Учебник_Конфликт. 1. Сутність конфлікту та його характерні риси
 Скачать 3.01 Mb.
|
Таблиця 6.1ДИНАМІКА КОНФЛІКТУ З УРАХУВАННЯМ АСПЕКТІВ ДЕФОРМАЦІЇ СПІЛКУВАННЯ
Прагматичний аспект деформації спілкування в латентній фазі виявляється як виникнення сумнівів у надійності партнера (опонента), у демонстративній фазі — як бажання довести важливість своїх прагнень, в агресивній фазі — як підозра в агресивних намірах протилежної сторони, у батальній фазі — як фанатична віра в злі наміри супротивника. Легітимний аспект деформації спілкування в латентній фазі відбивається у вигляді сумнівів щодо справедливості норм, правил і форм спілкування. У демонстративній фазі ці деформації спілкування спостерігаються як демонстрація учасниками кон- флікту власного розуміння справедливості. В агресивній фазі формується думка про несправедливість супротивника. У батальній відзначається фанатична віра в підступність ворога. Активні порушення на різних етапах розвитку конфлікту можуть мати різноманітні прояви, які у спеціальній літературі ще не досить досліджено. Розвиток конфлікту не обов’язково передбачає проходження всіх його фаз. Якщо люди уточнили свої інтереси, погодили форми спільної діяльності, відкоригували вади свого спілкування, то конфлікт завершується в латентній фазі. Як результат нормалізації стосунків другим варіантом фіналу конфлікту на цьому етапі може бути повний розрив стосунків, коли люди розходяться не ворогами, а просто стають непотрібними один одному [28]. Завершення конфлікту в демонстративній фазі являє собою повний розрив стосунків після багатьох сварок і спроб переконати один одного. Люди можуть змінити місце роботи чи місце проживання, а під час зустрічі найчастіше роблять вигляд, що не впізнають один одного. Повний розрив стосунків характерний також для закінчення конфлікту в агресивній фазі. При цьому, якщо агресивні плани більше не виношуються, можна говорити про реальний фінал конфлікту. Виношування агресивних планів свідчить про те, що це ще не завершення конфлікту, а тільки перемир’я. Закінчення конфлікту в батальній фазі, коли виношуються плани помсти та знищення супротивника, практично не може допомогти відновленню нормальних стосунків чи хоча б появі почуття байдужості до супротивника. Найчастіше реальне завершення конфлікту не відбувається, а просто відбувається перемир’я. Навіть у випадку повного розриву стосунків, зміни місця проживання чи роботи довгий час зберігається бажання реваншу й почуття помсти. 6.8. Умови й фактори продуктивного завершення конфліктів Виділяють історичні, правові, організаційні, психологічні умови завершення конфліктів. Більшість умов успішного розв’язання конфліктів носить психологічний характер, тому що відбивають особливості поведінки та взаємодії опонентів. До умов продуктивного розв’язання конфліктів належать:
Припинення конфліктної взаємодії— перша й очевидна умова початку розв’язання будь-якого конфлікту. Пошук загальних чи близьких за змістом точок дотику в інтересах опонентів є двостороннім процесом і припускає аналіз як своїх цілей та інтересів, так і цілей та інтересів іншої сторони. Якщо сторони хочуть розв’язати конфлікт, вони повинні зосередитися на інтересах, а не на особі опонента [78]. Під час розв’язання конфлікту зберігається стійке негативне ставлення сторін одна до одної. Воно виражається в негативній думці про опонента й у негативних емоціях, які він викликає. Щоб узятися за розв’язання конфлікту, необхідно пом’якшити це негативне ставлення. Головне — знизити інтенсивність негативних емоцій, пережитих від спілкування з опонентом. Водночас доцільно перестати бачити в опоненті ворога, супротивника. Важливо зрозуміти, що проблему, через яку виник конфлікт, краще вирішувати спільно, об’єднавши зусилля. Цьому сприяє, по-перше, критичний аналіз власної позиції та дій. Виявлення й визнання власних помилок полегшує негативне спри- йняття опонента. По-друге, необхідно намагатися зрозуміти інтереси іншого. Зрозуміти — не значить обов’язково прийняти чи виправдати. Однак це розширить уявлення про опонента, зробить його більш об’єктивним. По-третє, доцільно виділити конструктивний початок у поведінці чи навіть у намірах опонента. Не буває абсолютно поганих чи абсолютно гарних людей і соціальних груп. У кожному є щось позитивне, на нього й необхідно обпертися у розв’язанні конфлікту. Важливо зменшити негативні емоції протилежної сторо- ни. Серед прийомів виділяють такі, як позитивна оцінка деяких дій опонента, готовність іти на зближення позицій, звернен- ня до третьої сторони, авторитетної для опонента, критич- не ставлення до самого себе, урівноважена власна поведінка та ін. Об’єктивне обговорення проблеми, з’ясування суті конфлікту, уміння сторін бачити головне сприяють успішному пошукові усунення суперечностей. Акцентування уваги на другорядних питаннях, турбота тільки про свої інтереси знижують шанси конструктивного розв’язання проблеми. Коли сторони поєднують зусилля для завершення конфлікту, необхідним є врахування статусу (посадового положення) один одного.Сторона, що займає нижче положення чи має статус молодшої, повинна усвідомлювати межі поступок, що може собі дозволити її опонент. Занадто радикальні вимоги можуть спровокувати сильну сторону на повернення до конфліктного протиборства. Іще одна важлива умова — вибір оптимальної стратегії розв’язання, що відповідає даним обставинам. Успішність завершення конфліктів залежить від того, наскільки сторони-конфліктери враховують фактори, які мають вплив на цей процес [3, с. 473]. До цих факторів належать:
6.9. Дії керівника в процесі розвитку конфлікту Для керівника вкрай важливо, щоб соціально-психологічний клімат у колективі добре впливав на якість спільної діяльності людей. Умовою ефективної діяльності керівника є його соціально-психологічна компетентність [15]. Однією з її складових виступає конфліктологічна компетентність [55]. Вона передбачає:
Діяльність керівника як посередника включає аналіз ситуації та врегулювання конфлікту. Аналіз конфліктної ситуації полягає в одержанні інформації про конфлікт, збиранні даних про нього; аналізі отриманої інформації, перевірці її вірогідності, оцінюванні конфліктної ситуації [3, с. 491—495]. Процес урегулювання включає вибір способу врегулювання конфлікту та типу медіаторства, реалізацію обраного способу, уточнення інформації та прийнятих рішень, зняття післяконфліктної напруги у стосунках опонентів, аналіз досвіду врегулювання конфлікту. Керівник одержує інформацію про конфлікт із різних каналів. Він сам може бути свідком конфлікту між співробітниками організації. Один із учасників чи обидва можуть звернутися до керівника з проханням допомогти вирішити проблему. Інформація може надійти від найближчого оточення опонентів. Нарешті, інформація про необхідність розв’язання конфлікту між підлеглими може надійти від керівника. Якщо отримана інформація вказує на небезпечний розвиток конфлікту, то керівник припиняє протиборство опонентів чи обмежує їхню взаємодію [3, с. 492]. Збирання даних про конфлікт відбувається у процесі всієї аналітичної роботи. Це інформація про суперечності, що є основою конфлікту, про його причини, позиції учасників, що відстоюються, про цілі, про їхні стосунки. Джерелами інформації є опоненти (керівник по черзі розмовляє з кожною зі сторін окремо, уживаючи заходів для зниження їхніх негативних емоцій один від одного), їхні керівники чи підлеглі, неформальні лідери колективу, їхні друзі, свідки конфлікту, члени їхніх родин. Важливо відмовитися від свідомо негативного сприймання конфлікту взагалі та кожного з опонентів зокрема. Необхідно бути об’єктивним, щоб не спотворити сприйняття й розуміння одержуваної інформації. Під час аналізу конфліктної ситуації керівникові потрібно усвідомити суть проблеми, у чому полягають суперечності між опонентами, що є об’єктом конфлікту. Керівник оцінює, на якій стадії розвитку знаходиться конфлікт, якої шкоди завдано опонентами один одному. Важливо визначити причини конфлікту. Зазвичай конфлікти виникають під дією декількох причин, одна-дві з яких домінують. Важливо виявити всі причини і привід конфлікту. Аналізуючи позиції учасників конфлікту, необхідно визначити мету й інтереси сторін, які їхні потреби не задоволено і тому генерують конфліктну поведінку. Важливо оцінити можливості опонентів щодо заволодіння об’єктом конфлікту. Іноді одному з опонентів краще відразу відмовитися від намірів, тому що об’єкт для нього недосяжний. Необхідно з’ясувати також доконфліктні відносини опонентів і їх актуальний стан, оцінити, хто підтримує кожну зі сторін, ставлення інших людей до конфлікту. Потрібно уточнити соціально-демографічні дані, індивідуально-психологічні особливості опонентів, їхній формальний і неформальний статус у колективі [3, с. 493]. Необхідно постійно перевіряти вірогідність одержуваної інформації, уточнювати й доповнювати її, використовуючи особи- сті спостереження та зустрічі з різними людьми. Паралельно з аналізом конфліктної ситуації керівник проводить її оцінювання. Оцінюється ступінь правоти опонентів, можливі результати конфлікту та його наслідки за різних варіантів розвитку. Керівник оцінює свої можливості щодо врегулювання конфлікту. Визначаються можливості опонентів і громадськості. На ефективність урегулювання конфлікту впливає вибір керівником способу його розв’язання. Володіючи владою стосовно підлеглих, керівник може реалізувати кожний із типів медіаторства (третейський суддя, арбітр, посередник, помічник, спостерігач) [36, с. 493]. Існує два підходи до розуміння ролі керівника в урегулюванні конфлікту. Перший полягає в тому, що керівникові доцільно орієнтуватися в конфлікті на роль посередника, а не арбітра [15]. Уважається, що арбітраж має ряд особливостей, які знижують його ефективність під час використання в розв’язанні міжособистісних конфліктів, а саме:
Другий підхід полягає в тому, що керівникові необхідно вміти застосовувати всі типи медіаторства. Основними для керівника є ролі арбітра й посередника, а додатковими — ролі третейського судді, помічника та спостерігача. Роль арбітрає оптимальною в ситуаціях, коли:
Керівникові доцільно використовувати роль арбітра в урегулюванні конфліктів по вертикалі, особливо якщо опонентів розділяють декілька сходинок ієрархічної піраміди [3, с. 494]. Керівник може виступати в ролі посередника під час урегулювання конфліктів у ситуаціях:
Реалізація обраного способу включає окремі бесіди з опонентами, підготовку до спільного обговорення проблеми, спільну роботу з опонентами та фіксацію закінчення конфлікту. За згодою опонентів керівник може винести проблему на збори колективу чи на нараду експертів, залучити до посередництва неформальних лідерів або друзів опонентів. Післяконфліктний період характеризується переживаннями учасників, осмисленням ними своєї поведінки. Відбувається корекція самооцінок, домагань, ставлення до партнера. Керівникові з метою зняття післяконфліктної напруги доцільно допомогти опонентам здійснити самокритичний аналіз того, що мало місце, щоб не допустити виникнення негативних моментів у стосунках, упередженості. Необхідний щирий, об’єктивний і конструктивний аналіз конфлікту з визначенням перспектив подальшого розвитку взаємодії. Важливо контролювати поведінку опонентів і коригувати їхні вчинки з метою нормалізації відносин. Негативна установка, що сформувалася, може зберігатися певний час, і людина буде мимоволі відчувати антипатію до свого колишнього опонента, мимоволі висловлювати про нього негативні думки і навіть діяти на шкоду йому [76]. Аналіз отриманого досвіду дозволяє керівникові осмислити свої дії в конфлікті, оптимізувати алгоритм діяльності з урегулювання конфліктів серед підлеглих. 6.10. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації Для керівника в управлінській діяльності важливим є його вміння спрогнозувати можливе виникнення й розвиток конфлікту. Це необхідно, тому що на підприємстві поряд із деструктивними конфліктами, що створюють перешкоди виробничій діяльності, можливі й конструктивні конфлікти, розвиток, своєчасне розв’язання яких збільшує ефективність і злагодженість роботи, допомагає успішно досягати поставлених цілей. Функція вчасного виявлення соціальних суперечностей, а також обґрунтованого припущення виникнення й розвитку їх на ґрунті конфліктних ситуацій, забезпечується прогнозуванням. Прогнозування ґрунтується на аналізі структурних компонентів конфлікту: проблеми; конфліктної ситуації; сигналів, частоти їх виникнення; інцидентів; складу й особливостей поведінки потенційних учасників. Усі компоненти доцільно розглядати в динаміці — із урахуванням періодів, етапів, фаз розвитку конфлікту. Динаміка конфлікту являє собою процес його розвитку, його зміну під впливом внутрішніх механізмів, а також зовнішніх факторів і умов. У динаміці конфлікту виділяють ряд періодів і етапів. Латентний період (передконфлікт) включає: виникнення об’єктивної проблемної ситуації, усвідомлення її суб’єктами, спроби сторін розв’язати ситуацію деякими способами і виникнення передконфліктної ситуації. Відкритий період, що часто називають власне конфліктом, включає: інцидент, ескалацію конфлікту, збалансовані суперечності та завершення конфлікту. Іноді виділяють післяконфліктний період, що складається з двох етапів: часткової й повної нормалізації відносин. Часто в конфлікті відбувається швидке загострення боротьби, що свідчить про ескалацію конфлікту. Ознаки ескалації: звуження когнітивної сфери, виникнення образу ворога, зростання емоційного напруження, перехід до особистих випадів, зростання ієрархії рангів, що порушуються, та інтересів, що захищаються, і їх поляризація, застосування насильства, втрата первісного об’єкта розбіжностей, розширення меж конфлікту. Завершення конфлікту являє собою припинення конфлікту із будь-яких причин. Основними формами завершення конфлікту є розв’язання, урегулювання, згасання, усунення, переростання в інший конфлікт. Результат конфлікту — це результат боротьби з огляду на стан сторін і їхнє ставлення до об’єкта конфлікту. Умовою ефективної діяльності керівника є його конфліктологічна компетентність. Керівник зобов’язаний здобувати навички прогнозування для ефективного управління конфліктними явищами, а саме: уміти оцінювати й пояснювати проблемні ситуації, що виникають у динаміці; розвивати конструктивний початок конфліктів, що виникають; передбачати можливі наслідки конфліктів; конструктивно регулювати протиріччя; усувати негативні наслідки конфліктів. У діяльності керівника з урегулювання конфліктів доцільно використовувати такі типи медіаторства, як роль арбітра й посередника. Керівникові доцільно використовувати роль арбітра в регулюванні конфліктів по вертикалі, особливо якщо опонентів розділяють декілька сходинок ієрархічної піраміди. Діяльність керівника як посередника включає аналіз ситуації та врегулювання конфлікту. Аналіз конфліктної ситуації полягає в: одержанні інформації про конфлікт; збиранні даних про нього; аналізі отриманої інформації; перевірці її вірогідності; оцінюванні конфліктної ситуації. Процес урегулювання включає вибір способу врегулювання конфлікту та типу медіаторства, реалізацію обраного способу, уточнення інформації та прийнятих рішень, зняття післяконфліктного напруження у стосунках опонентів, аналіз досвіду врегулювання конфлікту. | ||||||||||||||||||||||||||||