Маркетинговые показатели. 1 Что такое система показателей
 Скачать 19.01 Mb.
|
|
ПРИМЕР. Тина получает комиссионные в размере 2% от продаж на сумму 1 миллион долларов и 3% от объема продаж свыше этого показателя. Ее зарплата составляет 20 000 долларов в год. Если она обеспечит объем продаж на сумму 1 200 000 долларов, то ее комиссионные можно рассчитать по следующей формуле: Вознаграждение = 20 000 долларов + (,02) х (1 000 000 долларов) + (,03) х (200 000 долларов) = 46 000 долларов После создания системы вознаграждений менеджеры могут пересмотреть численность своего торгового персонала. Исходя из прогнозов на будущий год, у компании могут оказаться вакансии продавцов или ей может потребоваться сократить численность своего торгового персонала. На основании заданной величины спрогнозированного объема продаж менеджеры могут определить безубыточную численность служащих компании следующим образом:  Источники данных, сложности и предостережения В системах поощрений обычно определяются следующие показатели: общий объем продаж, общая валовая прибыль, доля рынка, коэффициент удержания клиентов и жалобы клиентов. Так как такая система предусматривает поощрение продавца за достижение определенных целевых показателей, эти плановые цифры должны определяться в начале года (или другого периода времени). Непрерывное отслеживание этих показателей поможет, как продавцу, так и компании, планировать вознаграждение по итогам года. Важным моментом в системе поощрений является расчет времени. Компания должна получать данные вовремя для того, чтобы и менеджеры, и продавцы знали, на какой стадии они находятся относительно выполнения поставленных целей. Временные рамки, охваченные системой, также являются важным фактором. Если компания пытается создать систему поощрений на основе еженедельных выплат, ее программа вознаграждений может стать слишком дорогостоящей и требующих больших затрат времени на свое поддержание. И наоборот, если программа охватывает слишком продолжительный отрезок времени, она может пойти вразрез с прогнозами и целями компании. Это может привести к тому, что торговому персоналу будут платить или слишком много, или слишком мало. Чтобы обойти эти подводные камни, менеджеры могут разработать программу, в которой будут объединены и краткосрочные, и долгосрочные поощрения. Они могут привязать некоторые выплаты к простому краткосрочному показателю, такому как количество обращений в неделю, а другие — к более сложным долгосрочным контрольным цифрам, таким как доля рынка, завоеванная за год. Другой сложностью, которая может возникнуть в программах поощрений, является установление причинной связи з отношении отдельных продавцов. Это может стать проблемой во многих случаях, включая совместную работу в деле обеспечения продаж. В таких обстоятельствах сложно определить, какой член команды какого поощрения заслуживает. Следовательно, менеджеры могут посчитать лучшим вариантом одинаково награждать всех членов команды за достижение целей. И последнее соображение: при внедрении программы вознаграждений могут поощряться «не те» продавцы. Чтобы избежать этого, в качестве теста менеджерам по продажам рекомендуется наложить эту программу на результаты прошлого года, прежде чем инициировать вновь предложенную программу. По «правильной» программе обычно поощряются те продавцы, которые известны менеджерам как хорошие сотрудники.
Анализ трубы продаж используется для отслеживания хода выполнения плана сбыта в отношении всех существующих и потенциальных клиентов, чтобы прогнозировать краткосрочный объем продаж и оценивать рабочую нагрузку торгового персонала. Цель: спрогнозировать будущий объем продаж и оценить распределение рабочей нагрузки Удобный способ прогнозирования объема продаж в краткосрочной перспективе и отслеживания деятельности торгового персонала заключается в создании трубы, или воронки продаж. Хотя это понятие нетрудно представить графически, соответствующие данные могут храниться в электронном виде в базе данных или в сводных электронных таблицах. Суть понятия «воронка продаж» проявляется в хорошо известной динамике: если торговый персонал вступает в контакт с большим количеством потенциальных клиентов, то фактическими покупателями становится только часть из них. Поскольку продавцы проходят через несколько этапов взаимодействия с клиентами, ряд потенциальных клиентов отсеивается. По итогам каждого этапа остается все меньше потенциальных покупателей. Отслеживая количество потенциальных клиентов на каждом этапе этого процесса, менеджер по персоналу может распределять рабочую нагрузку между продавцами и точно прогнозировать объем продаж. Этот анализ схож с иерархией влияний, описанной в разделе 2.7. Тогда как иерархия влияний концентрирует внимание на воздействии рекламы или средств массовой информации, воронка продаж используется для отслеживания конкретных клиентов (часто известных по именам) и усилий торгового персонала. {Примечание. В некоторых сферах бизнеса, таких как сбыт фасованных потребительских товаров, термин «труба продаж» может относиться к объему продаж в канале распределения. Просим вас не путать сбыт по каналам распределения с трубой продаж.) Конструкция Чтобы осмыслить понятие «воронка продаж», или «труба продаж», полезно начертить схему, где показаны все этапы процесса сбыта (см. рис. 6.2). В любое время года на всех уровнях трубы наверняка будет определенное количество клиентов. Как показано на рис. 6.2, может иметься значительное количество потенциальных покупателей, но те, кто действительно сделают покупку, составляют только часть первоначального количества потенциальных клиентов. Формирование заинтересованности. Это дает возможность ознакомить потенциальных клиентов с продуктом посредством таких мероприятий, как проведение специализированных выставок, рассылка прямой почтовой рекламы и публикация рекламных объявлений. В процессе формирования заинтересованности продавцы также могут очертить круг потенциальных клиентов, то есть идентифицировать целевых клиентов и включать их в состав потенциальных покупателей. В соответствии с основной классификацией потенциальные клиенты делятся на перспективных и неперспективных потенциальных клиентов. Неперспективный клиент. Потенциальный клиент, который не проявил особой заинтересованности. Таких клиентов можно определить по рассылочным спискам, телефонным книгам, спискам компаний и т. п. Перспективный клиент. Потенциальный клиент, который, предположительно, откликнется на предложение. Такие потенциальные клиенты могут регистрироваться на веб-сайтах или, например, запрашивать информацию о товаре. Предпродажный период. Этот этап включает в себя выявление Потенциальных покупателей среди неперспективных и перспек- INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\HP\\Desktop\\media\\image1.jpeg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\HP\\Desktop\\media\\image1.jpeg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\HP\\Desktop\\media\\image1.jpeg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "media/image1.jpeg" \* MERGEFORMAT  Неперспективные потенциальные клиенты Создание заинтересованности Предпродажный период Покупка Послепродажный период Поддержка Рис. 6.2. Воронка продаж торгового персонала тивных клиентов. Продавцы проводят такие различия через проведение предварительных встреч с потенциальными клиентами, во время которых они рассказывают об отличительных свойствах и преимуществах своих товаров, и взаимодействуют с клиентами в решении проблем. Целью таких предварительных встреч являются не продажи, а скорее идентификация потенциального покупателя и планирование последующей встречи. Потенциальный покупатель. Потенциальный клиент, который был идентифицирован как вероятный покупатель, обладающий возможностью и имеющий желание совершить покупку8. Покупка. После выявления потенциальных покупателей и согласования дополнительных обращений продавцы проводят с ними вторую и третью встречи. Именно на этих встречах и происходит то, что называется продажей. Продавцы занимаются тем, что уговаривают, обсуждают условия и/или ведут торг. Если покупка согласована, продавец может завершить сделку, подписав заявку, контракт или заказ. Послепродажный период. После того, как клиент совершил покупку, предстоит еще многое сделать. Эта работа включает в себя доставку товара или услуги, сборку (при необходимости), сбор платежей и, возможно, обучение. В таком случае берутся текущие обязательства по клиентскому обслуживанию После того, как продавцы отчетливо представили себе различные уровни воронки продаж, они могут с большей точностью отслеживать своих клиентов и потенциальных покупателей. Это можно делать в электронном виде, используя базы данных или сводные электронные таблицы. Если файл с трубой продаж хранится на жестком диске коллективного пользования, то каждый член команды сбыта будет иметь возможность регулярно обновлять соответствующие данные. Это также даст возможность менеджеру по продажам оценивать успехи команды на любой момент времени. В табл. 6.2 приведен пример формы сводной электронной таблицы по воронке продаж. Менеджер может использовать информацию, хранящуюся в такой воронке, для прогнозирования объема продаж на ближайшее будущее. Это является формой анализа трубы продаж. Когда компания сталкивается с проблемами в отношении товарных запасов или когда не достигнуты целевые показатели сбыта, он может предоставить ценную информацию. Накладывая средние показатели за прошлые периоды времени, менеджер по продажам или по маркетингу может откорректировать прогноз по сбыту, используя данные воронки продаж. Это можно сделать вручную или с помощью специального программного обеспечения. Основополагающее допущение в отношении воронки продаж заключается в том, что сбой на любом этапе подразумевает исключение потенциального покупателя из воронки. Таблица 6.2. Сводная электронная таблица воронки продаж
ПРИМЕР. Используя данные воронки продаж, представленной выше, менеджер Сэнди и Боба хочет спрогнозировать количество продаж, которое должно быть обеспечено в течение следующих пяти месяцев. С этой целью она использует средние показатели за прошлые периоды:
Исходя из этого: Предстоящий объем продаж = [(56 + 79) х 2%] + [(30 + 51) х 14%] + [(19 + 33) х 25%] + [(5 + 16) х 36%] + [(8 + 4) х 53%] = 41 Примечание. Этот пример применим только к одному продукту. Часто компании необходимо несколько воронок продаж для разных товаров или товарных линий. Кроме того, продажа может включать в себя одну или тысячи позиций. В последнем случае при прогнозировании было бы уместно использовать показатель средний объем продаж в расчете на одного клиента. Источники данных, сложности и предостережения Чтобы правильно заполнить воронку продаж, продавцы должны хранить данные обо всех своих существующих и потенциальных клиентах и знать статус каждого из них в процессе совершения покупки. Каждый продавец должен также делиться своей информацией, которая затем накапливается в обширной базе данных торгового персонала. Накладывая на них допущения - включая допущения, основанные на результатах продаж за прошлые периоды, - компания может прогнозировать будущий объем продаж. Например, если 25% перспективных клиентов обычно совершают покупку в течение двух месяцев, а на текущий момент в воронке продаж имеется 200 перспективных клиентов, то руководство компании вправе предположить, что 50 из них совершат покупку в течение ближайших двух месяцев. Недостатком использования воронки продаж могут стать излишние усилия по поиску потенциальных покупателей. Если пошаговое приращение валовой прибыли, извлекаемой из клиента, меньше расходов на его привлечение, тогда усилия по привлечению такого клиента дают отрицательный результат. Продавцам рекомендуется использовать показатели ценности жизненного пути клиента в качестве руководства по определению необходимого масштаба и направления поиска потенциальных покупателей. Увеличение предпродажных показателей воронки продаж нецелесообразно до тех пор, пока такое приращение не приведет также к увеличению цифр далее по трубе. Сложности в цикле реализации могут также возникнуть, когда продавец считает, что потенциальный клиент может стать потенциальным покупателем потому, что он имеет желание или возможность совершить покупку. Чтобы обосновать такое суждение, продавец должен также удостовериться в том, что клиент имеет соответствующие полномочия на совершение такой покупки. В процессе привлечения клиентов продавцы должны потратить определенное время, необходимое для того, чтобы проверить, могут ли их клиенты принимать решения без одобрения другой стороны.
распределение и PCV-распределение, выкладка товара и доля наполочной выкладки Показатели распределения количественно определяют наличие товаров, проданных через посредников, обычно как процентную долю всех потенциальных торговых точек. Часто магазины взвешиваются по доле продаж товаров определенной товарной категории или по продажам всех товаров. Численное распределение (%)  Количество магазинов, торгующих брендом (#) Общий объем продаж магазинов, торгующих брендом ($) Общий объем продаж всех магазинов ($) Распределение объема всех товаров (АСУ) (%) Общий объем продаж товаров данной категории в магазинах, торгующих этим брендом ($) Общий объем продаж товаров данной категории во всех магазинах ($) Распределение объема товаров определенной категории (PCV)9 (%) О   бщее количество магазинов (#) Коэффициент эффективности по категории(%)=  Для маркетологов, которые осуществляют продажи через посредников, показатели распределения выявляют процентную долю допуска бренда на рынок. Уравновешивание/ш.у/г-маркетинга (приобретение и сохранение поддержки посредников и дистрибьюторов) и/)«//-маркетинга (формирование потребительского спроса) всегда является вопросом стратегической важности для маркетологов. Цель: определить способности компании доставлять товар своим клиентам В более широком смысле маркетинг можно разделить по двум основным задачам.
Маркетологи разработали множество показателей, с помощью которых можно судить об эффективности системы распределения, которая помогает создавать возможности для совершения покупок. Важнейшими из них являются показатели наличия товаров. Показатели наличия товара используются для определения количества магазинов, в которых продается данный продукт; доли соответствующего рынка, который обслуживают эти магазины; и процентной доли общего объема продаж по всем товарным категориям, которые имеются в магазинах, торгующих данным продуктом. Конструкция Широко используются три показателя масштабов распределения:
Этот показатель основывается на количестве магазинов, торгующих определенным продуктом (то есть магазинов, где в наличии имеется, по меньшей мере, одна из ассортиментных позиций этого продукта или SKU). Он определяется как процентная доля магазинов, имеющих запасы данного бренда или SKU, в рамках совокупности магазинов на соответствующем рынке. В основном численное распределение используется для того, чтобы узнать, в скольких магазинах фактически имеется в наличии определенный продукт или бренд. Это имеет значение для систем доставки и для определения расходов на обслуживание этих магазинов. Численное распределение. Чтобы рассчитать численное распределение, маркетологи делят количество магазинов, где имеется в наличии как минимум одна из ассортиментных позиций продукта или бренда, на общее количество магазинов на соответствующем рынке. |