Организация контроля за закупками на предприятии. дипломная работа. 1. 1 Роль и задачи закупочной деятельности на предприятии, исследование товарных рынков
 Скачать 435.77 Kb.
|
|
Рисунок 1.2 - Прямая цепь поставок Примечание - Источник: собственная разработка На рисунке 1.2 видно, что прямая цепь поставок состоит из фокусной (центральной) компании (обычно – промышленной или торговой фирмы), поставщика и покупателя/потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации. При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу. Фокусная компания, поставщик и потребитель являются в объектном подходе так называемыми основными контрагентами цепи поставок. Рисунок 1.3 показывает, что расширенная цепь поставок включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня.  Рисунок 1.3 - Расширенная цепь поставок Примечание – Источник: собственная разработка Расширенная цепь поставок является основой для построения референтной модели операций в цепях поставок - SCOR модели, так как подобная базовая структура цепи наиболее распространена в бизнесе. На рисунке 1.4 изображена максимальная цепь поставок, которая состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании «на входе», и сети распределения справа – вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей. По сути, цепи поставок – это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель затем становится поставщиком для следующих (в нижнем по потоку звене цепи) видов деятельности или функций, и так продолжается до тех пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о своеобразной сетевой структуре цепей поставок в которой каждая компания (организация или отдельное структурное подразделение) поставляют друг другу материально-товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару.  Рисунок 1.4 - Максимальная цепь поставок Примечание – Источник: собственная разработка Параметры, которые характеризуют цепь поставок: скорость - протяжность цикла от закупки сырья и материалов поставщиком товара к получению собственно готового товара потребителем. Скорость цепи иногда называется длиной цепи поставок и измеряется в днях; надежность - степень соблюдения установленных сроков; гибкость - умение своевременно адаптировать цепь в соответствии с запросами потребителя, долговечность - календарный срок существования и работоспособности цепи поставок; расходы - общая стоимость функционирования цепи поставки, которая состоит из расходов производства, закупки, транспортировки, складирования, страховки, списания неликвидных запасов, финансирование цепи и тому подобное. Автор Уотерс Д. считает, что простой способ представить цепь поставок – показать, как продукт перемещается через ряд организаций, каждая из которых добавляет к нему дополнительную ценность. Если рассматривать этот поток с точки зрения какой-то организации, то виды деятельности, выполняемые от нее, т.е. передвижение материалов в эту организацию, называются предыдущими (upstream) видами деятельности, а те, которые осуществляются после выхода материалов из организации, - последующими (downstream). Для глубокого изучения цепи поставок необходимо ввести и охарактеризовать различные точки зрения на определение термина управление цепями поставок (SupplyChainManagement). Современная наука предлагает множество различных определения понятия «управление цепями поставок», при этом разброс мнений очень широк и зависит от страны, школы и конкретного исследователя. Автор Смирнова Е.А. приводит следующее определение из сборника «Стандарты по логистике и управлению цепями поставок». Управление цепями поставок – это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам [6, c. 48]. Сергеев В.И считает, что управление цепями поставок – это интеграция ключевых бизнес-процессов, в основном логистических, начинающихся от конечного пользователя и охватывающая всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющей ценность для потребителей и других заинтересованных лиц [9, с.31]. Учитывая большое многообразие поставщиков товаров их можно классифицировать на различные группы по различным признакам. В обобщенном виде всех поставщиков товаров можно подразделить на две категории: поставщиков-изготовителей и поставщиков-посредников, закупающих продукцию у ее производителей и реализующих ее оптовым покупателям. Поставщиками-посредниками могут быть оптовые предприятия общенационального, регионального уровня различного товарного ассортимента (специализации), составляющие основу системы оптовой структуры на потребительском рынке, оптовые посредники (дистрибьюторы, предприятия-брокеры, предприятия-агенты, дилеры), а также организаторы оптового оборота (оптовые ярмарки, аукционы, товарные биржа, оптовые и мелкооптовые рынки, магазины-склады и т.п.). Оптовые предприятия чаще закупают товары у крупных поставщиков, местные поставщики зачастую поставляют товары непосредственно розничным торговым предприятиям, минуя оптовые базы. Поставщики также различаются по их принадлежности к той или иной хозяйственной системе. Поставщики, относящиеся к той же системе, в которую входят оптовые покупатели, называются внутрисистемными, остальные - внесистемные. По форме собственности поставщики могут быть частными, государственными, муниципальными, кооперативными и иных форм собственности. Организация процесса снабжения предусматривает: - создание инфраструктуры процесса; - создание организационной структуры управления снабжением. Рассмотрим каждую из этих составляющих. Инфраструктура снабжения включает подразделения складского, транспортного, заготовительного хозяйств. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства. [8, с. 53] Существует 2 основных варианта организации снабжения, принципиально отличающихся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем: - централизованная; - децентрализованная. Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов. Преимущества такого подхода: - пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой; - возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах. Недостатки децентрализованных закупок: - решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом; - недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения; - ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п. Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды: - объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ; - координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание; - устранение дублирования операций и ненужных приемов; - наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг; - концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля. Данный вариант предполагает сосредоточение всех функций снабжения в одних руках. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда. Стремительное развитие (особенно в последние годы) информационных технологий создало основы для создания и применения эффективных информационных систем. Современные решения базируются на компьютерных технологиях накопления, обработки, передачи и представления данных. Информационное обеспечение закупочной деятельности на предприятия представляет собой деятельность по прогнозу, переработке, учету и анализу информации и является инструментом интеграции элементов системы логистического управления закупочной деятельностью. [9, с. 182] Информационное обеспечение невозможно без информационных систем. Информационные системы – это комбинация взаимосвязанных компонентов, которые собирают, обрабатывают и хранят исходные данные и распределяют информацию так, чтобы с ее помощью принимать решения, контролировать их выполнение и координировать деятельность предприятия. Информационные системы построены на основе инфраструктур информационных технологий, включающих компьютеры и программное обеспечение. [6, с. 122] Технологии информационных систем могут дать предприятию следующие основные преимущества: Снижение затрат и повышение эффективности за счет упрощения процессов закупок и высвобождения времени сотрудников службы закупок, в результате чего они могут заниматься работой, добавляющей более высокую ценность. Быстрый и более легкий доступ к наиболее важным данным в режиме реального времени помогает принимать обоснованные решения. Благодаря сокращению времени на административную и тактическую деятельность в процессе поставок работники могут уделять больше времени стратегическим инициативам и более сфокусированной работе с важными поставщиками и основными проектами по поставкам. В масштабах всего предприятия, системы позволяют контролировать расходы. Переход с ручных систем на автоматизированные повышает точность информации. Вследствие чего могут быть снижены запасы (например, резервный запас), сокращение случаев дефицитов, снижение затрат на ускорение выполнения заказов. 1.2 Логистический процесс управления закупками в цепях поставок, основные критерии и подходы выбора поставщиков Выбор поставщиков играет очень важную роль в деятельности предприятия. Для того чтобы фирма получала прибыль, существует множество факторов, один из которых – бесперебойность поставки сырья и материалов. Это может обеспечиваться именно поставщиками, эффективно и качественно занимающимися своей деятельностью. Решение о размещении заказа определенного объема у того или иного поставщика должно приниматься на основе совокупности критериев, разрабатываемых каждой компанией для своего производства. Все критерии, применяемые при оценке потенциального поставщика, классифицируются на три группы – техническую, организационно-экономическую и психологическую. [8, с. 95] Таблица 1.1 – Критерии, применяемые при оценке потенциального поставщика
Примечание – Источник: собственная разработка Информацию по перечисленным критериям выбора поставщика не всегда удается получить у потенциальных поставщиков, поэтому необходимо прибегать к услугам предприятий, владеющих определенными данными, характеризующими поставщика. Одним из важных вопросов при работе с потенциальными поставщиками является принятие альтернативного решения: - иметь одного поставщика на условиях прямых длительных производственно-хозяйственных связей; - сотрудничать с несколькими источниками материально-технических ресурсов. Оба варианта решения этой проблемы имеют, соответственно, положительные стороны и ряд преимуществ, представленных в таблице 1.2. Таблица 1.2 - Преимущества при выборе одного или нескольких источников снабжения
Примечание - Источник: собственная разработка Для поиска потенциальных поставщиков могут быть использованы следующие методы: объявление конкурса, размещение рекламы в Интернете, изучение каталогов, объявлений в СМИ, посещение выставок и ярмарок, переписка и личные контакты с возможными поставщиками, обращение к специальным посредникам. Поставка товаров - это такая область, в которой партнеры должны грамотно формулировать свои интересы и максимально регламентировать взаимодействие. Многие предприниматели предпочитают выделять стратегические организации и налаживать с ними работу по ключевым позициям производства, устанавливать индивидуальные долгосрочные отношения, учитывая все аспекты сотрудничества. Здесь не последнюю роль играет деловая репутация фирмы. В то же время, выбирая поставщиков стандартных продуктов, в первую очередь учитываются коммерческие предложения. Однако очень часто бывает, что сразу после подписания договора обслуживание хорошее, а потом начинаются проблемы с качеством и сроками поставок. Процесс выбора поставщика включает в себя поиск и отбор фирмой потенциальных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий; оценивание поставщика проводится с точки зрения обеспечения поставок продукции требуемого качества, в требуемые сроки и по приемлемой цене. Один из ключевых принципов выбора поставщиков определяет, что любая организация зависит от потребителей, а потому требования потребителей, включая любые запрошенные изменения, должны быть проанализированы до выступления с обязательством об обеспечении поставки продукции, чтобы гарантировать, что: - требования четко определены и подтверждены до их принятия; - требования контракта, либо заказа, отличающиеся от сформулированных ранее (в конкурсной документации или спецификации) согласованы; - организация способна выполнить требования потребителей к продукции услуге. Результаты анализа и последующие действия должны регистрироваться. Кроме того, отмечается, что организации и поставщики зависимы друг от друга. Организация взаимовыгодного сотрудничества предполагает: 1. Отношения с поставщиками формируются с учетом краткосрочных выгод и долгосрочного сотрудничества. 2. Открытые и понятные взаимоотношения должны обеспечивать взаимную доступность к интересующей информации. 3. Организация должна уметь оценивать и определять ключевых поставщиков по разработанным критериям оценки и отбора поставщиков. Некоторыми наиболее важными характеристиками поставщика, свидетельствующими о его способности соответствовать заявленным требованиям покупателя, являются предыдущая история компании, развитость инфраструктуры, финансовое положение, организация и управление, репутация, местонахождение. С точки зрения управления отношениями с поставщиками ценность - это окончательная (в долгосрочной перспективе) полезность приобретенного потребителем товара или услуги. Это не обязательно самая низкая цена покупки, минимальные инвестиции в запасы, самое быстрое время доставки, или самый быстрый жизненный цикл, или самое высокое качество; это оптимальное сочетание всего перечисленного. Выбор поставщика может проводиться на конкурсной основе. Критериями отбора претендентов могут выступать показатели: ценностной значимости поставок в сопоставлении с их стоимостью; регулярности поставок и их качество. Использование в качестве независимого критерия «цены поставки» не рекомендуется, поскольку низкая цена - это, как правило, низкое качество. На этом этапе члены закупочного центра изучают предложения и переходят к выбору поставщика. Они оценивают не только техническую компетентность различных кандидатов, по и их способность обеспечить своевременную поставку товара и предоставление необходимых услуг. Нередко члены закупочного центра составляют перечень желательных характеристик поставщика с ранжированием их по степени относительной значимости. Так, например, при выборе поставщика химикатов один из закупочных центров составил следующую иерархию характеристик в порядке уменьшения их значимости. 1. Наличие службы технической помощи 2. Оперативность поставок 3. Быстрота реакции на нужды помощи клиентов 4. Качество товара 5. Репутация поставщика 6. Цена товара 7. Полнота товарного ассортимента 8. Уровень квалификации коммивояжеров 9. Возможности предоставления кредита 10. Личные отношения 11. Наличие товарной литературы, руководств и справочников Перед тем, как сделать окончательный выбор, агент по закупкам может попытаться провести переговоры с предпочтительными поставщиками в расчете на получение более благоприятных цен и условий поставок. В конце концов, будет выбран какой-то один поставщик или несколько. Многие агенты по закупкам предпочитают иметь ряд источников снабжения. В этом случае у них есть возможность не зависеть целиком и полностью от одного поставщика. Модель Уилсона и помогает найти оптимальное для заказа количество продукта для запасов, при котором издержки на его обработку и хранение минимальны. Это называется «экономически обоснованный заказ» (ЭОЗ, или EOQ — economic order quantity). Чтобы рассчитать ЭОЗ, нужно знать издержки пополнения заказа (К), издержки хранения (S), ежедневный спрос (v), стоимость единицы товара в закупочных ценах (s) и общее количество дней, когда товар находится в продаже за год (t). Модель Уилсона описывает закупку, которая характеризуется некоторыми ограничения. Несмотря на эти ограничения, во многих компаниях достаточно товара, попадающего под эту модель. Но если у вас в магазине товар исключительно сезонный или коллекционный (салон меховых изделий или бутик обуви, или бутик ювелирных изделий), если большинство товаров имеет нестабильный спрос, то нет смысла применять эту модель. Оптимальный размер партии поставляемых товаров и, соответственно, оптимальная частота завоза зависят от следующих факторов: объем спроса (оборота); транспортно-заготовительные расходы; расходы на хранение запаса. В качестве критерия оптимальности выбирают минимум суммы расходов транспортно-заготовительных и на хранение. Транспортно-заготовительные расходы при увеличении размера заказа уменьшаются, так как закупки и перевозки товаров осуществляются более крупными партиями и, следовательно, реже. Расходы по хранению растут прямо пропорционально размеру заказа. Для решения данной задачи необходимо минимизировать функцию, представляющую сумму расходов транспортно-заготовительных и на хранение, т. е. определить условия (формула 1.1) С общ = С хран + С трансп, (1.1) где Собщ – общие затраты на транспортировку и хранение; С хран – затраты на хранение запаса; Стсп – транспортно-заготовительные расходы. Предположим, что за определенный период времени величина оборота составляет Q. Размер одной заказываемой партии S. Допустим, что новая партия завозится после того, как предыдущая полностью закончилась. Тогда средняя величина запаса составит S/2. Введем размер тарифа (М) за хранение товара. Он измеряется долей, которую составляют издержки по хранению за период Т в стоимости среднего запаса за тот же период. Стоимость хранения товаров за период Т можно рассчитать по формуле 1.2: Схран = М (S/2) (1.2) Размер транспортно-заготовительных расходов за период Т определится по формуле Схран = K (Q/S) (1.3) где К – транспортно-заготовительные расходы, связанные с размещением и доставкой одного заказа; Q/S – количество заказов за период времени. Подставив данные в формулу 1.4, получим: Со6щ = М (S/2) + K (Q/S) (1.4) Минимум Собщ имеется в точке, в которой ее первая производная по S равна нулю, а вторая производная больше нуля. Полученная формула, позволяющая рассчитать оптимальный размер заказа, в теории управления запасами известна как формула Уилсона. |