Маркетинговые показатели. 1 Что такое система показателей
 Скачать 19.01 Mb.
|
|
Целевые показатели сбыта ($) = Доля торгового работника в объеме прошлогодних продаж в районе (%) х Прогнозируемый объем продаж по району ($) Целевые показатели сбыта, основанные на продажах прошлого года и на потенциале продаж сбытовой территории, могут рассчитываться так: Целевые показатели сбыта ($) = Объем прошлогодних продаж торгового работника ($) + [Прогнозируемое увеличение продаж по району ($) х Доля сбытовой территории в потенциале продаж по району (%)] Целевые показатели сбыта могут также устанавливаться комплексным методом, в котором руководство задает показатели взвешивания, как для объема прошлогодних продаж каждого торгового работника, так и для потенциала продаж каждой сбытовой территории. Затем эти коэффициенты взвешивания используются для расчета процентной доли прогнозируемого объема продаж для каждого торгового работника, а уже процентные доли используются для расчета целевых показателей сбыта в денежном исчислении. Взвешенная доля распределения объема продаж (%) = {Доля торгового работника в объеме прошлогодних продаж в районе (%) х Заданный коэффициент взвешивания (%)} + [Доля сбытовой территории в потенциале продаж по району (%) х [1 - Заданный коэффициент взвешивания (%)]} Целевые показатели сбыта ($) = Взвешенная доля распределения объема продаж (%) х Прогнозируемый объем продаж по району ($) ПРИМЕР. Одна продавщица добилась в прошлом году объема продаж на сумму 1 620 долларов, что составляет 18% объема продаж в ее районе. Она несла ответственность за сбытовую территорию, которая удерживала 12% потенциала сбыта в означенном районе. Если работодатель этой сотрудницы установит на будущий год целевой показатель сбыта в размере 10 000 долларов - отображающий общий рост на 1 000 долларов в сравнении с прошлым годом, - тогда индивидуальный целевой показатель сбыта продавщицы может быть рассчитан несколькими способами, которые делают акцент либо на объеме продаж за прошлый период, либо на потенциале сбыта. Ниже мы приводим четыре примера:
...целевой показатель сбыта, основанный на взвешенной доле распределения объема продаж = 15% х 10 000 = 1500 долларов. Источники данных, сложности и предостережения Целевые показатели сбыта обычно устанавливаются с использованием сочетаний процедур рассмотрения задач снизу вверх и сверху вниз. Часто топ-менеджеры устанавливают цели на уровне компании, тогда как менеджеры отделов продаж распределяют доли этого общего целевого показателя среди различных торговых работников. Для прогнозирования объема реализации высшее руководство компаний обычно использует разнообразные показатели, включая объем прошлогодних продаж рассматриваемого товара, общий объем продаж за прошлый год на соответствующем рынке, прошлогодний объем реализации конкурента и текущую долю рынка компании. После определения предполагаемого объема продаж всей компании менеджер по работе с персоналом проверяет обоснованность плановых цифр и, при необходимости, возвращает их на пересмотр. После этого менеджер распределяет прогнозируемые объемы продаж среди торгового персонала в районе, исходя, по меньшей мере, частично, из индивидуальных показателей работы за прошлый год. Огромное значение в этих расчетах играют процентные доли продаж каждого торгового работника за предыдущие периоды и потенциал продаж его или ее сбытовой территории. Важно производить повторные проверки целевых показателей сбыта в течение года, чтобы быть уверенным в том, что фактические показатели работы достаточно близки перспективным оценкам. Если оказывается, что в данной контрольной точке более 90% или менее 50% торгового персонала успешно справляются со своими заданиями, то в таких случаях рекомендуется внести изменения в целевые показатели сбыта. Это не позволит персоналу расслабиться слишком рано, потому что они почти достигли целевых показателей, и не даст им опустить руки перед недостижимыми целями. При определении целевых показателей сбыта одним из эмпирических методов расчета могло бы стать планирование доли успешных попыток на уровне 75%. Это обеспечило бы достаточное количество торговых работников, которые достигают своих целевых показателей сбыта, и достаточную сложность поставленных задач. Если возникает необходимость повторного составления бюджета, важно обеспечить его должную регистрацию. Если не позаботиться об этом, то пересмотренные целевые показатели сбыта могут незаметно разойтись с финансовыми бюджетами и ожиданиями высшего руководства. 6.3. Эффективность торгового персонала: оценка усилий, потенциала и результатов работы А  нализируя эффективность деятельности торгового персонала, менеджеры могут вносить изменения с целью оптимизации объема продаж в будущем. Существует несколько способов оценки эффективности работы торговых работников на индивидуальном уровне и всего торгового персонала в целом, помимо общего годового объема продаж.Коэффициенты эффективности торгового персонала    (Известен также как себестоимость реализованной продукции) Каждый коэффициент может быть также рассчитан и в денежном выражении. Цель: определить эффективность работы торгового персонала и отдельных торговых работников При анализе работы торгового персонала ряд показателей можно сравнивать. Это может дать больше данных о торговом работнике, чем при оценке его или ее общего объема продаж. Конструкция Авторитетный источник перечисляет следующие коэффициенты как полезные для оценки относительной эффективности работы торгового персонала5: Объем продаж ($) П  отенциальные клиенты (#)Объем продаж ($) А  ктивные покупатели (#)Объем продаж ($) П окупательская способность ($)Р  асходы ($)Объем продаж ($) Эти формулы могут быть полезными для сравнения торгового пер сонала на разных сбытовых территориях и для проверки тенден ций в динамике по времени. Они могут выявить различия, которые скрываются за результатами общего объема продаж, особенно в тех районах, где сбытовые территории варьируются по численно- сти, по количеству потенциальных клиентов или по покупательной способности. Эти коэффициенты дают глубокое понимание факторов, которые влияют на показатели продаж. Если, например, соотношение индивидуального объема продаж и количества обращений невелико, то это может указывать на то, что необходимо научить рассматриваемого торгового работника склонять клиентов к более крупным покупкам. Это может также означать неспособность сотрудника завершать сделки. При невысоком показателе объема продаж в расчете на потенциального клиента или объема продаж в расчете на покупательную способность, возможно, что торговый работник проявляет недостаточную активность по поиску новых клиентов. Эти показатели могут многое сказать о поиске потенциальных покупателей и об определении круга потенциальных потребителей потому, что они основываются на данных о всей сбытовой территории каждого торгового работника, включая потенциальных, а также и существующих клиентов. Показатель объема продаж в расчете на одного активного покупателя служит важным индикатором эффективности работы торгового работника по извлечению максимальной выгоды из существующих клиентов. Хотя почти каждое обращение важно само по себе, торговый работник не сможет достичь своих целевых показателей сбыта од-ним-единственным обращением. Чтобы успешно завершить сделку купли-продажи, требуется приложить определенные усилия. Это можно отобразить графически (см. рис. 6.1)6. Можно повысить объем продаж, затрачивая больше времени и оказывая больше внимания клиенту, но на определенном этапе сотрудник сталкивается с тем, что при увеличении количества обращений к одному и тому же клиенту отдача уменьшается. В конечном счете приращение количества сделок, совершенных благодаря каждому обращению, будет меньше стоимости самого обращения. Помимо формул, представленных выше, еще одним важным показателем эффективности служит соотношение расходов и объема продаж. Этот показатель себестоимости обычно выражается в процентной доле объема продаж и рассчитывается следующим образом: Расходы ($) О  бъем продаж ($)Если у одного торгового работника этот показатель значительно выше, чем у других, это может указывать на то, что сотрудник плохо контролирует свои расходы. Примеры плохого контроля расходов Обращения ($)/Потенциальный клиент ($) Рис. 6.1. Зависимость объема продаж от количества обращений к клиенту  могли бы включать в себя совершение ненужных поездок к клиенту, перепроизводство рекламных буклетов о товаре или оплату слишком большого количества обедов. И наоборот, расходы могут составлять высокий процент объема продаж, если торговый работник проявил способности доведения сделок до конца. Если расходы продавца сопоставимы с расходами его коллег, но у него объем продаж ниже, то, возможно, он не справляется со сбытом, потратив на потенциальных клиентов значительные средства. Более сложный набор показателей эффективности работы торгового персонала включает в себя клиентское обслуживание. Его сложно оценить, так как не существует конкретных цифр, с помощью которых можно было бы отразить качество клиентского обслуживания, за исключением частоты совершения повторных покупок и жалоб клиентов. Каждый из этих показателей достаточно красноречив, но как может менеджер по продажам оценить услугу, предоставленную клиенту, который не совершает повторных покупок, сохраняет лояльность компании и не жалуется? Одной из возможностей является проведение опросов, включая составление анкет со шкалой, разбитой по пунктам, чтобы помочь клиентам количественно определить свой выбор. После проведения достаточного количества опросов менеджеры могут рассчитать средние баллы по разным показателям обслуживания. Сравнивая их с цифрами объема продаж, менеджеры могут соотносить сбыт с клиентским обслуживанием и классифицировать свой торговый персонал в зависимости от показателей их работы. ПРИМЕР. Чтобы транспонировать мнения клиентов в тональность конкретных показателей, компания могла бы предложить им ответить на некоторые вопросы, например, на такой: Обведите, пожалуйста, кружком цифру, соответствующую уровню обслуживания нашего торгового персонала, с которым столкнулась ваша компания после доставки заказанных вами товаров: 1 234 5 6789 10 Очень плохой Удовлетворительный Очень хороший И  сточники данных, сложности и предостереженияРасчет эффективности работы торгового персонала не представляет сложности, но требует внимательного отслеживания некоторых важных цифр. К счастью, в системе сбыта эти показатели обычно фиксируются. Наиболее важными статистическими данными являются показатели объема каждой продажи (в денежном выражении) и долевой взнос, сформированный этими продажами. Также может быть важным непрерывно отслеживать, какие позиции продаются, если продавцу даны инструкции акцентировать внимание на определенной товарной линии. Дополнительная полезная информация может включать в себя показатели количества сделанных обращений (включая личные встречи и телефонные разговоры), общее количество активных покупателей и общее количество клиентов на сбытовой территории. Из этих показателей последние два необходимы для расчета покупательной способности сбытовой территории. Самой серьезной проблемой анализа эффективности работы является тенденция полагаться только на один или два показателя. Это может быть опасным потому, что результаты работы отдельного человека, основанные только на одном показателе, могут быть аномальными. Например, продавец, обеспечивающий 30 000 долларов с каждого обращения, может быть более ценным, чем тот, кто приносит 50 000 долларов, если обеспечивает больший объем продаж в расчете на одного потенциального клиента. Продавец на небольшой сбытовой территории может обеспечивать небольшую совокупную валовую прибыль, но большой объем продаж в денежном исчислении в расчете на покупательную способность. Если так и происходит, то рекомендуется увеличивать сбытовую территорию данного продавца. Другой продавец может демонстрировать поразительный рост объема продаж в денежном выражении в расчете на одного активного покупателя. Если он добивается этого, просто игнорируя более слабых клиентов, не обеспечивая при этом постепенного роста продаж, то нет никаких оснований для поощрения такого продавца. При оценке торгового персонала менеджерам рекомендуется анализировать как можно больше показателей. Хотя опрос о качестве клиентского обслуживания, описанный выше, основывается на несложных принципах, менеджерам бывает сложно собрать достаточно данных - или достаточно репрезентативных данных, - чтобы они оказались полезными. Это может происходить из-за того, что клиенты неохотно идут на заполнение анкет, или потому, что они делают это только тогда, когда сталкиваются с какими-то проблемами. Небольшая численность выборки или преобладание негативных ответов могут исказить результаты. Но даже в этом случае необходимо приложить определенные усилия для оценки степени удовлетворенности клиентов и удостовериться в том, что продавцы не акцентировали внимание на ошибочных вопросах - или в том, что они не игнорировали вопросы, которые имеют существенное влияние на показатель ценности жизненного цикла клиентов. 6.4. Вознаграждение торгового персонала: сочетание зарплат и премий «Система поощрений необходима для того, чтобы привести во взаимное соответствие деятельность торгового персонала и задачи компании»7. Чтобы добиться этого, эффективная система может основываться на прошлом (рост), настоящем (сравнение с другими) или будущем (процент достигнутых целевых показателей). Основные формулы в данной сфере таковы: Вознаграждение ($) - Зарплата ($) + Премия 1 ($) + Премия 2 ($) Вознаграждение ($) • Зарплата ($) + [Объем продаж ($) х Комиссионные  Цель: определить такое сочетание зарплат, премий и комиссионных, которое максимально увеличит объем продаж торговым персоналом При разработке системы вознаграждения торгового персонала менеджеры должны учитывать четыре основных фактора: уровень заработной платы, сочетание зарплаты и поощрений, показатели эффективности работы и соотношения между показателями работы и выплатами. Вознаграждение представляет собой тот объем денежных средств, который компания планирует выплатить продавцу по итогам года. Эту сумму можно рассматривать в определенном диапазоне, поскольку общий объем выплат будет варьироваться при добавлении премий и комиссионных. Сочетание зарплаты и материальных поощрений представляет собой основной объем ассигнований в рамках всего вознаграждения. Зарплата является гарантированной суммой денег. Поощрения могут принимать разнообразные формы, включая премии или комиссионные. В случае с премиями продавец получает единовременно выплачиваемую сумму за достижение определенных целевых показателей сбыта. Что касается комиссионных, то поощрения выплачиваются в приращениях и зарабатываются при каждой продаже. Чтобы выдать поощрение, важно точно определить ту роль, которую сыграл продавец в каждой продаже. Чем сильнее причинная связь, которая может быть отнесена на счет продавца, тем легче использовать систему поощрений. Для оценки эффективности работы продавца могут использоваться различные показатели. Используя их, менеджеры могут оценить работу торгового работника в контексте прошлых, настоящих или будущих элементов сопоставления, а именно:
Менеджеры по продажам могут также выбрать организационный уровень, на который следует ориентировать систему поощрений. Выплачиваемые суммы поощрительных вознаграждений могут быть привязаны к результатам деятельности на уровне компании, ее структурного подразделения или товарной линии. При оценке эффективности работы и формировании системы вознаграждений по всем этим показателям менеджеры стремятся увязывать поощрения торгового персонала с целями компании. И, наконец, для оценки эффективности работы каждого продавца должен быть установлен определенный период времени. Конструкция Менеджеры обладают значительной свободой действий при формировании систем вознаграждений. Главное — начать с прогнозирования объема продаж и диапазона, в рамках которого должно выплачиваться вознаграждение каждому продавцу. После определения этих элементов можно выбирать метод стимулирования продавца. В многобонусных системах структура вознаграждений может быть представлена следующей формулой: Вознаграждение ($) = Зарплата ($) + Премия 1 ($) + Премия 2 ($) В этой системе первая премия может выплачиваться, когда достигнуто приблизительно 50% индивидуальных целевых показателей сбыта за год. Вторая премия должна начисляться, когда цели достигнуты полностью. В системе комиссионных вознаграждение продавцу может быть представлено следующей формулой: Вознаграждение ($) = Зарплата ($) + [Объем продаж ($) х Комиссионные (%)] Теоретически в 100-процентной комиссионной системе заработная плата может устанавливаться на самом низком уровне, вплоть до нулевого. Однако органы правосудия часто накладывают ограничения на такие структуры. Менеджеры должны обеспечить такое положение вещей, чтобы их системы вознаграждений соответствовали трудовому законодательству. Менеджеры могут также объединять системы бонусов и комиссионных, назначая премии сверх комиссионных или увеличивая ставку комиссионных на определенном уровне объема продаж. |