шарагалка к гос.экз. 1. Понятие, объект, субъект и предмет управления персоналом. Деловая оценка персонала в организации. Вклад А. Смита в науку управления
 Скачать 205.45 Kb.
|
|
2. Система служебно-профессионального продвижения сотрудников в организации. Система служебно-профессионального продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов. Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь. Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации. Третий этап — работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низового звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) сданной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замешают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения. Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.), с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом; при необходимости могут быть привлечены независимые эксперты. 3. Школа научного управления. Г.Л. Гант. Генри Гантт (1861 — 23 ноября 1919) — соратник Фредерика Тейлора (1856—1915). Гантт предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задач, или вех), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте, работал в честорской сталелитейной компании и был приглашен в 1908 году в компанию «Банкрофт», производившую хлопчатобумажные ткани для консультаций по «трудовым проблемам». Генри Гант быстро уловил и понял сущность системы Тейлора и, несмотря на отдельные разногласия, стал главным учеником Тейлора. Начиная с 1901 года, работал консультантом и развивал теорию. Он имел более 150 публикаций, включая три книги, «запатентовал больше десятка изобретений, читал лекции в университетах, оставаясь одним из наиболее успешных консультантов по управлению. Генри Гант разрабатывал свои оригинальные идеи в области методики премиальной оплаты, составил карты-схемы для производственного планирования (так называемые гант-схемы), а также внес вклад в разработку теории лидерства. Уже в 1901 г. Гант разработал первую премиальную систему оплаты досрочного и качественного выполнения производственных заданий. Гант разработал методы планирования последовательности производственных операций. Эти методы не потеряли свое значение и в современных условиях. Исследование системы человек-машина позволило Ганту связать организационный и мотивационный аспект производства. БИЛЕТ 23 1. Развитие социальной среды организации и повышение качества трудовой жизни. Непременный объект управления персоналом — развитие социальной среды организации. Эту среду образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что, так или иначе, определяет качество трудовой жизни работников. Социальное развитие должно направляться в первую очередь на: совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня; улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников; стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности; создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом: обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав; рост жизненного уровня работников и членов их семей. Управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей. Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Одна из наиболее важных разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим: 1. работа должна быть интересной. 2. рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда. 3. надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость. 4. рабочие должны участвовать в принятии решений, затрагивающих их и работу. 5. должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами. 6. рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью. 2. Организация обучения персонала. Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей. Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы. Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник. Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний. Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения. Производственный инструктаж-Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой. Смена рабочего места (ротация)- Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) Использование работников в качестве ассистентов, стажеров-Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности. Наставничество-Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический. Подготовка в проектных группах. Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач. Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса, и поэтому нет надобности специально обучать навыкам их выполнения с отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может быть эффективно осуществлена в производственных условиях; обучающийся должен посещать колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы. Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки. Методы обучения: 1.Чтение лекций-Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта. 2.Программированные курсы обучения-Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний. 3. Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством-Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях. 4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики-Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений. 5.Деловые игры-Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. 6.Тренинг-Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельность. 7.Самостоятельное обучение-Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания. 8.Методы решения производственно- экономических проблем с помощью моделей-Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.). Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится: опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке; демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством; программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов; обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет; обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения. 3. Поведенческая школа. Р.Оуэн. Роберт Оуэн - выдающийся британский социалист-утопист. С десятилетнего возраста независимо зарабатывал себе средства к существованию. К двадцати годам был директором фабрики. Оуэн управлял в качестве совладельца крупным текстильным предприятием в Нью-Ланарке (Шотландия). Деятельность Оуэна в Нью-Ланарке принесла ему широкую известность. Оуэн ввел на фабрике относительно недлинный для того времени рабочий день, в 10,5 часов, создал ясли, ребяческий садик и образцовую школу для детей и рабочих, провел строй мер для улучшения условий труда и быта рабочих. Выступил с проектом закона, тот, что ограничивал рабочий день для детей и устанавливал для работающих детей обязательное школьное обучение. Оуэн пропагандировал обширно задуманную утопичную реорганизацию производства, кроме того в качестве мероприятия для мирного перехода к социалистическому строю. Оуэн предполагал, что профессиональные организации рабочих могут схватить в свои руки соответственные отрасли промышленности и создать в них фабрика на кооперативных началах, не прибегая ни к каким насильственным мерам. В 1834 был организован “Великий национальный объединенный союз производств”, поставивший себе задачей осуществление этого оуэнского плана. Капиталистическая реальность расквасила утопичные надежды Оуэна. Ряд организованных предпринимателей локаутов, а кроме того неудачные стачки, суровые судебные приговоры привели к ликвидации “Великого союзы” в том же 1834. Неудача “Великого союза” была началом заката оуэнизма. Осуждая политическую борьбу рабочего класса, Оуэн и большинство его сторонников остались в стороне от мощного классового движения английского пролетариата - чартизма, и отрицательно относились к нему. Тем не менее заслуги Оуэна велики. Сорок лет проповедовал Оуэн идеи социализма. Всю сознательную существование служил он интересам рабочего класса, борясь за фабричное законодательство, за улучшение условий труда. Оуэн - один из великих утопистов, сделавший попытку, хотя и основанную на неправильной, утопичной теории, притянуть самих рабочих к делу социалистического преобразования общества. |