Далиар.Кейс. 3 Анализ структуры менеджмента

• Название: 3 Анализ структуры менеджмента
• Дата: 23.11.2021
• Размер: 355.46 Kb.
• Имя файла: Далиар.Кейс.docx
• Тип: Документы; #280127
• страница: 6 из 6

Таким образом, риск форс-мажора является наиболее убыточным, но наименее вероятным, причем данного риска можно избежать при помощи страховых программ, поэтому наиболее существенным риском является риск появления новых конкурентов, данный риск является наиболее вероятным и может привести к существенным убыткам. Для того, чтобы минимизировать данный риск, медицинский центр «Некрасовка» планирует реализовывать ряд мероприятий, нацеленных на формирование конкурентных преимуществ:

• 
  поддержание широкого ассортимента услуг;
  
• 
  доступные цены (на среднерыночном уровне);
  
• 
  активное использование маркетинговых и рекламных средств для продвижения услуг и формирования лояльности;
  
• 
  высокая квалификация персонала и качество обслуживания;
  
• 
  использование современного оборудования.
  

Заключение
Проектируемый пилотный проект медицинского центра «Некрасовка» помог нам выявить следующие недостатки в возможности реализации проектного управления на предприятии Медицинский Центр «Далиар Медикал»:

• 
  отсутствие информационной системы управления проектами на предприятии;
  

-отсутствие опыта у сотрудников проектного управления;

- недостаточность управленческого опыта у команды проекта по реализации масштабных мероприятий развития предприятия.

Поэтому для совершенствования деятельности по проектному управлению на предприятии Медицинский Центр «Далиар Медикал» необходимо:

• 
  поощрять подход, основанный на внутреннем развитии проектов. Все больше внимания в управлении проектами уделять специалистам, которые занимаются практической реализацией целей организации. Именно слаженная, творческая работа персонала будет способствовать возникновению новых инновационных идей, которые придадут проектам необходимую в современных условиях гибкость;
  
• 
  для целей внутреннего развития проектов необходимо:
  

1. 
   индивидуальное развитие сотрудников;
   
2. 
   развитие команд управления, корпоративной культуры и производственно-хозяйственных отношений на их основе;
   
3. 
   общеотраслевое развитие и проведение политики, направленной на стимулирование программ совершенствования управления проектами;
   

• 
  введение информационной системы управления проектами на предприятии.
  

Одной из наиболее совершенных и распространенных на сегодняшний день прикладных программ является программа Microsoft Project 2007. рограмма Microsoft Project позволяет координировать работу узких специалистов по типовым функциям, рассматривая различные сценарии реализации комплекса работ как на предпроектном, так и на проектном уровнях. В процессе реализации проекта появилась возможность оперативно вмешиваться в ход его выполнения с целью ускорения приоритетных работ. К основным преимуществам программы Microsoft Project можно отнести следующее:

• 
  программа позволяет моделировать сценарии производственных ситуаций и проектных решений на основе изменения исходных данных;
  
• 
  с помощью программы, можно в короткие сроки с высокой производительностью прорабатывать различные сценарии проектных решений;
  
• 
  используя программу, появилась возможность одновременно провести «перекрестную» оптимизацию по нахождению компромисса по заданным критериям;
  
• 
  программа способствует повышению адаптивности и гибкости методов сетевого планирования и управления в реальной практике решения управленческих задач.
  

Впоследствии при совершенствовании методологии управления проектами в Медицинском Центре «Далиар Медикал» обязательными шагами являются: инвентаризация всех разрабатываемых, реализуемых и

завершенных проектов на предприятии; формирование реестра или портфеля проектов; классификация проектов; определение моделей жизненных циклов для разных категорий проектов; определение и описание процессов и технологий управления проектами; пересмотр существующего распределения функций и полномочий между членами проектного офиса Медицинского Центра «Далиар Медикал» для обеспечения эффективного управления проектами; пересмотр организационной структуры и внесение в нее изменений, необходимых для эффективного управления проектами.

Также необходимо развивать систему управления мотивации персонала в медицинском Центре «Далиар Медикал», выработать политику и разработать необходимые процедуры в области: критериев выбора (назначений) ответственных за проекты по типу и размерам проектов; развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами; оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и всех сотрудников проектного офиса, занятых в осуществлении проектов

Список литературы

1. 
   Афонин А.М. Управление проектами: учебное пособие / А.М.
   
2. 
   Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2010. - 184 c.
   
3. 
   Бегьюли Ф. Управление проектом. / Ф. Бегьюли. Пер. с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 564 с.
   
4. 
   Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами / Организатор производства. - 2010. - N 4. - с. 84-87.
   
5. 
   Бетанова И. Роль HR в управлении проектами / Справочник по управлению персоналом. - 2011. - N 4 (апрель). - с. 47-52.
   
6. 
   Бетанова И. Роль HR в управлении проектами / Справочник по управлению персоналом. - 2011. - N 5 (май). - с. 49-54.
   
7. 
   Богданов В.В. Управление проектами в MicrosoftProject 2002. – СПб.: Питер,2003 – 544 с.
   
8. 
   Ганчин В. В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации / Экономика и управление : рос. науч. журн. - 2011. - N 5. - с. 114-118.
   
9. 
   Гейзлер П.С., Завьялова О.В. Управление проектами: Практич.Пособие. – Мн.: Книжный Дом: Мисанта, 2005 – 565 с.
   
10. 
    Гонтарева И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. - 384 c.
    
11. 
    Гончаренко С. Управление проектами / Управление качеством. - 2011. - N 8. - с. 44-46.
    

Приложения
Приложение А

Таблица 2 - Этапы внедрения системы управления проектами предприятия

Этапы внедрения	Описание этапов внедрения
1	2
Этап 1. Разработка корпоративного стандарта управления проектами на предприятии.	Нормативная база управления проектами: положения, определяющие общую структуру системы управления проектами предприятия; методические и регламентные документы по основным процедурам и функциям управления; детальные инструкции по использованию процедур и функций управления; шаблоны рабочих документов УП и формы управленческой отчетности.
Этап 2. Создание на базе группы сетевого управления проектного офиса.	Проектный офис (ПО) - подразделение, обеспечивающее профессиональную методологическую, информационную, административную и технологическую поддержку управления проектами на предприятии. Функции ПО –обеспечение единой методологии, стандартов, процедур и шаблонов проектной деятельности предприятия, создание типовых проектов, обучение пользователей, контроль и т.д.
Этап 3. Определение (выявление) Сотрудников предприятия, деятельность которых, в области календарного планирования и управления проектами, необходимо перевести в СУПП.	СУШ1 - модуль «Управление проектами» интегрированной системы управления предприятием и его обеспечение.
Этап 4. Внедрение модуля УП, установка и настройка его технического обеспечения на рабочих местах сотрудников проектного офиса и подразделений	Установка и настройка технического обеспечения (оборудование). Установка и настройка программного обеспечения (модуль УП ИСУП).
Этап 5. Обучение сотрудников, в Соответствии с их функциональными обязанностями в проектной деятельности предприятия.	Повышение квалификации и выработка у сотрудников предприятия практических навыков работы в СУУП.
Этап 6. Перевод проектной деятельности предприятия в СУПП.	Повышение эффективности планирования проектной деятельности на предприятии. Применение современных программных и технических средств. Сокращение времени на ввод, сортировку, поиск, обработку информации и получение отчетности.
Этап 6.1. Организация конвертации данных из старой системы в новую.	На основании технического задания, осуществить выгрузку и передачу данных компании-разработчику ИСУП с целью их конвертирования в СУНН.
Этап 6.2. Разграничение доступа	Разграничение доступа пользователей к объектам базы данных с помощью ролей и привилегий, устанавливаемых администраторами ИСУП.
Этап 6.3. Формирование типовых проектов в новом представлении работ.	Модернизация имеющихся типовых проектов, анализ необходимости создания и непосредственно создание новых.
Этап 6.4. Централизованный ввод Проектных данных и проведение корректировок по проектам.	На данном этапе планируется дублирование ввода проектной информации в старую и новую системы, во избежание потери информации. На фазе формирования проекта и на фазе исполнения проекта осуществляется централизованный ввод и корректировка данных сотрудниками проектного офиса.
Этап 6.5. Децентрализованный ввод проектных данных на фазе формирования проекта, централизованное проведение корректировок по проектам.	На данном этапе планируется создание территориально распределенных, объединенных локальной сетью АРМов руководителей проектов для децентрализованной подготовки проектной информации на фазе формирования проекта. На фазе формирования проекта, руководитель проекта, вводя проектные данные, может создать несколько вариантов план-графиков по одному проекту для выявления наиболее эффективного и приемлемого варианта. Руководитель проекта, сформировав проект, утверждает его у более высокого руководства, и переводит его в фазу исполнения. На этой фазе у проекта появляется куратор (сотрудник проектного офиса), который отслеживает выполнение проекта. По запросу ведущего, на основании документа-основания о корректировке, куратор осуществляет проведение корректировки непосредственно в модуле УП. Фаза исполнения доступна руководителям проекта только для просмотра. Все корректировки и формирование отчетности по проектам на фазе исполнения проводятся централизовано сотрудниками проектного офиса.