Формирование маркетинговой стратегии образовательного учреждения. 1. 1 Сущность маркетинговой стратегии организации

• Название: 1. 1 Сущность маркетинговой стратегии организации
• Дата: 29.08.2022
• Размер: 285.03 Kb.
• Имя файла: Формирование маркетинговой стратегии образовательного учреждения.docx
• Тип: Реферат; #655838
• страница: 5 из 7

2.3 Анализ потребителей и маркетинговой деятельности МБОУ «Иловская СОШ им. Героя России В. Бурцева»
В МБОУ «Иловская СОШ им. Героя России В. Бурцева» в процессе анализа потребителей и маркетинговой деятельности учреждения был осуществлен анкетный опрос (Приложение Б). Анкета состояла из 3 частей. 1 часть - анализ стратегических подходов к организационной деятельности. 2 - анализ эффективности стратегии развития образовательного учреждения. 3 - вопросы, связанные с демографическими и социальными характеристиками респондентов.

В анкетировании приняли участие 30 сотрудников МБОУ «Иловская СОШ им. Героя России В. Бурцева» в возрасте 25 – 35 лет – 10% опрошенных; в возрасте 35 – 45 лет (60 %); 30% - 46-60 лет. Большинство опрошенных в МБОУ «Иловская СОШ им. Героя России В. Бурцева» имеют стаж работы от 10 лет и высшее образование, соответственно, это повышает достоверность собранной информации, поскольку они максимально полно владеют информацией о ситуации, сложившейся в учреждении.

В результате анализа состояния стратегического управления было определено, что в школе имеет место стратегия развития, поскольку весь персонал уверен, что это нужно для получения высоких результатов и оптимизации эффективности работы. Большинство респондентов (57%) утверждают, что стратегия пересматривается 1 раз в год, 23% считают, что стратегию нужно менять по необходимости. Среди причин для пересмотра стратегии развития 40% респондентов отметили изменение внешней среды, 27% респондентов ответили, что основу подобным изменениям может положить смена руководства. 33% респондентов полагают, что основанием для пересмотра стратегии являются действия конкурентов, отражающиеся на функционировании учреждения в целом. 70% ответили, что со стратегией знакомы все сотрудники, что говорит об их хорошей осведомленности. Большинство респондентов (93%) отмечают, что сценарии реализации стратегии развития разрабатываются, в том числе пессимистичные и оптимистичные. 63% ответили, что стратегия организации рассчитана на 5 лет, поскольку ориентирована на долгосрочную перспективу; 33% респондентов считают, что стратегия рассчитана на 2 года, поскольку это связанно с изменением внешней и внутренней среды учреждения.

Почти все респонденты уверены, что руководство сильно заинтересовано в реализации стратегического планирования. 90% считают, что в учреждении есть компетентная группа людей, выражающих стремление работать в команде по стратегическому планированию. 10% полагают, что на директоре МБОУ «Иловская СОШ им. Героя России В. Бурцева» лежит полная ответственность за ее будущее. Большинство респондентов (90%) отмечают, что разработкой стратегии должна заниматься специальная творческая группа, которая будет иметь желание и возможность работать по соответствующему направлению.

Итак, по результатам первого блока целесообразно заключить, что все работники МБОУ «Иловская СОШ им. Героя России В. Бурцева» знают о существовании стратегии развития школы и о ее назначении, но, к сожалению, не все осведомлены о том, эффективна ли она, какой вклад может внести в ее разработку каждый сотрудник и требуется ли ее пересматривать для повышения конкурентоспособности и закрепления собственных позиций в сфере образования Белгородской области.

46% респондентов полагают, что существующая стратегия нуждается в пересмотре, поскольку это может благоприятствовать росту эффективности управления и работы МБОУ «Иловская СОШ им. Героя России В. Бурцева», но 32% считают, что ничего менять не надо, поскольку у школы высокий уровень конкурентоспособности, а новая стратегия изменит привычный уклад школы. 47% полагают, что укрепление конкурентоспособности и есть то, что может подтолкнуть к разработке новой стратегии развития; 50% считают, что это воздействие конкурентов чаще всего способствует такому изменению.

37% опрошенных отмечают, что определение стратегии требуется для эффективного развития и ориентированной деятельности МБОУ «Иловская СОШ им. Героя России В. Бурцева»; 23% ответили, что стратегия требует более эффективной деятельности; 30% полагают, что это необходимо для укрепления собственных позиций на рынке, и лишь 10% респондентов респондентов ответили, что эффективная стратегия развития МБОУ «Иловская СОШ им. Героя России В. Бурцева» нужна для выполнения соответствующего круга задач для получения определенной выгоды.

Большинство респондентов (53%) считают, что эффективность реализации стратегии находится в зависимости от наличия сильной внутренней организации. Все респонденты считают, что школе нужно определять разные направления для эффективной деятельности и оптимизации конкурентоспособности. 40% полагают, что для этого нужно провести анализ потенциала МБОУ «Иловская СОШ им. Героя России В. Бурцева», 27% считают, что для разработки подобных направлений требуются проанализировать внешнюю среду, 30% считают обязательным анализ сильных и слабых сторон МБОУ «Иловская СОШ им. Героя России В. Бурцева».

Для достижения больших результатов в деятельности МБОУ «Иловская СОШ им. Героя России В. Бурцева» 53% считают обязательным формулирование главных целей, для 33% - установление приоритетов как ключа к успеху. Для большинства персонала (53%) ключевым фактором реализации стратегии представляется рост эффективности управления МБОУ «Иловская СОШ им. Героя России В. Бурцева», для 23% респондентов на первый план выходит повышение конкурентоспособности, а также четкая постановка и реализация целей.

Таким образом, целесообразно заключить, что разработка и внедрение маркетинговой стратегии МБОУ «Иловская СОШ им. Героя России В. Бурцева» требуется как для укрепления конкурентоспособности и выхода на более высокий уровень благодаря укреплению собственных позиций на образовательном рынке, так и для эффективного ее развития.

Диагностический этап процесса формирования маркетинговой стратегии школы начинается с исследования ее внешней среды:

1. 
   оценка изменений, влияющих на разные аспекты текущей стратегии;
   
2. 
   выявление факторов, угрожающих текущей стратегии МБОУ «Иловская СОШ им. Героя России В. Бурцева»;
   
3. 
   контроль и анализ деятельности конкурентов;
   
4. 
   выявление факторов, представляющих больше возможности для реализации целей при помощи корректировки планов.
   

На определение стратегии школы воздействуют определенные внешние факторы, а именно:

1. 
   демографические факторы;
   
2. 
   нормативно–правовые факторы;
   
3. 
   отраслевые факторы;
   
4. 
   экономические факторы;
   
5. 
   экологические и здоровьесберегающие факторы;
   
6. 
   культурные, духовные, этические факторы.
   

Возможности внешней среды для МБОУ «Иловская СОШ им. Героя России В. Бурцева»:

1. 
   наличие опытных специалистов в институте развития образования, Центре развития образования с. Иловка, которые могут осуществлять научно-методическое сопровождение развития образовательного учреждения;
   
2. 
   возможности изучения опыта инновационной деятельности других школ Белгородской области;
   
3. 
   департамент образования поддерживает инновационную деятельность школы;
   
4. 
   родители обучающихся могут оказать помощь в развитии;
   
5. 
   конкурсы проектов, реализуемые в сфере образования разными фондами и организациями, способны оказать финансовую и организационную поддержку в реализации планов МБОУ «Иловская СОШ им. Героя России В. Бурцева»;
   
6. 
   в предпринимательских кругах с. Иловка есть лидеры, способные материально помочь школе;
   
7. 
   руководство ВУЗов, учреждений среднего и начального профессионального образования Белгородской области готово к осуществлению партнерских отношений в сфере организации профильного обучения:
   
8. 
   в Белгородской области есть учреждения дополнительного образования, которые могут поддержать школу в организации образовательного процесса;
   
9. 
   руководство отдела внутренних дел может помочь в работе по профилактике правонарушений среди обучающихся;
   
10. 
    в с. Иловка планируется введение Центра медико-психологической поддержки образовательных учреждений, способного помочь помощь всем участникам образовательного процесса;
    
11. 
    отсутствие задержек с выплатой заработной платы учителям, достаточное финансирование МБОУ «Иловская СОШ им. Героя России В. Бурцева».
    

Угрозы внешней среды:

1. 
   конкурентные отношения между школами с. Иловка;
   
2. 
   тенденция сокращения числа детей школьного возраста, проживающих около школы;
   
3. 
   рост подростковой преступности в Белгородской области;
   
4. 
   неблагоприятная экологическая обстановка, способствующая росту заболеваемости обучающихся;
   
5. 
   наличие около школы компьютерного салона, где часть учеников проводит немало времени, не уделяя должного внимания выполнению домашних заданий и прогуливая уроки;
   
6. 
   среди родителей обучающихся встречаются случаи жестокого обращения с детьми;
   
7. 
   многие родители обучающихся не проявляют интереса к учебе своих детей в школе, не посещают родительские собрания.
   

На втором этапе сперва были проанализированы сильные и слабые стороны потенциала школы, далее относительно потенциальных факторов попарно сравнены факторы при помощи SWOT-матрицы (таблица 14).
Таблица 14 - SWOT-матрица

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле СИВ Стратегия: обязательно реализовать возможности внешней среды	Поле СИУ Стратегия: борьба с опасностями ввиду применения внутренних ресурсов
Слабые стороны	Поле СЛВ Стратегия: использовать возможности для устранения недостатков, слабых сторон	Поле СЛУ Стратегия: создание потенциала для предотвращения внешних опасностей

Таблица 15 - Матрица позиционирования возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	Обязательно реализовать	Обязательно реализовать	Реализовать при наличии ресурсов
Средняя вероятность		Реализовать при наличии ресурсов	Не рассматривать
Низкая вероятность	Реализовать при наличии ресурсов	Не рассматривать

Таблица 16 - Матрица позиционирования угроз

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	Немедленное устранение угрозы	Немедленное устранение угрозы	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь
Средняя вероятность		Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Контролировать ситуацию, готовиться к действиям
Низкая вероятность	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Контролировать ситуацию, готовиться к действиям

Таблица 17 – SWOT-анализ потенциала развития школы

Оценка актуального состояния внутреннего потенциала		Оценка перспектив развития с учетом изменений внешней среды
Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Риски
Месторасположение в центре с. Иловка. Организация образовательного процесса в 1 смену. Довольно высокая оценка качества образования по результатам внешней экспертизы. Неудовлетворенность коллектива состоянием дел в школе, высокий уровень мотивации многих учителей к внесению изменений в работу, сплоченность и работоспособность педагогического коллектива. Есть опыт работы по подготовке детей дошкольного возраста к обучению. Нет отрицательной динамики состояния здоровья обучающихся. Вовлечение многих обучающихся во внеурочную деятельность. Стабильный состав персонала. Достаточное финансирование образовательного процесса. Материально-техническая база построена в контексте комфортности и безопасности образовательной среды. Ее достаточность, полнота и эстетика оценивается удовлетворенностью родителей, обучающихся и педагогов. Есть все условия для образовательной деятельности с учетом требований новой школы (классные помещения, служба сопровождения, питание, территория и пр.). Высокий уровень развития информационной среды школы Организован подвоз обучающихся из поселков. Есть опыт работы с разными организациями, поддерживающими сферу образования, с учреждениями культуры и спортивными организациями заключены долгосрочные договоры о сотрудничестве Имеет место опыт изучения образовательных потребностей населения	Недостаточно высокий авторитет школы в с. Иловка. Снижение контингента обучающихся. Результаты внешней экспертизы (ЕГЭ) ниже среднегородских. Преобладание классических способов организации образовательного процесса (фронтальная работа с классом, комбинированный урок, репродуктивные методы обучения и пр.). Недостаточный уровень квалификации учителей для реализации инновационной работы. Недостаточная активность отдельных педагогов в представлении обобщения собственного опыта, нежелание педагогов принимать участие в профессиональных конкурсах. Нет притока молодых квалифицированных кадров. Мало авторских программ внеурочной деятельности. Низкий уровень привлечения внебюджетных средств. Нет сетевого взаимодействия в информационной сети для расширения возможностей обучающихся в получении результатов в дистанционном режиме обучения. Школа находится в системе переходного режима от бюджетного к нормативно-подушевому финансированию. Низкая активность органов государственно-общественного управления.	Во вторую смену организовано дополнительное образование и внеурочная, внеклассная деятельность. Значительно повышается степень свободы педагога. В противовес устоявшемуся идеалу свободной в собственном самоопределении и развитии личности, «свободной» от ценностей, национальных традиций, обязательств перед обществом, в школе должна быть сосредоточена как интеллектуальная, так и гражданская, духовная и культурная жизнь обучающегося. Повышение квалификации педагогического коллектива в сфере инновационной и исследовательской деятельности. Распределение внебюджетных средств на поддержку качественных образовательных услуг. Социальное партнерство с ВУЗами, ИРО, способных реализовать научно- методическое сопровождение развития учреждения. Обширный спектр социального партнерства дополнительного образования, культуры, социальной защиты, дошкольного образования.	Реогранизация средней школы в общеобразовательную. Сокращение объемов финансирования субвенций на реализацию стандартов общего образования ввиду уменьшения числа обучающихся. Развитие конкурентных отношений между близлежащими школами. Настороженное отношение родителей к переходу на ФГОС, к проявлениям инновационной активности школы. Структурирование образовательного процесса в урочной и внеурочной деятельности. От всего педагогического сообщества нужны усилия в плане разработки содержательного, методического и организационного обеспечения реализации ФГОС. Опыт работы с НСОТ, опыт управленческой работы Управляющего совета, опыт привлечения дополнительных бюджетных средств благодаря участию в конкурсах и проектах. Стремление к стабильности образовательного процесса, сопротивление ииновациям. Изменение социально-экономической ситуации

С учетом проведенного SWOT–анализа целесообразно заключить, что:

1. 
   в школе есть условия для выполнения образовательных стандартов начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования и организации воспитательного процесса;
   
2. 
   переход на стандарты второго поколения ставит школу перед потребностью изменения внутренней образовательной среды, перехода на компетентностное обучение через применение новых технологий;
   
3. 
   педагогический коллектив частично готов к апробации и интеграции в образовательный процесс инновационных образовательных программ и технологий, актуальных для развития системы образования;
   
4. 
   реализация принципов рыночной экономики в области образования вынуждает школу приобретать статус организации, оказывающей образовательные услуги, исходя из социального заказа;
   
5. 
   интеграция информационных и Интернет-технологий ведет к кардинальному изменению роли педагога в образовательном процессе, к потребности качественно новой подготовки педагогических кадров;
   
6. 
   здоровьесберегающие технологии, используемые в школе, должны обеспечить сохранение и укрепление здоровья школьников;
   
7. 
   низкая активность Управляющего совета школы не обеспечивает желаемого инновационного развития.
   

Итак, SWOT-анализ дал возможность оценить влияние внешней среды на школу, выявить потенциал школы, а также рассмотреть возможности и риски, которые нужно принять во внимание при разработке маркетинговой стратегии школы.

Приоритетом маркетинговой стратегии школы должна являться адаптация обучающихся и школы средствами образования к окружающему социуму. Т.к. рынок труда постоянно меняется, насыщаясь одними специалистами и требуя других, механизм маркетинговой стратегии, на первый взгляд, прост: удовлетворение одних образовательных потребностей актуализирует новые потребности, инициирует новые программы обучения.

Концептуально маркетинговая стратегия базируется на тезисе изменения образовательных потребностей и диверсифицикации образовательных услуг при социально-экономических изменениях в обществе и государстве [53, c.60].

Однако перед руководством школы при формировании маркетинговой стратегии встанет ряд непростых задач. Прежде всего, нужно изучать индивидуальные и общественные потребности и их носителей, выявлять значимость каждой из них в системе потребностей населения района. В данном случае потребности могут отличаться между собой и даже противоречить друг другу, например, экономические (поддержание основных средств жизнедеятельности человека и общества, государственного управления, рыночной деятельности, выживания) и духовные потребности, потребность в личностном развитии и пр. Потребности социального и экономического происхождения подвержены динамике под воздействием разнообразных факторов, от конъюнктуры рынка труда до социально-культурных феноменов, что требует мониторинга изменения образовательных потребностей и затрат на исследования. Контролировать диверсифицикацию программ достаточно сложно, и появляется риск снижения качества образования. Нельзя не учитывать и конкуренцию между образовательными учреждениями за привлечение обучающихся. Самая существенная проблема при маркетинговой стратегии - риск появления утилитарного подхода к обучению как услуге, обесценивания его ценностно-смыслового содержания.
Выводы по главе 2
На данный момент рынок образовательных услуг Белгородской области характеризуется повышенной нестабильностью, нарастанием неопределенности внешней среды, сокращением бюджетного финансирования, ростом конкуренции. Также отмечается фрагментарный характер существующих стратегических планов школ, низкая степень адаптации стратегий к изменяющимся условиям рынка, сосредоточенность на решении в основном внутренних задач, слабое взаимодействие с потребителями образовательных услуг. Для совершенствования системы планирования деятельности школ целесообразно активизировать процесс использования маркетинговых инструментов принятия управленческих решений в контексте образовательных услуг Белгородской области.

Организационная структура управления МБОУ «Иловская СОШ им. Героя России В. Бурцева» - линейно-функциональная.

Анализ состояния образовательного процесса и других аспектов работы школы позволяет определить ряд внутренних проблем:

– недостаточный уровень разработки содержания образования школьников в соответствии с ФГОС;

– недостаточный уровень технологичности образовательного процесса;

– уровень качества знаний обучающихся начальной, основной и средней школы ниже общегородского показателя;

– низкая организация системы мониторингов уровня подготовки и социализации школьников;

– блок программ дополнительного образования не в полной мере удовлетворяет интересам школьников;

– недостаточность использования в педагогической практике современных образовательных технологий;

– необходимость овладения системой многоуровневой оценки учебной и внеучебной деятельности обучающихся;

– неполное соответствие материальной базы всех предметных кабинетов современным требованиям ФГОС нового поколения;

– необходимость разработки, апробации и внедрения механизмов эффективного контракта с педагогическими работниками;

– необходимость внесения изменений в существующие показатели качества трудовой деятельности педагогических и других категорий работников школы.

Таким образом, разработка и внедрение маркетинговой стратегии школы требуется как для укрепления конкурентоспособности и выхода на более высокий уровень благодаря укреплению собственных позиций на образовательном рынке, так и для эффективного ее развития.

С учетом проведенного SWOT–анализа можно заключить следующее:

– в школе есть условия для выполнения образовательных стандартов начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования и организации воспитательного процесса;

– переход на стандарты второго поколения ставит школу перед потребностью изменения внутренней образовательной среды, перехода на компетентностное обучение через применение новых технологий;

– педагогический коллектив частично готов к апробации и интеграции в образовательный процесс инновационных образовательных программ и технологий, актуальных для развития системы образования;

– реализация принципов рыночной экономики в области образования вынуждает школу приобретать статус организации, оказывающей образовательные услуги, исходя из социального заказа;

– интеграция информационных и Интернет-технологий ведет к кардинальному изменению роли педагога в образовательном процессе, к потребности качественно новой подготовки педагогических кадров;

– здоровьесберегающие технологии, используемые в школе, должны обеспечить сохранение и укрепление здоровья школьников;

– низкая активность Управляющего совета школы не обеспечивает желаемого инновационного развития.