Диплом_1. 1 Теоретические основы мотивации персонала предприятия 8 1 Понятие и виды мотивации персонала предприятия 8
 Скачать 1.84 Mb.
|
1.3 Особенности развития отечественных систем мотивацииРассмотрение основных категорий позволяет определить понятие системы мотивации на предприятии и установить ее элементы. Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:
С проблемой формирования эффективной мотивационной политики управленческого персонала сталкивается любое предприятие. Кто-то использует накопленный опыт, кто-то адаптирует его исходя из специфики предприятия, кто-то разрабатывает свои подходы к решению данного вопроса. Рассмотрим практический опыт в этой области нескольких российских и зарубежных предприятий с точки зрения реализуемых мотивационных схем, эффективности их внедрения. В компании IBS система мотивации сведена к простым и понятным принципам, таким, как проектный учет. Вся деятельность компании IBS состоит из проектов – не являются исключением ни HR, ни другие административные подразделения. У каждого проекта свой бюджет, проектная команда и проектный премиальный фонд. При распределении этого фонда учитываются не индивидуальные особенности членов команды, а их вклад в реализацию проекта. Таким образом, в систему мотивации включены все сотрудники компании, и залог их успеха – правильно построенная система проектного учета. В начале работы над проектом каждый член команды должен знать свои функции, а в конце руководитель выставляет оценки за проделанную работу. Величина проектной премии зависит, во-первых, от типа проекта (метод формирования премиального фонда), и во-вторых, от доли участия каждого сотрудника (метод распределения премиального фонда). Доля участия вычисляется аналогично коэффициенту трудового участия, активно использовавшемуся в советские времена [29]. Эти методы могут быть разными для разных групп сотрудников, а также в различные моменты жизни компании. Система премирования является приложением к ежегодному бизнес-плану и содержит системное описание принципов, по которым выдаются премии. Проблемы, возникающие в данном случае, связаны с внедрением адекватной системы проектного учета. В компании IBS разработан также ряд социальных программ. По этой схеме сотрудники IBS могут по эксклюзивным ценам застраховать жизнь, машины, недвижимость, получить ипотечные кредиты, купить недвижимость, получить скидку в фитнесс-клубе и так далее. В ConocoPhillips, несмотря на существующие схемы материального стимулирования, делается упор на другие факторы. Используемая схема основана на долгосрочном плане развития, который не является обязательным для составления – его пишут лишь те сотрудники, которым это интересно. Результаты более чем реальны. Одна из основных мотивационных схем в компании построена на системе долгосрочного планирования карьеры, которая позволяет произвести оценку сотрудника как им самим, так и супервайзером, по 23 важным параметрам (профессиональные знания, понимание бизнеса, умение взаимодействовать с коллегами, умение создавать команду, работать в ней и многое другое). Результат оценки -составление дальнейшего плана развития. Сотрудник имеет возможность объективно осознать свои проблемы и предложить способы их решения, такие как посещение тренингов, работа над каким-либо проектом или что-то иное. Часто результатом реализации плана развития является так называемая «горизонтальная ротация», то есть переход сотрудника из одного отдела в другой. Вообще большую роль в мотивации персонала играет возможность расширения кругозора, связанная с работой на другие подразделения, как в стране, так и за ее пределами. Опыт, заимствованный у коллег, крайне важен и интересен. Программа, используемая в компании ConocPhillips, не является обязательной, но после того как люди увидели результаты – реальные примеры горизонтальных переходов, назначение тренингов и подобные вещи, эту программу прошли около 80 % сотрудников [27]. Описанная схема работает одинаково для всех групп сотрудников. В компании существует специальный тренинг, который учит заполнению специальных форм и, самое важное, инициализации и проведение разговора со своим руководителем о перспективах дальнейшего развития карьеры. Задача в том, чтобы сотрудники могли давать объективные оценки – чтобы в сильных сторонах они указывали действительно сильные стороны, а в слабых – слабые. Этот тренинг проходит раз в два года для новых сотрудников и для тех, кто хочет обновить полученную ранее информацию. В течение остального времени люди могут ознакомиться с этим курсом в интранете или задать любые вопросы сотрудникам отдела кадров. Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего: Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна – единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения. Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы). Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате. Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность. Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4 % опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3 % – учитывают частично, 11,3 % – не учитывают. Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться. Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага. Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России и КНР в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального. Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И думается, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана в 1000 защищенных докторских и кандидатских диссертаций, но изменение политической и экономической ситуации, допустим, в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран [5]. Положительным примером в этом плане может служить КНР, где соревнование в условиях социалистической системы и развития рыночных отношений не утратило своей значимости и позволяет наряду с другими факторами сохранять высокие темпы развития экономики, которые превышают темпы развития наиболее развитых в индустриальном плане стран. Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. На предприятии «Вымпелком» система мотивации базируется на применении аттестационной схемы. По итогам аттестации определяется размер ежегодной премии, повышение зарплаты и составляется план развития. Также эти результаты позволяют понять, насколько подразделения компании соответствуют существующему профайлу (более 50 % должны получить хорошие оценки). Повышение зарплаты зависит как от результатов аттестации, так и от того, насколько оплата работы сотрудника соответствует его рыночной стоимости. Так, если два инженера получили одинаковые оценки, но один изначально получал 75 % от своей рыночной стоимости, а другой – 100 %, то первый получит прибавку больше. Это позволяет уровнять зарплаты людей, выполняющих одни и те же функции, и тем самым избежать проблем, связанных с несправедливой оплатой труда. Цели каждого сотрудника определяются «каскадированием» целей бизнеса компании – такая система возможна благодаря тому, что HR-менеджер имеет большую поддержку топ-менеджмента компании. Ежегодно в конце декабря определяются стратегические цели на ближайший год и формируется бюджет. 13 февраля на встрече сотрудников, на которую приглашаются все менеджеры – от высшего руководства до руководителей групп, формулируются годовые и полугодовые цели. Затем менеджеры доносят эти цели до каждого сотрудника компании. В компании действует система распределения прибыли. То есть, если прибыль компании превосходит установленные планы, ее часть распределяется между сотрудниками в соответствии с вкладом каждого в работу. Это мотивирует людей не только на достижение общих целей, но и на увеличение своего вклада в общие проекты. Похожий принцип внедрен в компании «Кодак», где аттестация проводится в форме разговора с начальником, который пишет заключение по итогам собеседования [5]. Результатом аттестации является составление рейтинга каждого сотрудника компании, который проводится по следующим критериям: А – превосходит ожидания по всем параметрам; В – превосходит ожидания по некоторым параметрам; С – соответствует ожиданиям; D – соответствует не в полной мере; Е – полностью не соответствует ожиданиям. В отличие от рядовых сотрудников руководители оцениваются не только по качеству и эффективности работы, но и с точки зрения корпоративных ценностей – к примеру, соответствуют ли они нормам корпоративной этики, умеют ли они отдавать должное достижениям сотрудника, способствуют ли они профессиональному росту и развитию карьеры своих сотрудников и так далее. Популярной на Западе и все более распространенной в России становится система опционов. Опцион – это не доходы компании, а часть компании, которая принадлежит сотруднику. Если она становится дороже, то его доходы растут, и таким образом система опционов дает ощущение полного участия в бизнесе компании. «Stock plan», или премии, связанные с «фантомным» ростом акций на Нью-йоркской фондовой бирже, являются способом мотивации топ-менеджеров компании «ВымпелКом». Также в качестве мотивации этих сотрудников используется обучение на программах МВА. В «Кодаке» существует отдельный совещательный орган – «коллегия компании». В него входят представители всех направлений, их членство определяется руководством компании и может меняться из года в год. Коллегия помогает руководителям на основе обратной связи понять, насколько хорошо идет внедрение новых технологий, оценить правильность принимаемых решений, получить поддержку новых проектов. Члены коллегии имеют статусные машины. Очень интересен опыт предприятия ОАО «ЗЭиМ» (Завод электротехники и метрологического оборудования – г. Энгельс). Поводом для разработки новой мо-тивационной политики с привлечением внешних специалистов послужило наличие следующей проблемы – руководство пробовало внедрять различные системы мотивации, но безуспешно. Оказалось, что причиной этого являлось то, что система мотивации менялась каждые два-три месяца. Сотрудники назвали это дезориентирующим фактором, они не могли назвать точную сумму своей зарплаты, не понимали, как действует система штрафов [15]. В рамках новой мотивационной стратегии было предложено реализовать следующие мотивационные мероприятия:
Система мотивации была одобрена руководством компании. После внедрения системы мотивации была оценена ее результативность. В первое время после объявления о введении системы мотивации и проведения презентации можно было отметить, что сотрудники стремились прояснить все вопросы, связанные с внедрением системы мотивации, уточняли свои должностные обязанности и принципы системы оплаты труда. Большой интерес был проявлен к параметрам нематериальной мотивации. На этом этапе было очень важно как можно лучше объяснить каждому сотруднику, каковы его обязанности, за что именно он будет получать константную и переменную части оплаты труда и какие задачи должен решать. Можно сказать, что новая система мотивации была принята с энтузиазмом и побудила сотрудников к активным действиям. К первой зарплате, рассчитанной по новой системе, прилагалась распечатка начислений, в которой было четко указано, сколько и за что было выплачено денег в этом месяце, какие списания (штрафы, авансы, НДФЛ и т.п.) были сделаны. Сотрудники отметили удобство новой системы. Они говорили, что подобная система удобна, поскольку дает возможность все посчитать самостоятельно. Отмечалась также возросшая прозрачность и прогнозируемость зарплаты. По прошествии шести месяцев ситуация в компании изменилась в соответствии с пожеланиями, высказанными сотрудниками компании. Трудно провести четкую параллель между внедрением системы мотивации и произошедшими изменениями. Поскольку система мотивации рассчитана на годовой цикл, реальные результаты можно будет отследить через полтора года после внедрения. По прошествии шести месяцев можно было отметить лишь некоторые положительные тенденции развития компании. Они рассмотрены ниже. Было отмечено увеличение оборота и рост прибыли. Руководители и сотрудники отметили уменьшение числа конфликтов. Топ-менеджерами была подчеркнута лояльность сотрудников по отношению к решениям управляющих, восприятие нововведений с энтузиазмом. Сотрудники стали составлять бизнес-планы и вносить больше предложений по организации работы, часть которых была использована. Сотрудники отметили, что им стали понятнее принципы принятия решений и распределения финансовых средств компании. Отмечалось также, что на решения руководителей стали больше влиять стратегические задачи компании и финансовые планы. Исходя из рассмотренного опыта построения систем мотивации на отечественных и зарубежных предприятиях, систему мотивации можно представить с помощью следующих составляющих:
Организационная структура отражает внешнее строение системы мотивации, ее форму, а механизм мотивации раскрывает внутреннее строение, содержание системы мотивации (рисунок 8). Система мотивации представляет собой единство структуры и процесса мотивации, а также средств обеспечения, позволяющих побуждать работников к эффективной работе. Обобщая опыт HR-директоров крупнейших компаний, успешно работающих на территории России, можно сказать, что система мотивации должна удовлетворять ряду критериев, достижимых только при правильном позиционировании HR-службы. Внедряя любую программу, надо четко знать, что планируется достичь с ее помощью. Какой бы привлекательной ни была схема – запустив ее в работу, нельзя ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что схема необходима компании на данном этапе развития и что есть достаточный бюджет для ее реализации.  Рисунок 8 – Система мотивации на предприятии Из системы нельзя делать исключения – это гарантия того, что сотрудники будут верить руководству. Отсутствие профессионализма может испортить ту схему, которая является для организации своевременной, необходимой, особенно важной. Мотивация – тонкий инструмент, обратный эффект неправильно внедренной системы может во много раз превзойти возможный положительный эффект. Главная проблема не в том, принимается ли система мотивации сотрудниками, а в том, насколько понятно она изложена. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премию, то, скорее всего, такая система будет принята. Большинством сотрудников система в этом случае будет восприниматься как справедливая. При создании схем мотивации необходимо учитывать индивидуальные потребности сотрудников. Невнимание к этим деталям может стать причиной неудачи. Обобщение теоретических положений по проблеме мотивации персонала и критический анализ практического опыта позволяет перейти к исследованию данной проблемы на примере конкретного предприятия. |