Алексеева. А. И. Алексеева, Ю. В. Васильев, А. В. Малеева, Л. И. Ушвицкий комплексный экономический анализ
 Скачать 4.44 Mb.
|
|
РАЗДЕЛ II СТРУКТУРА КОМПЛЕКСНОГО БИЗНЕС-ПЛАНА И РОЛЬ АНАЛИЗА В РАЗРАБОТКЕ И МОНИТОРИНГЕ ОСНОВНЫХ ПЛАНОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Глава 3. Роль анализа в комплексном планировании бизнеса 3.1. Общая характеристика планирования Планирование - это определение целей и задач организации на опре- деленную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспе- чения. Понятие планирование деятельности организации имеет два смысла. Первый - общеэкономический, с точки зрения общей теории организации, ее природы. Второй - конкретно-управленческий. При этом планирование рас- сматривается как функция менеджмента, как умение предвидеть будущее ор- ганизации и использовать это предвидение. Возможность планирования кон- кретного вида деятельности вытекает из природы экономической сущности организации и определяется общими условиями хозяйствования. В основу планирования положены следующие принципы. 1) Принцип обоснованности целей и задач организации выделяет в качестве важнейших целей: - хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность произ- водства; - производственно-технологические, определяющие функциональное на- значение организации; - научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс; - социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников организации; - экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду. 2) Принцип системности означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности организации. 3) Принцип научности требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм и норма- тивов. 52 4) Принцип непрерывности отражает сочетание текущего и перспек- тивного планирования. 5) Принцип сбалансированности плана указывает на необходимость количественного соответствия между взаимосвязанными разделами и показа- телями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием. 6) Принцип директивности, в соответствии с которым план приобре- тает силу закона для всех подразделений организации после утверждения его руководителем организации. В зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование. Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пя- тилетний периоды и определяет общую стратегию организации в рамках, "продукт-рынок". При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения затрат, прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление дол- госрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных облас- тях. Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможно- сти всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план организации по маркетингу, план производства, план по труду и финан- совый план. Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства и продаж, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т.д. К основным методам, используемым в планировании, могут быть отне- сены: - нормативный - на основе прогрессивных норм использования ресурсов; - балансовый – включает целенаправленное согласование использования ресурсов с источниками их образования (поступления) по всей системе взаи- мосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов; - экстраполяции - выявленные в прошлом тенденции развития организа- ции распространяются на будущие периоды; - интерполяции - организация устанавливает цель в будущем и, исходя из нее, определяет промежуточные плановые показатели; - факторный - учет влияния важнейших факторов на изменение плано- вых показателей; - матричный - построение моделей взаимосвязей между производствен- ными подразделениями и показателями их деятельности; - экономико-математического моделирования - с применением совре- менных средств и методов компьютерного моделирования производственно- хозяйственных процессов и др. 53 3.2. Значение анализа во внутрипроизводственном планировании Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества: - делает возможной подготовку к использованию будущих благоприят- ных условий; - проясняет возникающие проблемы; - стимулирует менеджеров к реализации принятых решений; - улучшает координацию действий в организации; - создает предпосылки для повышения образовательной подготовки ме- неджеров; - увеличивает возможности в обеспечении организации необходимой информацией; - способствует более рациональному распределению ресурсов; - улучшает контроль в организации. Для российских организаций можно выделить две сферы, которые нуждаются в планировании. Так, планирование необходимо для вновь воз- никших частных организаций. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих организаций, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Кроме того, планирование нужно государственным и бывшим госу- дарственным, ныне приватизированным организациям, для которых функция планирования является традиционной. Современный рынок предъявляет к ним особые требования, поскольку сложность и высокая подвижность про- исходящих на нём процессов создают новые предпосылки для применения планирования. Современные сложные условия хозяйствования формируют новые факторы, обуславливающие повышение роли планирования в организациях. Рассмотрим важнейшие из них. Увеличение размеров организации усложняют формы ее деятель- ности. Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса, лидирующее положение на современном рынке занимают крупные организации. Так, по подсчётам специалистов около половины потребностей западного мира удовлетворяют чуть более двухсот крупных организаций. В российской экономике исторически сложилось преобладание очень крупных организаций почти во всех сферах хозяйства. Конечно, такой гигантизм име- ет немало отрицательных последствий, однако он является реальностью оте- чественной экономики наряду с закономерным укрупнением большого числа вновь возникших частных организаций. В связи с этим можно отметить, что масштабный характер бизнеса — общая черта современных экономик. Ус- ложняется структура организаций, и причинами этого является стремление к росту и необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование в новые сферы бизнеса. 54 Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятельности орга- низации требуют от нее особого внимания к предварительному определению видов выпускаемых товаров, источников финансирования, технологических ресурсов и т. д. Решения о будущем состоянии организации в таких условиях не могут приниматься на основе интуитивных ощущений, а предвидение бу- дущего требует научного подхода. Масштабы деятельности организации ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования. Преимущества принадлежат круп- ным организациям, потому что они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее, у них выше финансовые возможности, в своем большинстве они занимаются серьезными научными и проектными разработками. Кроме того, они обладают высококвалифицированным персо- налом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных спе- циалистов со стороны. Крупные организации, как правило, имеют в своем составе специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные экономические организации для определения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятиле- тия стратегического планирования некоторые консультационные организа- ции сделали его своей исключительной областью деятельности. Такие орга- низации иногда называют "салонами стратегии". Небольшим экономическим организациям сложно проводить широ- комасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегиче- ское планирование. Однако они могут использовать некоторые формы пла- нирования, особенно оперативное планирование, применять уже готовые мо- дели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими организациями, и стремиться к определению собственных стратегий по мере своего роста. Несмотря на трудности осуществления планирования в не- большой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной организации, следовательно, будущее мелкой организации более неопределенно и непредсказуемо. Следует отметить, что у небольшой организации есть свои преимуще- ства в осуществлении планирования. Внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема, здесь легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить лю- дей вокруг интересов организации, ее целей. Изменение внешней среды бизнеса характеризуется высокой скоро- стью. В западной экономике подвижность среды объясняется в первую оче- редь высокой насыщенностью потребительского спроса, его индивидуализи- рованным и быстроизменяющимся характером. Постоянно меняющиеся тре- бования со стороны спроса диктуют сдвиги и в других факторах внешней среды: технологиях, средствах связи - коммуникациях, социальных отноше- ниях и т.д. Следовательно, такие же быстрые и глубокие изменения вынуж- ден совершать бизнес. В российской экономике подвижность среды опреде- 55 ляется трансформационными процессами в экономической, политической, правовой и финансовой сферах. Сегодня всего лишь один хозяйственный цикл может вместить ряд изменений внешней среды (колебания конъюнктуры, социально- политические коллизии и т.д.). В этих условиях при принятии решений нуж- но опираться на анализ постоянно обновляемых данных о внешней среде, поиск новых стратегий и тактических подходов. Планирование должно охва- тывать весь хозяйственный цикл. Это позволит принимать решения, адекват- ные изменениям внешней среды. Изменение стиля руководства является важным фактором, влияю- щим на планирование в современных условиях. Организация индустриально- го периода относилась к работнику как к простому исполнителю, элементу общего механизма управления. Такой стиль руководства предполагал полу- чение работником развёрнутых, детализированных инструкций, рассчитан- ных на короткий отрезок времени (не более, чем на неделю). Новый стиль руководства предоставляет работнику большую свободу действий, высвобо- ждает его инициативу и творческие возможности, причем инструкции имеют общий характер, чем раньше, а задание рассчитано на длительный период (до одного месяца). Такой подход к определению задач для работников требует от руководителя полного и точного представления о будущем, ясного осоз- нания целей хозяйственной деятельности, что в свою очередь повышает зна- чимость планирования. Усиление центробежных сил в экономической организации позво- ляет лучше приспособиться к сложной и неопределенной внешней среде, лучше реагировать на запросы различных секторов, которые обслуживает ор- ганизация, осваивать новые прибыльные виды деятельности, предоставлять высокую степень автономии и самостоятельности своим подразделениям и менеджерам. При этом увеличивается их и предпринимательская активность. Автономия подразделений находит своё выражение в моделях, кото- рые называют плоскостным и венчурным менеджментом. Положительные качества таких моделей управления связаны с высокой степенью адаптации к изменяющейся среде. Но одновременно плоскостный и венчурный (риско- вый) менеджменты создают целый ряд проблем, отрицательных эффектов, таких как потеря контроля центром над работой подразделений. Иногда под- разделения настолько приобретают вкус к свободе и самостоятельному руко- водству собственными действиями, что нередки случаи или попытки выхода их из состава организации и с целью создания собственного дела. Кроме то- го, происходит дробление фундаментальных целей организации на множест- во частичных, большая часть из которых не может быть выполнена, возмож- но и полное размывание общих целей. На практике существует множество апробированных способов преодоления отрицательных последствий центро- бежных тенденций, таких как матричная форма организации и назначение менеджера, ответственного за проект, общие бюджетные программы, модели (в том числе компьютерные) экономической организации. 56 Наиболее общий подход к интеграции всех частей экономической ор- ганизации – внутрипроизводственное планирование, выработка единой кор- поративной стратегии и механизма ее реализации. 3.3. Пределы планирования Возможности планирования в экономической организации ограниче- ны рядом объективных и субъективных причин и, в первую очередь, неопре- деленностью рыночной среды. В этих условиях крайне важно установление контроля над рынком, который может осуществляться несколькими способа- ми, такими как: вертикальная интеграция; контроль над спросом; контрактные отношения; создание предпринимательских сетей. Вертикальная интеграция означает, что планирующая организация присоединяет путем слияния или поглощения организации-поставщики и/или организации-клиенты, образуя единую технологическую цепочку. При этом внешние сделки превращаются во внутрипроизводственные, в результате че- го организация получает гарантию постоянных и стабильных поставок сырья, капитала, рабочей силы, а также регулирует затраты на приобретение необ- ходимых экономических ресурсов. Одновременно организация сокращает свои транзакционные издержки, то есть затраты на заключение рыночных сделок. Но возможности вертикальной интеграции по преодолению неопреде- ленности ограничены по ряду причин. Во-первых, вертикальная интеграция всегда связана с крупными размерами организации, точнее, с крупными для конкретного рынка: фермер не может включить в свой производственный цикл большой машиностроительный завод, поставляющий сельхозмашины, поскольку в одиночку не может воздействовать на уровень цен и объем про- изводства этого масштабного завода. В то же время машиностроительная ор- ганизация могла бы присоединить к себе, например, завод по выпуску элек- трооборудования для сельскохозяйственных машин. Во-вторых, разрушая рыночные отношения, вертикальная интеграция сводит на нет положительные эффекты конкуренции: стремление к сниже- нию издержек и повышению качества продукции, выбор наилучшего из по- ставщиков или клиентов и связанное с этим укрепление ее конкурентоспо- собности и устойчивости. Устраняя конкуренцию и ее результаты, экономи- ческая организация ухудшает не только состояние дел на рынке в целом, но и собственное положение, снижает свой хозяйственный потенциал. Поэтому многие организации в последние десятилетия отказываются от вертикальной интеграции, заменяя внутренние сделки более эффективными рыночными сделками. Контроль над спросом означает, что организация в состоянии контро- лировать объем продажи своих товаров. Однако монопольная власть над 57 спросом достаточно неустойчива и недолговременна, так как неизбежно воз- никают силы конкуренции, так как у каждого товара могут появиться заме- нители, с одной стороны, и антимонопольная деятельность - с другой. Более эффективный и устойчивый источник воздействия на спрос - маркетинговая деятельность организации, то есть не грубое давление на спрос, а приспособление организации к потребительским нуждам. Но и в этом случае силы конкуренции не позволяют установить полностью плани- руемые и абсолютно устойчивые отношения с потребителями. Контрактные отношения являются более надежным способом уст- ранения неопределенности и получения возможности планировать свою дея- тельность. Они получили очень широкое применение в экономиках развитых стран мира, и к началу 90-х годов более двух третей всех товарных сделок в западном мире имели контрактный характер. Поскольку небольшие органи- зации не в состоянии осуществить вертикальную интеграцию, монопольный контроль над рынком и, тем более, в полном масштабе реализовать комплекс маркетинга (от дорогостоящих исследований рынка до громкой рекламной компании), то контракт здесь может оказаться полезной и эффективной фор- мой преодоления неопределенности. Смысл контрактных отношений заключается в том, что потенциаль- ный производитель сначала находит покупателя продукции, которую он спо- собен произвести, и уж затем, после соответствующей подготовки, произво- дит товар. Сделка между потенциальными покупателями и продавцом оформляется контрактом, в котором устанавливаются цены и объемы постав- ляемой или покупаемой продукции на достаточно длительный период време- ни. Контракт выгоден для обоих участников сделки. С одной стороны, существенно снижается риск произвести и не продать. Контракт позволяет составлять предварительные планы производства, обеспечение его необхо- димыми ресурсами, финансовые планы (в крупной организации - планы на- учно-технических исследований). С другой стороны, априорный характер сделки позволяет наиболее точно и тонко учесть запросы потребителя. На смену массовому производству приходит выпуск продукции по индивиду- альным заказам. Возможности учета индивидуальных особенностей заказчи- ка на высокотехнологичном производстве повышают применение гибкого, легко перестраивающегося (модульного) оборудования, компьютерных сис- тем. Первые образцы продукции, выпущенные по индивидуальным заказам, появились в автомобильной промышленности. На единой поточной линии каждая машина собирается и оснащается по-разному, в соответствии со вку- сами будущего владельца: число вариантов по 20-40 видам отделки и осна- щения достигает многих сотен. Контракты на основе применения высоких технологий не менее важ- ны организациям в российский экономике, чем организациям из передовых в техническом смысле стран. В силу интернационализации рынка российские организации вынуждены вступать в конкуренцию не только, а иногда и не столько с отечественными, сколько с западными и восточными конкурента- 58 ми, а, следовательно, ориентироваться на не менее низкий, чем у конкурен- тов, уровень технологии. Из экономик, позднее других вступающих на ры- ночный путь развития, выживают те, которые применяют лучшие, наиболее совершенные виды технологии. Это позволяет снижать издержки до уровня конкурентных, создает более привлекательное качество товара, которым рос- сийские производители особенно не отличаются. В целом контрактные отношения являются достаточно близкими, ор- ганически присущими российским организациям особенно государственным и приватизированным, у которых еще не разрушена сложившаяся в преды- дущий период система долговременных связей со своими поставщиками и клиентами. Причем большая часть этих связей в советское время носила не- формальный, неофициальный характер, а значит, определялась реальными потребностями экономических организаций. Заключение контрактов придает хозяйственным отношениям более упорядоченный характер, повышает от- ветственность организаций за выполнение условий сделки, потому что любое нарушение контракта может повлечь за собой судебные санкции. Но, как и другие способы увеличения пределов планирования, кон- тракты не являются абсолютным и универсальным средством, поскольку не устраняют риска, связанного с невыполнением обязательств одной из сторон. Причины невыполнения - воздействие всех факторов внешней среды, в том числе природных и политических. Традиционно более надежными партнера- ми являются крупные организации. Предпринимательские сети такжемогут уменьшать неопределен- ность внешней среды, так как объединяют организации, которые экономиче- ски заинтересованы друг в друге на основе гибких взаимоотношений и со- трудничества, построенного на доверии. От вертикальной интеграции, осно- ванной на жестких иерархиях, предпринимательские сети отличаются неза- висимостью и свободой действий каждого из звеньев сети, организации- участницы сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятель- ность. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они подкрепляются не силами закона, а морально-этическими нор- мами, отношениями доверия. Первоначальной основой для образования сети является единая тех- нологическая или коммерческая цепочка, объединяющая организации, или отношения субподряда. Сети позволяют получить преимущества, которые дает вертикальная интеграция, и вместе с тем дают возможность сохранить выгоды гибкой, хорошо адаптирующейся к изменениям внешней среды структуры. К конкретным преимуществам сетей относятся: быстрое распростра- нение и создание новой, необходимой для организации информации, ускоре- ние внедрения нововведений, разделение риска между участниками сетей. В основе существования таких сетей лежат взаимное доверие предпринимате- лей, их готовность к открытым действиям, обмену достоверной информаци- ей. А в обстановке неустойчивого российского рынка довольно характерным является стремление многих предпринимателей использовать временные 59 преимущества, предоставляемые конкретной ситуацией, в ущерб остальным партнерам. Однако в условиях стабильного развития экономики создание предпринимательских сетей в России - дело не далекого будущего. Итак, каждый из перечисленных факторов - вертикальная интеграция, контроль над спросом, контрактные отношения, предпринимательские сети - снижает воздействие неопределенности на организацию и раздвигает грани- цы применения планирования. Предел планирования определен и величиной издержек, затрачи- ваемых на организацию и осуществление планирования. Как отмечают мно- гие из практикующих менеджеров, одним из наиболее существенных недос- татков плановой деятельности является необходимость дополнительных за- трат на исследования, организацию подразделения планирования, привлече- ние дополнительного персонала. Речь идет о тех дефицитных средствах, ко- торые могли бы быть использованы для решения других важных экономиче- ских задач. Если говорить о неденежных издержках, планирование требует еще одной важнейшей категории затрат - затрат времени - также дефицитно- го и весьма ограниченного ресурса. Может ли позволить себе организация осуществлять такие затраты и, следовательно, заниматься планированием? Да, может, потому что затраты на планирование, как уже отмечалось, создают ряд важных преимуществ в деятельности организации. Поэтому вопрос о затратах правильно было бы сформулировать так: каковы должны быть дополнительные затраты, нужные для того, чтобы расширить масштабы планирования в организации? Минимальным результатом планирования является недопущение гру- бых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способно- стей предвидеть неблагоприятные обстоятельства будущего и устранять их. Если средства, которые затрачены на планирование, привели к такому ре- зультату, значит затраты были эффективными. Можно сформулировать следующее правило определения издержек планирования: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эф- фект. Таким образом, минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание экономической организации, а лю- бые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие. Трудность при определении оптимальных затрат заключена в том, что доход, получен- ный от планирования, не может быть измерен точно при помощи количест- венных методов. Эффект плановой деятельности опытный менеджер может определить, используя качественные и субъективные методы оценки. 3.4. Мониторинг основных плановых показателей Система мониторинга предназначена для сопоставления фактических и плановых показателей, ранжирования показателей по степени отклонения плановых показателей от реальных и группировки их с целью выработки ре- 60 шений о внесении изменений в экономическую политику организации. Она также дает возможность контролировать бездефицитность бюджета и преду- преждать о предстоящих поступлениях и выплатах денежных средств, свя- занных с реализацией различных мероприятий. Система позволяет выпол- нять расчеты показателей, характеризующих состояние организаций, в том числе используя при необходимости собственные методики анализа. Ежеквартальное пополнение базы данных новыми отчетными данными организаций обеспечивает проведение анализа динамики различных показа- телей. На основании имеющейся информации подразделения организации могут быть проранжированы и сгруппированы по степени благополучия их финансово-экономического состояния. Сводные аналитические отчеты, фор- мируемые системой, используются для оперативного управления имущест- венным комплексом и формирования эффективной политики развития орга- низации. Как правило, мониторинг выполняется с использованием персональ- ных компьютеров. Рассмотрим процедуру мониторинга плановых показате- лей на примере подсистемы "Финансовое планирование" программного ком- плекса Smart Goods. Назначением подсистемы "Финансовое планирование" является ав- томатизация следующих действий пользователя: - задание значений плановых показателей; - задание допустимых диапазонов значений плановых и фактических пока- зателей; - мониторинг динамики плановых и фактических показателей и сравнение их с допустимыми значениями; - задание диапазонов отклонения фактических показателей от плановых и сравнительный анализ фактических и плановых показателей. Задание значений плановых показателей, граничных значений и их сравнение между собой и с фактическими показателями должно выполняться в разрезе всех аналитических показателей, имеющихся на момент составле- ния плана. Механизм должен работать для всех планов счетов: балансового, управленческого и пр. Рассмотрим пример. Необходимо запланировать движения по расчет- ному счету (р/с) на некоторый период времени, т.е. внести цифры планируе- мого прихода на р/с и расхода с р/с на каждый день планируемого промежут- ка времени. При этом сумма остатка на расчетном счете не должна опускать- ся ниже заданного уровня. Планируемую динамику изменения состояния расчетного счета необходимо представить в виде графика в зависимости от времени с указанием граничного значения показателя. По окончанию плано- вого периода необходимо к картине графика планового показателя добавить график фактического изменения состояния расчетного счета. 61 23 27 28 29 30 31 1 2 7 4 3 5 8,5 6,5 6 7 7 6,5 2 2 2 2 2 2 2 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 25 26 27 28 29 30 31 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 С у м м а н а р /с , ты с. р у б . Фактическме значения Плановые значения Нижнее ограничение Рис. 2.1. Динамика фактического состояния р/с до 2 числа и планового до 20 числа На рисунке 2.1 показана ситуация на 2-е число месяца: а) текущее состояние расчетного счета - 7 тыс.руб.; б) на 3-е число запланирован расход 2,5 тыс. и ожидается приход 2 тыс. (останется 6,5 тыс.); в) на 4-е число, соответственно 5 и 6 тыс.руб. (остаток 7 тыс.) и т.д. на планируемый период. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 25 26 27 28 29 30 31 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 С у м м а н а р /с , т ы с . р у б . Фактические значения Плановые значения Нижнее ограничение Рис. 2.2. Ситуация на 20 число. График плановых и фактических сумм на расчетном счете 62 На данном рисунке отражена ситуация на 20-е число месяца. Имею- щиеся данные позволяют сравнить плановую и фактическую динамику изме- нения состояния расчетного счета и их приближение к критическому уровню. На графике видно критическое уменьшение 13-го планового значения суммы на расчетном счете. Это позволяет, в случае необходимости, изменить планы или оставить их без изменения, если это оправдано какими-либо при- чинами. Рассмотрим основные функции подсистемы. Задание значений плановых показателей. Необходимо создать меха- низм для описания планируемых дебета и кредита бухгалтерских счетов (плановое сальдо счета вычисляется исходя из дебета и кредита) и преду- смотреть возможность автоматического разнесения плановых показателей, на субсчета исходя из общей цифры, заданной пользователем на счете. Напри- мер, планируются общепроизводственные затраты на будущий месяц. В на- стройках задано, что 20% этих затрат необходимо запланировать на рекламу, 30% - на зарплату, 15% - на подарки и т.д. Поскольку указанные статьи за- трат являются субсчетами общего затратного счета, необходим механизм, ко- торый, при задании плана по общему счету затрат, запланирует затраты по каждому субсчету, соответствующие указанным процентам. Задание допустимых значений показателей. Необходимо создать ме- ханизм для задания допустимых значений показателей (дебета, кредита и сальдо счета) по каждому счету (субсчету) на определенный период времени. Пример зависимости граничного значения от времени: верхнее гранич- ное значение дебета затрат на рекламу в период после новогодних и рожде- ственских праздников значительно ниже, чем до этих праздников. В данном примере описано ограничение дебета счета. Если же мы укажем, что конеч- ное сальдо на этом счете не должно превышать некую сумму, мы тем самым ограничим абсолютную сумму затрат на рекламу в указанном периоде. Граничные значения некоторых показателей нельзя оговаривать безот- носительно периода группировки по временному промежутку. Например, ес- ли мы говорим, что в период дат с Д1 по Д2 на рекламу нельзя тратить более суммы С, мы должны сказать за какой период: за день, неделю, месяц, весь указанный период. Это означает, что и сравнительные отчеты необходимо запускать с аналогичным параметром группировки по периоду: сгруппирова- ли затраты по месяцам и сравниваем с граничными показателями затрат ого- воренными на месяц. Мониторинг динамики плановых показателей и сравнение их с до- пустимыми значениями. Механизм отчетов и графиков по бухгалтерским счетам, при отображении текущих и плановых показателей, должен сравни- вать эти показатели с граничными и, в случае выхода показателей за допус- тимые пределы, информировать пользователя, отображая их другим цветом. Логично предположить, что граничные значения планового показателя и фактического значения - одинаковы, тем более, что нет механизма, позво- ляющего воспрепятствовать на уровне базы данных созданию операций, вы- водящих показатель за допустимые рамки, поскольку операции анализиру- 63 ются (проводятся по бухгалтерскому учету) уже после их создания. Этим ме- ханизмом ограничения и должно стать планирование: на этапе планирования мы можем предусмотреть, какие операции стоит производить, а какие не стоит, и как это повлияет на достижение плановым показателем его гранич- ных значений. Сравнительный анализ фактических и плановых показателей. На рисунке 2.2 отражена ситуация на 20-е число месяца. Имеющиеся данные по- зволяют сравнить плановую и фактическую динамику изменения состояния расчетного счета и их приближение к критическому уровню. Необходимо предусмотреть отчет (комплекс отчетов, графиков) и/или дополнительные поля в имеющихся отчетах, позволяющие оценивать корре- ляцию планового и фактического показателей. Для автоматизации такой оценки необходимо указать допустимый диапазон отклонения фактического показателя от планового (относительного или в абсолютных единицах). Ограничением подсистемы "Финансовое планирование" является то, что она не предназначена для оперативного контроля выполнения хозяйст- венных операций, определения их правомерности с точки зрения соответст- вия финансовому плану и запрета их выполнения при несоответствии тако- вому. Целью планирования является создание правильной плановой цепочки операций. Задача обеспечения соответствия фактических операций вырабо- танному плану (работы по плану), является административной и возлагается на руководство организации. Таким образом, система может лишь констатировать факт нарушения плана (если разница фактического и планового показателей превысила до- пустимое значение), и это может служить поводом для административных мероприятий по предотвращению таких случаев в дальнейшем. |