе которой возможно в настоящем исследовании вычис- ление динамического логистического отражения было выполнено на ос- нове модели стратегической прибыли [7]. Эта модель позволяет просле- дить последствия изменения исходных параметров предприятия, зави- симых от логистики, на прибыль и, связанных с ней, относительных по- казателей – доходности активов и доходности собственного капитала. К группе указанных показателей были отнесены те показатели фи- нансового состояния, величина которых зависима от величины запасов (общепринятая сфера логистики) и далее по цепи взаимозависимости, оборотных активов и общей суммы активов предприятия. В ту же группу отнесены финансовые показатели, величина которых зависит от себестоимости (влияние использования современных логистических концепций KANBAN, Lean production и других, а также закупочной ло- гистики) и коммерческих расходов (влияние логистики на содержание запасов, транспортные и складские расходы в дистрибутивной сети). 10 На основе предложенных формульных зависимостей становится возможным вычисление «логистических составляющих» таких показа- телей финансового состояния как величина активов, оборачиваемость активов, прибыль и рентабельность [2]. В итоговый список группы финансовых показателей вошли дина- мические логистические отражения оборотных активов, оборачиваемо- сти активов, себестоимости, коммерческих расходов, прибыли от про- даж, доходности (рентабельности) активов. 2. Удовлетворение потребителей. Обеспечение удовлетворения потребителя считается, преимущественно, задачей маркетинга. Вместе с тем, концепция логистического менеджмента также предусматривает достижение заданного уровня удовлетворения потребителей при усло- вии обеспечения максимально низких из возможных затрат. Таким образом, существует достаточно очевидная связь между маркетинговым показателем «удовлетворение потребителей» и логи- стическим показателем «качество обслуживания потребителей». С уче- том этой связи, в группу Удовлетворение потребителей были включены показатели трехэлементного варианта, так называемого, «совершенного заказа»: доля заказов, доставленных без нарушения согласованного срока; доля полностью выполненных заказов; доля заказов с соблюде- нием заданного уровня качества продукции и без ошибок в сопровож- дающей документации. 3. Время. Эта группа входит в состав большинства систем оценки эффективности логистики. Показатели, отражающие продолжительность различных этапов выполнения заказа, используются в качестве оценки эффективности ло- гистических операций. На основе обобщения существующих вариантов определения вре- менн |