шарагалка к гос.экз. 1. Понятие, объект, субъект и предмет управления персоналом. Деловая оценка персонала в организации. Вклад А. Смита в науку управления
 Скачать 205.45 Kb.
|
|
БИЛЕТ 1 1. Понятие, объект, субъект и предмет управления персоналом. 2. Деловая оценка персонала в организации. 3. Вклад А.Смита в науку управления. 1. Понятие, объект, субъект и предмет управления персоналом. Управление персоналом- это область организационного менеджмента направленная на максимально-эффективное использование работников для достижения общих, частных и индивидуальных целей в пределах рассматриваемой организации. Объект управления персоналом- персонал; отдельно взятый работник; представители низшего, среднего и высшего уровней менеджмента организации; претенденты рекруты и кадровый резерв; рекрутинговые агенства; государственные и негосударственные центры занятости; Субъекты управления персоналом – руководитель организации; заместитель руководителя; руководитель среднего звена; менеджер по персоналу; инспектор по кадрам; начальник отдела кадров; педогог-психолог; специалист по кадрам; экономист по труду; Предмет управления персоналом – это система знаний, связанная с целенаправленным воздействием на людей, занятых трудом, с целью обеспечения эффективного функционирования предприятия, а также удовлетворения потребности работника и интересов организации. 2. Деловая оценка персонала в организации. Оценка персонала- это оценка соответствия квалификационных навыков требованиям должностной инструкции, анализ отношения сотрудника к своим обязанностям, правилам трудового распорядка. Цели деловой оценки: Совершенствование расстановки кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатов на ту или иную вакантную должность. Улучшение структуры аппарата управления Определение степени соответствия занимаемой должности. Увеличение использования кадров, осуществление их служебно- квалифицированного продвижения. Выяснение вклада работников в результаты работы. Выявление направленности повышения квалификации работника. Совершенствование форм и методов работы руководителей. Стимулирование трудовой деятельности персонала, за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда. Задачи деловой оценки Определение и оценка трудового потенциала работника; Оценка личного вклада; Аттестация персонала, то есть соответствие работника занимаемой должности Требования к оценке персонала: - объективность- использование достаточно полной системы показателей для оценки работника, выявление его характеристик поведения, охват длительного периода работы; - гласность- широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц; - единство требований оценки для всех лиц однородной должности; - простота, четкость и доступность процедуры оценки; - результативность- обязательное и оперативное принятие мер по результатам оценки; Уровни оценки: - повседневная ( один раз в день или неделю); - периодическая ( один раз в год); - оценка потенциала (разовая оценка проводится методом тестирования или интервью); Этапы разработки программы деловой оценки кадров: 1.определяется содержание оценки(что нужно оценить?) - оценка потенциальных возможностей работника; - знания, умения, навыки и способности связанные с профессиональной деятельностью работника; - личные качества; - оценка выполненной работы( качество, количественные характеристики итогов работы, эффективность достигнутых результатов); - самооценка(сам сотрудник оценивает свой уровень); 2. решаются задачи связанные с методикой оценки (необходимо определить с помощью каких методов, техник будет оцениваться тот или иной показатель, определить каким образом будет измеряться степень наличия того или иного качества, как соизмерять эти показатели); Основные методы оценивания Источниковедческий или биографический метод основан на анализе кадровых данных: - листок по учёту кадров; - личное заявление (почерк), автобиография, документы об образовании, характеристика, результат, логические заключения о составе семьи об образовании, карьере, чёртах характера. 2. Интервьюирование (беседа, собеседование) – беседа с работником в режиме вопрос, ответ по определённой схеме. 3. Анкетирование, самооценка; 4. Социологический опрос. В тесте каждого человека можно определить в группу, анкетирование – это индивидуальное, в ней есть ключ. 5. Наблюдение за соперником в неформальной обстановке 3. Вклад А.Смита в науку управления. Адам Смит — это шотл.экон-ст и философ, один из крупнейших представителей классической политэкономии. Создал теорию трудовой стоимости и обосновал необходимость возможного освобождения рыночной экономики от государственного вмешательства. Адам Смит исследовал идеи естественного порядка, стремился проникнуть во внутреннюю физиологию общества, при этом видел необходимость показать конкретную картину экономической жизни, выработку рекомендаций для экономической политики. Источником богатства А. Смит считал труд. Много внимания Смит уделил рассмотрению меновой стоимости, а также таким экономическим категориям как «капитал», «доход», «естественная цена». Значительное внимание Адам Смит также уделял внешнеэкономическим связям. Основным трудом А. Смита стало “Исследование о природе и причинах богатства народов”, который оказал большое влияние на всё последующее развитие экономической мысли в мире и экономическую политику многих государств. БИЛЕТ 2 1. Организация как открытая система. 2. Система отбора кандидатов на вакантную должность. 3. Отечественная школа организационного управления. О.А. Ерманский. 1.Организация как открытая система. Организация - группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих-целей. Группа должна соответствовать требованиям: -наличие не менее двух человек, считающих себя частью группы; -наличие цели, которая принимается как общая для всех членов организации; -наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общих целей. Система – совокупность взаимосвязанных действующих элементов, организованная для определенной цели и по отношению к внешней окружающей среде. Открытая система находится в постоянном взаимодействии и обмене с внешней средой, от которой зависит ее функционирование. Она способна приспосабливаться к изменившимся внешним условиям своего существования, изменяя свою структуру. Все организации являются открытыми системами. Они практически все испытывают влияние внешней среды. Менеджер должен держать в центре внимания внутренние переменные организации и оценивать состояние внешней среды.К основным внутренним переменным организации относят цели, структуру, задачи, технологию и людей. Цель – это результат, который стремится достигнуть организация (или человек). В процессе управления руководитель разрабатывает цели организации и сообщает о них исполнителям. Структура орг-ии – это взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, позволяющие наиболее эффективно достигать целей организации. Структура основывается на делегировании полномочий. Работа закрепляется за теми работниками, которые могут лучше выполнить эту работу. Задачи – это серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи организации делятся на три категории по видам работ: ■ работа с людьми; ■ работа с предметами; ■ работа с информацией.Люди – это кадры организации, которые создают его продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат. От них зависит то, чем по сути является организация. Организации всегда пытаются воспользоваться различными способностями своих сотрудников при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. В этом и заключается использование выгоды от специализации. На любое предприятие влияет также внешняя среда. Различают факторы прямого воздействия и косвенного воздействия внешней среды. К факторам прямого воздействия относят: 1) закон;2) поставщиков;3) конкурентов;4) потребителей;5) профсоюзы. К факторам косвенного воздействия относят: 1) состояние экономики;2) научно-технический прогресс;3) политику;4) социально-культурный фактор; 5) международный фактор. Руководитель предприятия не в силах изменить внешнюю среду. он должен изучать ее и приспосабливаться к ней эчто внешняя среда имеет следующие характеристики: 1) сложность, так как она характеризуется большим числом факторов, на которые организация должна в какой-то степени реагировать; 2) подвижность – скорость, с которой происходит изменение в окружающей организацию среде; 3) неопределенность, поскольку, если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной. 2.Система отбора кандидатов на вакантную должность. Процедура отбора персонала на работу. Отбор персонала – совокупность мероприятий нацеленных на выявление из числа допущенных к отборочным мероприятиям кандидатов, наиболее подходящих по своим профессиональным и личностным качествам для работы в организации. Мероприятия по отбору персонала Формулирование задач отбора; Проведение установленного совещания с работниками службы управления персоналом. (доведение до их сведения основных показателей отбора и выбор технологии отбора); Уточнение основных и второстепенных критериев отбора; Определение процедуры обработки результатов информации о кандидате; Установленные формы рекомендации кандидата на вакантную должность; Формирование кадрового резерва. Технология жёсткого и умеренного отбора. Жёсткого – большое количество ступеней отбора, время и финансы затрачивается, отсеивается до 90% претендентов, используется при отборе на руководящие посты. Технология умеренного отбора – менее затратная по времени и материальным ресурсам. Коэффициент отбора (Ко) – характеризует соотношение между числом допущенных к этапу отбора кандидатов, числом подлежащих укомплектованных вакансий. Ко=25 На одно вакантное место необходимо пригласить к отбору не менее 25 человек. Процедуры отбора: 1 ЭТАП: Предварительная отборочная беседа, оценить общий уровень претендента, его адекватность, образованность, определяющие личные качества: фейс-контроль; 2 ЭТАП: Заполнение бланка заявления и анкет. Цель: выяснить информацию и прошлой работе претендента, его биографические данные. 3 ЭТАП: Интервью – беседа по найму. Заранее составляется список вопросов и по результатам интервью может быть принято решение о приёме на работу. Первые три обязательно, а все остальные если есть необходимость. 4 ЭТАП: тестирование бывают различной направленности: - на профессиональную пригодность, в местах моделируется ситуация на рабочем месте. Тесты способностей, тесты обучаемости, тесты на память. - биографические тесты, в которых анализируются особенности интеллекта, семейные отношения, главные потребности и интересы; - личностные тесты, дающее оценку отдельным качествам человека, определение его к отдельным типам темперамента и характера; 5 ЭТАП: Метод аквариума. Специально оборудованной аудитории по периметру располагаются эксперты в состав, которых могут входить менеджер по персоналу, психолог, будущий руководитель, руководитель организации. В середине комнаты помещаются 2,3 претендента на вакантную должность, перед ними ставиться проблема: Проблема, которая уже существовала и была решена;Проблема имеется в организации. Эта процедура занимает около трёх минут. В науке управления американские менеджеры предлагают план 7-ми пунктов, характеризующий обязательный перечень моментов на котором, необходимо обратить внимание при отборе претендентов. 1)Физические данные;2)Образование и опыт;3)Интеллект;4)Интересы и хобби;5)Способность к физическому труду, устной речи, счёту;6)Диспозиция (наличие лидерских качеств, чувство ответственности, общительность);7)Личные обстоятельства (влияние работы на личную жизнь) После того как сотрудник прошёл процедуры отбора, следующим этапом является проверка документов послужного списка и рекомендации. Медицинское освидетельствование если есть необходимость. 3.Отечественная школа организационного управления. О.А. Ерманский О. А. Ерманский Крупным теоретиком в области организации труда в первые годы советской власти был профессор Осип Аркадьевич Ерманский (1866—1941). В 1918 г. вышла его книга «Научная организация труда и производства и система Тейлора».О. А. Ерманский большое внимание уделял методам изучения затрат рабочего времени и рационализации трудовых процессов, стандартизации организационных решений, механизации производства, организации массового производства и непрерывных потоков и др. Работа рабочих и служащих должна быть точным выполнением этого заранее выработанного, подробно и научно обдуманного плана». Наиболее известной работой О. А. Ерманского была «Теория и практика рационализации», изданная в 1925 г. и переизданная до 1933 г. пять раз. Одним из важнейших законов человеческой работы О. А. Ерманский называл закон накопления упражнений (навыков), который создает возможность при неизменном расходе сил получать больший результат. Условием накопления упражнений является повторение одних и тех же движений. БИЛЕТ 3 1. Классификация методов управления. 2. Стандарты профессиональной деятельности специалистов в области кадрового менеджмента. 3. Теоретик отечественного организационного управления. А.К. Гастев. 1. Классификация методов управления. Методы УП – это совокупность приемов и способов осуществления функций УП. - экономические – сущность экономических методов состоит в том, чтобы через воздействие на экономические интересы сотрудников организации ( з/п, премии, льготных цен, прибыли) организовать эффективное управление производством. В основе данных методов лежит материальное стимулирование, направленное на повышение ответственности и заинтересованности менеджеров в принятии эффективных управленческих решений. - организационно-распорядительные – данные методы используются для создания организационной основы совместной деятельности людей в организации. Это распределение функций, обязанностей, полномочий и ответственности, установление порядка служебных взаимодействий(нормативные документы, приказы, распоряжения). - программно-целевой метод – этот метод реализуется через целевые комплексные программы, в которых отражаются особенности данного метода- это комплекс взаимосвязанных задач и адресных мероприятий различного характера, связанных с централизованным принятием решений с указанием исполнителей, ресурсов и их источников. - социально-психологические – используются для управления соц.псих-ими процессами, происходящими в организации. Они учитывают психические особенности людей, прявляющиеся в коллективах, социальных группах. - социологические – основаны на учете особенностей взаимодействия людей, форм общения, действующих культурных норм и ценностей. - проблемно- ориентированные – используют в сложных нештатных ситуациях(экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии). Разрабатываются схемы, алгоритмы, ответные действия на возможные ситуации. Основная цель минимальные потери и быстрое спасение самого ценного. 2. Стандарты профессиональной деятельности специалистов в области кадрового менеджмента. Менеджер по персоналу должен проходить периодически сертификацию - она основана на стандартах профессиональной деятельности. Сертификация – это механизм, определяющий соответствие специалистов требованиям профессиональных стандартов, современная система оценки на основании единых, общепринятых, объективных критериев. Это процесс присвоения статуса специалистам согласно их знаниям, доказанным при прохождении теста. Степень сложности вопросов определяется уровнем, на который претендует специалист, в соответствии со Стандартами профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента – тактический или оперативный (который, в свою очередь, подразделяется на две специализации: кадровое делопроизводство и управление персоналом). Система учитывает разницу в требованиях к объему знаний на каждом уровне и, исходя из этого, оценивает ответы. Общая структура компетенций специалиста по управлению персоналом, работающего на оперативном уровне, может быть описана через группы знаний, умений и навыков, приблизительно таким образом: ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ1.1. Цель создания Стандартов профессиональной деятельности в области кадрового менеджментаНастоящие Стандарты разработаны на основе обобщения и анализа российской профессиональной практики в области кадрового менеджмента и призваны стать инструментом для достижения следующих целей:
1.2. Структура Стандартов профессиональной деятельности в области кадрового менеджментаНастоящие Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента содержат миссию; основные направления деятельности; знания, умения и навыки специалиста в области кадрового менеджмента. Исходя из стоящих перед представителями профессии задач в рамках системы управления персоналом в Стандартах введено структурное деление на три уровня развития знаний, умений и навыков специалистов: оперативный, тактический и стратегический. Оперативный уровень Специалист, осуществляющий деятельность, направленную на решение задач обеспечения и реализации процедур и операций в рамках отдельных кадровых процессов. По преимущественным задачам деятельности на оперативном уровне выделены две специализации: специалист по кадровому делопроизводству и специалист по управлению персоналом. Тактический уровень Специалист, управляющий отдельными элементами и процессами системы кадрового менеджмента с учетом условий, задаваемых внешней средой и кадровой стратегией компании. Стратегический уровень Специалист, формирующий систему управления персоналом, соответствующую целям и задачам развития компании, инициирующий изменения по ее совершенствованию, осуществляющий контроль за ее функционированием. 3. Теоретик отечественного организационного управления. А.К. Гастев. А. К. ГАСТЕВ Алексей Капитонович Гастев (1882-1941) - выдающийся советский теоретик и практик научной организации труда и управления производством, крупный общественный деятель, поэт. Задача состоит в том, писал А. К. Гастев, каким образом перестроить производство, чтобы в самой его организационной технике постоянно слышался призыв к непрерывному совершенствованию, непрерывному улучшению как производства, так и того ограниченного поля, на котором работает каждый отдельный руководитель. Решение столь грандиозной задачи А. Гастев связывал с развитием социалистической науки о труде и управлении производством, призванной выявить и сформулировать специфические принципы, а также разработать методы организации труда. Исключительный интерес представляют не утратившие актуальности и предвосхитившие ряд идей правила «Как надо работать», предложенные А. К. Гастевым. основные правила для всякого труда. Н-р: 1. надо всю продумать работу. 2. Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и все приспособления для работы. 3. На рабочем месте не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не тыкаться, не суетиться и не искать нужного среди ненужного. 4. Во время работы надо обязательно отдыхать. 5. По окончании работы надо все прибрать, и т.п. БИЛЕТ 4 1. Понятие и сущность коммуникаций в менеджменте, проблемы и признаки эффективности коммуникаций. 2. Организация и проведение аттестации персонала в организации. 3. Классическая школа менеджмента. Д. Муни. 1. Понятие и сущность коммуникаций в менеджменте, проблемы и признаки эффективности коммуникаций. Коммуникации - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы. Коммуникации (от англ. communicate – «передавать, сообщать») – это то, в чем каждый из нас участвует ежедневно, но лишь немногие делают это согласованно. Практически невозможно переоценить роль коммуникации в управлении. Коммуникация также определяется как передача информации от одного человека к другому. Коммуникация – это непосредственный процесс обмена информацией, опытом, какими-либо сведениями. Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования любого предприятия. Менеджер тратит на нее от 50 до 90 % своего рабочего времени. Коммуникации позволяют контролировать деятельность как внутри предприятия, так и во внешней среде. Коммуникации на предприятии (или внутренние коммуникации) делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные. Вертикальные же, в свою очередь, делятся на восходящие и нисходящие. Горизонтальные коммуникации – это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня. Подобные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией. Вертикальные коммуникации – это обмен информацией между сотрудниками разных рангов, например между руководителем и подчиненным. Восходящие коммуникации – это процесс передачи любой информации от исполнителей к руководителю. Такой вид передачи информации чаще всего осуществляется в виде каких-либо отчетов. Нисходящие коммуникации – это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным, например, передача сотрудникам указаний. При внешних коммуникациях – здесь обмен информацией происходит между предприятием и внешней средой. От эффективности организации данного процесса зависит успех работы фирмы. Чем качественнее отлажена такая структура на предприятии, тем продуктивнее это предприятие работает. Помимо разделения на внутренние и внешние, коммуникации подразделяются на вербальные и невербальные. Невербальные коммуникации представляют собой общение с помощью мимики, жестов, взглядов. Такие способы общения сами по себе используются довольно редко, особенно если речь идет о каких-то деловых переговорах. Но хороший психолог всегда по выражению лица своего собеседника сможет прочитать его настоящее отношение к обсуждаемому вопросу. Очень часто в процессе общения невербальные символы могут дополняться вербальными. Вербальные коммуникации – это процесс общения, который наиболее нам знаком. Процесс общения при помощи слов, которые могут быть как письменными, так и устными. Модель коммуникации как процесс (развернутая модель) Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией. .Отправитель. Это лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает ее. .Сообщение - сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов. .Канал - средство передачи информации. .Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает. .Обратная связь На пути эффективных коммуникаций могут возникать различные барьеры. Личностные барьеры -коммуникативные помехи, обусловленные личностными характеристиками отправителя или получателя. Физические барьеры - коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций. Семантические барьеры - коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного понимания значения символов, используемых в коммуникациях. Языковые барьеры – коммуникативные помехи, возникающие вследствие, языковых различий отправителя и получателя. Одним из проявлений этого барьера выступает внутригрупповой язык (жаргон групп). Организационные барьеры – коммуникационные помехи, обусловленные характеристиками любой организации: числом звеньев и ступеней управления, типом взаимосвязей между ними, распределением прав, обязанностей и ответственности в системе управления. Различие в статусе также может стать барьером на пути коммуникации. Культурные барьеры - коммуникативные помехи, возникающие вследствие культурных различий отправителя и получателя. Временные барьеры - коммуникативные помехи, возникающие вследствие недостатка времени для осуществления полной коммуникации. Коммуникативные перегрузки препятствуют эффективному общению. Они возникают, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или реальные потребности. Нежелание делиться информацией. Для организации эффективных коммуникаций в группе, в организации необходимо правильно строить и использовать коммуникационные сети. Информация - предмет труда в процессе управления; является средством коммуникации между людьми. Информация, используемая для коммуникационного управления, подразделяется на: ·базовую, формируемую независимо от данной управленческой задачи; ·текущую, регулярную или разовую, специально собираемую для данной управленческой задачи. Текущая информация, в свою очередь, подразделяется на: ·документированную, фиксируемую в тех или иных документах (счетах, учетных, бухгалтерских и других управленческих документах); ·недокументированную (телефонные разговоры, совещания, межличностные контакты, сплетни и т. д.) 2. Организация и проведение аттестации персонала в организации. Аттестация персонала - это элемент кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории, а так же решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда. Цели аттестации - улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы; - повышение ответственности и исполнительной дисциплины; - оценка результатов труда; - определение соответствия занимаемой должности; - выявление недостатков в уровне подготовки; - соответствие плана развития работников; - проверка совместимости с коллективом; - проверка мотивации к труду, к работе в данной должности; - определение перспектив развития карьеры работника; - определению круга работников подлежащих увольнению или сокращению; - улучшение морального и психологического климата в организации; Этапы аттестации: Подготовки – осуществляется руководителем, менеджером по управлению персоналом (издается приказ о проведении аттестации, сроки проведения аттестации, перечень аттестуемых работников, состав комиссии, график проведения, задачи руководителей по подготовке к аттестации, цели проведения и форма поведения итогов), на каждого работника составляется служебная характеристика- не позднее чем за две недели до начала аттестации; Проведения аттестации – перед аттестационными мероприятиями не позднее чем за две недели, аттестуемых знакомят с графиком поредения аттестации и с формами проведения( под роспись); исходя из выбранных форм аттестации и графика проводится оценка соответствия квалификации, квалификационным требованиям. Оформление результатов – на каждого сотрудника заводится аттестационный лист, в котором содержится: личные данные (ФИО, возраст, общий стаж работы, стаж работы в данной должности, имеющиеся квалификационные категории), результаты предыдущих аттестаций, замечания аттестационной комиссии, рекомендации аттестационной комиссии, решение комиссии. Аттестационный лист подписывает аттестуемый, знакомится и отправляет на ознакомление руководителю и далее на утверждение квалификационной категории. Согласно результатам аттестации строится индивидуальный план развития аттестуемого. Результаты аттестации: Когда работник соответствует занимаемой должности –повысить в должности. Оставить в прежней должности, но повыситьоклад или поощрить, может перевести сотрудника в другой отдел, который нуждается в таком сотруднике; Когда работник соответствует занимаемой должности, но ему необходимо повышение квалификации, прохождение стажировки и выполнение других рекомендаций комиссии. Когда сотрудник не соответствует занимаемой должности: понижение в должности, сокращение. Ротация кадров(перемещение): обеспечение в интересах организации оптимального применения потенциала работников их расстановка с учетом перспектив продвижения по карьере в организации. Виды ротации: - перевод работников на другую работу в пределах организации; - временное выбытие работников за пределы организации по причинам командировки, стажировки, отпуска; - увольнение работников, в том числе в связи с переводом на другую работу за пределы предприятия. 3.Классическая школа менеджмента. Д. Муни. Джеймс Муни (1884-1957), исполнительный директор "Дженерал Моторс" в 1931 г. в соавторстве издал книгу "Вперед, промышленность". Детально анализируя функцию организации работы, он сделал вывод, что самым важным принципом организации любого дела является координация, которая позволяет обеспечить единство действий различных групп в достижении общей цели. Основная идея Муни и Рейли заключается в том, что эффективная организация — это система, построенная на строго формальных принципах. Только в таком случае она будет хорошо работать. Причем термин «формальные принципы» понимался ими не в узко-прагматическом ключе — как совокупность неких математических абстракций, приложенных к любой ситуации. Будучи опытными практиками и инженерами, они стремились сконструировать модель организации как конструируют машину, т. е. на основе логически связанных между собой и непротиворечивых принципов. Согласно теории Андерсона, каждый принцип описывается через процесс и результат. В свою очередь, каждый процесс и результат тоже имеют свои собственные принцип, процесс и результат. БИЛЕТ 5 1. Физиология человека и организация безопасного труда. 2. Современные методы оценки персонала организации в межаттестационный период. 3. Школа человеческих отношений. Р. Лайкерт. 1. Физиология человека и организация безопасного труда. Характер и организация трудовой деятельности оказывают существенное влияние на изменение функционольного состояния организма человека. Многообразные формы трудовой деятельности делятся на физический и умственный труд. Физический труд характеризуется нагрузкой на опорно-двигательный аппарат и функциональные системы организма человека( сердечно-сосудистую, дыхательную, нервно-мышечную). Умственный труд объединяет работы, связанные с приемом и переработкой информации, требующие напряжения памяти, активизации процессов мышления, эмоциональной сферы. Для данного вида труда характерно значительное снижение двигательной активности человека, что является одним из условий формирования сердечно-сосудистой патологии. Длительная умственная нагрузка оказывает угнетающее влияние на психическую деятельность: ухудшаются функции внимания, памяти, восприятия. Формы умственного труда подразделяются на операторский, управленческий, творческий, труд медицинских работников, труд преподавателей, студентов, учащихся. Тяжесть и напряженность труда характеризуется степенью функционального напряжения организма. Она может быть энергетической при физическом труде и эмоциональной при умственном, когда имеет место информационная перегрузка. Существуют характеристики условий в которых протекает процесс трудовой деятельности. Госкомсанэпиднадзор РФ разработал «Гигиенические критерии оценки классификации условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса». Работа в условиях превышения гигиенических нормативов возможна при условии использования средств индивидуальной защиты и сокращения времени воздействия вредных производственных факторов. Сокращение вредного воздействия неблагоприятных факторов на работающих за счет снижения времени их действия посредством внутрисменных перерывов, сокращения длительности рабочего дня, увеличение отпуска, ограничения стажа работы называется - зыщитой временем, а количественная характеристика интенсивности и продолжительности действия вредного фактора – экспозицией. Периодическое чередование работы и отдыха способствует сохранению высокой устойчивости работоспособности. Различают две формы чередования периодов труда и отдыха на производстве: введение обеденного перерыва в середине рабочего дня и кратковременных регламентированных перерывов. Продолжительность и число кратковременных перерывов определяется с учетом тяжести и напряженности труда. 2. Современные методы оценки персонала организации в межаттестационный период. Оценка персонала- это оценка соответствия квалификационных навыков требованиям должностной инструкции, анализ отношения сотрудника к своим обязанностям, правилам трудового распорядка. Современные методы оценивания персонала: - методы с использованием пятибалльной шкалы; - метод парных сравнений; - ранжирование – это сравнение оцениваемых сотрудников между собой и расположение их по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания. Прямое ранжирование- оценка сотрудников по какому-то определенному показателю от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного( в итоге самый лучший работник получает самый высокий ранг); Чередующее ранжирование – выбираем самого лучшего и самого худшего, для тех кто остается выбираем так же. - метод 360 градусов – сотрудника оценивают- руководитель, подчиненные сотрудники, клиенты, поставщики, сотрудники смежных подразделений и самооценка. - метод KPI - Ключевые показатели эффективности(Key Performance Indicators, KPI) — оценочная методика организаций, направленная на формирование показателей, способствующих достижению целей. Применение KPI позволяет организации оценить не только своё положение на рынке, но и рассмотреть внутренние механизмы деятельности. Под ключевыми показателями эффективности (КПЭ) зачастую понимают инструменты, способствующие качественному и количественному измерению поставленных целей. Когда принятый показатель не отвечает поставленным целям, то и использовать его нет нужды. В этом состоит один из основных принципов, которые нужно понимать для применения KPI. В целом же, суть определения целей и задач, их пересмотр и управление – это концепция, которая легла в основу современных методик управления. Эта концепция широко известна как «Управление по целям». Разработчиком ее стал Питер Друкер (1909—2005). Друкер утверждал, что руководитель должен избегать так называемых «ловушек времени», когда необходимо постоянно вовлекаться в решение оперативных задач, забывая при этом выполнять задачи, связанные с реализацией среднесрочных и долгосрочных целей организации. |
- формирование и развитие ориентиров профессионального развития и стандартов оценки качества профессиональной деятельности специалистов в области кадрового менеджмента;