Алексеева. А. И. Алексеева, Ю. В. Васильев, А. В. Малеева, Л. И. Ушвицкий комплексный экономический анализ
 Скачать 4.44 Mb.
|
|
Расчет себестоимости единицы товара заключается в установлении цены и выявлении переменных затрат на единицу товара (главным образом материалов, использованных в процессе производства). Цена должна отве- чать положениям маркетингового раздела бизнес-плана, также как и пере- менные затраты должны соответствовать разделу плана производства. Предположения о продажах должны соответствовать заключениям, сделанным в маркетинговом разделе. Прогноз объемов продаж дает пред- ставление о той доле рынка, которую организация предполагает занять. Для начального периода производства должны быть договоренности с клиентами о будущих продажах. Начиная со второго года, прогноз продаж основывается на предположениях (важно чтобы они были реалистичными). Предположения о потоке наличности. Прогноз потока наличности состоит из перечисления всех оттоков наличных средств (платежей) и всех притоков наличности с разноской по месяцам и служит для расчета баланса. Отрицательный баланс означает недостаток оборотного капитала и необхо- димость организации дополнительного финансирования. Для прогнозирова- ния потока наличности используется информация, содержащаяся в счете прибылей и убытков. Также следует принимать во внимание время поступ- ления наличных средств и платежей. Результаты прогноза потока наличности будут различными, если условия оплаты, согласованные с поставщиками, ко- леблются в пределах до 60 дней. Финансовая отчетность. Потенциальному инвестору должны быть продемонстрированы допу- щения, на основе которых составлены балансы и другие части финансового плана. Счет прибылей и убытков отражает прибыли (убытки), возникшие в результате ведения хозяйственной деятельности после вычета необходимых расходов. Существует незначительное различие между стандартами, используе- мыми в России и Европейском Союзе. С учетом изменений, происходящих в системе бухгалтерского учета и тенденции ее сближения с западными стан- дартами, в данном случае приведен европейский стандарт счета прибылей и убытков и балансового отчета приведены ниже (Таблицы 2.2, 2.3). 72 Таблица 2.2 Стандартный счет прибылей и убытков Продажи А Переменные затраты сырьевые материалы, налоги с продаж, прочие переменные затраты, изменение запасов Итого переменные затраты В B Валовая прибыль С=А-В Постоянные затраты амортизация, персонал, аренда, страховка, реклама. коммунальные услуги, прочие налоги (за исключением налога на прибыль), прочие Итого постоянные затраты D Чистая прибыль до уплаты процентов по займам и налогов Е=С-D Проценты по займам F Чистая прибыль до уплаты налогов G=E-F Налог на прибыль H Чистая прибыль после уплаты налогов I=G-H Таблица 2.3 Стандартный балансовый отчет Активы Пассивы Основные средства Долгосрочные обязательства земля и здания, станки и оборудование, средства транспорта, другие долгосрочные займы, ценные бумаги, нераспределенная прибыль Итого основные средства Итого долгосрочные обязательства Оборотные средства Текущие обязательства сырье, продукция в процессе производства, готовые товары, счета дебиторов, предоплата, которая может быть полу- чена, остаток на банковском счете, наличные краткосрочные займы, накопившиеся задолженности по выплате нало- гов Итого оборотные средства Итого текущие обязательства Итого активы Итого пассивы Возможность выполнения проекта. После того, как составлена вся отчетность, ее необходимо прокомментировать. Комментарии могут быть сделаны на основе подсчета общей прибыльности проекта и специфических подсчетов с использованием некоторых показателей отчетности. Общая прибыльность - показатель, применяющийся для того, чтобы 73 сравнить прибыльность данного проекта с другими альтернативами проекта- ми, требующими инвестиций. Для оценки общей прибыльности проекта используются следующие три метода: 1) расчет внутренней нормы рентабельности; 2) расчет чистой дисконтированной стоимости; 3) период окупаемости, который определяет необходимое число лет рабо- ты для возмещения сделанных инвестиций (хотя данный метод до сих пор широко применяется, он имеет некоторые ограничения, например, не может быть использован для объективного сравнения двух возможных инвестиций). Данные расчеты основаны на прогнозе потока наличности. Обоснование финансово-экономической целесообразности реализации планируемого производства можно дать на основе приведенных ниже пока- зателей, по которым определяется ликвидность, платежеспособность, финан- совая независимость, устойчивость и стабильность организации, а главное – ожидаемый срок окупаемости проекта (Таблица 2.4). Таблица 2.4 Финансово-экономические результаты деятельности организации Коэффициент 1-й год 2-й год 3-й год Средний по- казатель по отрасли Коэффициенты ликвидности - коэффициент быстрой ликвидности 1,0 - коэффициент абсолютной ликвидности 0,2 - коэффициент покрытия баланса 2,0 Коэффициенты финансовой независимости и ус- тойчивости - общий (коэффициент автономии) >0,6 В части формирования запасов - коэффициент финансовой устойчивости >0,7 Коэффициенты деловой активности 1,25 Продолжительность оборачиваемости, дней а) запасов б) дебиторской задолженности в) кредиторской задолженности г) операционного цикла (а+б) д) финансового цикла (г-в) Фондоотдача основных средств, руб. Коэффициенты прибыли - рентабельность продаж,% - рентабельность основной деятельности, % - рентабельность авансированного капитала, % Срок окупаемости проекта, лет Норматив- ный срок окупаемости Расчет коэффициентов производится по данным прогнозного баланса активов и пассивов организации, по данным раздела “План производства” бизнес-плана. 74 4.2. Современные стандарты управления Новая экономическая ситуация ставит перед российскими организа- циями ряд задач, которые ранее ими не рассматривались. Низкая эффективность деятельности многих организаций в решающей степени объясняется внутренними факторами: низким уровнем технологий; неудовлетворительным состоянием организации производства; несовершен- ством управления организацией. Состояние отечественных организаций так- же определяют чрезвычайно высокий уровень затрат на производстве и низ- кое качество выпускаемой продукции. Для того, чтобы дать ответы на вопро- сы, как обеспечить повышение эффективности деятельности российских ор- ганизаций в современных условиях и каким образом наиболее эффективно реорганизовать производство, чтобы оно адаптировалось к изменениям во внешней среде, нужно обратиться к мировому опыту и к тем формам и мето- дам управления организациями, которые стали мировыми стандартами управления - MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000. В 1980 году в промышленно развитых странах произошел перелом со- отношения спроса и предложения. Рынок стал конкурентным, то есть цена на продукцию стала рыночной. И для того, чтобы получить нужную прибыль для развития, организации должны были снижать себестоимость своей про- дукции. Если рассматривать итог развития социально-экономических отноше- ний в западных странах при переходе от дефицитного к конкурентному рын- ку, то надо отметить, что в конце 90-х годов экономика западных фирм наце- лена: - на непрерывное улучшение обслуживания клиентов (потребителей) по приемлемым для потребителя ценам (фокус на потребителя); - на минимальную продолжительность жизни товара; - на повышение качества товара и уменьшение его себестоимости, что вело к обновлению запасов материалов и комплектующих 50-100 раз в год; - на планирование выпуска товаров, опирающееся на заказ потребителя, то есть на идеологию "производить только то, что уже продано". Основной выигрыш организации получают за счет своевременности реагирования, а не за счет экономии на масштабах и поиска дешевых ресур- сов. Российские предприятия в 90-х годах, когда им пришлось конкуриро- вать с мировыми производителями, по развитию экономических отношений находились на уровне 60-х годов развития западных организаций. В эконо- мике предприятия приоритет отдавался производству, главная задача своди- лась к поиску путей роста объемов выпуска продукции (то есть экономии на масштабах) и повышения эффективности производства (то есть оптимизации загрузки мощностей). Продолжительность жизни продукции была свыше 10 лет, обновление ассортимента происходило медленно и болезненно для орга- низаций. Предприятия не были готовы к реальной конкуренции, передовым считалось "массовое производство", когда достигалась максимальная загруз- 75 ка оборудования. Уровень брака и некондиционных изделий превышал 10%. Запас материалов и комплектующих на организации был от 6 месяцев до года работы, главным богатством предприятия считалось наличие большого объ- ема запасов. В организациях доминировала "позаказная система планирова- ния", планирование ориентировалось на прошлый опыт (так называемый принцип планирования "от достигнутого"). Таблица 2.5 Развитие социально-экономических отношений в промышленных организациях Мировая практика 1960 г. 1980 г. 1990 – 2000 гг. Россия 1990 г. 2000 г. 2001 г. Рынок "Экономика к произ- водству" "Экономика к рын- ку" "Экономика к услу- гам" Продолжительность жизни товара 10 лет Несколько лет Менее 1 года Конкуренция Отсутствует Национальный масштаб Мировой масштаб Производство Массовое По партиям Синхронное Качество Брак > 10% Брак 1%. "Система качества" P.P.M. TQM - Все- общее управление качеством Обновление запасов 2-5 раз в год 5-50 раз в год 50-100 раз в год Тип управления По заказам MRP MRPII/ERP JIT Базовые данные для производства Прошлый опыт Прогноз Заказ потребителя Сегодня многие отечественные организации не могут вырваться из кругооборота проблем (даже, несмотря на наличие портфеля заказов). Боль- шое время, необходимое на освоение новой продукции или модификацию старой под требования заказчика, приводит к недостаточной гибкости взаи- модействия с клиентом, такая негибкость обуславливает низкий уровень удовлетворенности клиента. При низкой удовлетворенности клиента нет уве- ренности, что клиент в следующий раз может закупить продукцию, что ведет к трудностям прогнозирования сбыта. Ухудшение точности прогнозов сбыта приводит к хаотичным продажам, которые невозможно предсказать, поэтому организация вынуждено работать не на заказ, а на склад, что ведет к ранним запускам в производство. Ранний запуск в производство продукции по срав- нению с реальными потребностями рынка приводит к тому, что не удается сократить уровень запасов. Увеличение складских запасов по материалам и готовым товарам ведет к повышению издержек на хранение и к снижению оборачиваемости оборотных средств. Снижение оборачиваемости оборотных средств и увеличение накладных расходов на персонал (для поддержки де- тальных требований к информации по планированию и управлению матери- альными ресурсами) обуславливают замораживание капитала. Заморажива- ние капиталов организации ведет к невозможности за необходимый период освоить производство новых товаров или модифицировать старые под требо- 76 вания рынка за счет существующих ресурсов (на привлечение сторонних ре- сурсов нет реальных инвестиций). Таким образом, форма "узкого коммерческого мышления" приводит к созданию негибких производственных систем. Решение любой из вышепере- численных проблем требует сложного комбинированного решения осталь- ных проблем. Ключевым фактором выхода из "замкнутого круга" является достижение баланса целей предприятия (коммерческих, производственных и финансовых). Одинаково неправильным является избыточное давление либо производственных, либо финансовых, либо коммерческих целей предпри- ятия. Мировой опыт показывает, что успеха достигали те организации, кото- рые: - имели системный взгляд на свою деятельность и рассматривали себя как единую производственно-сбытовую систему, интегрируя такие сферы, как маркетинг, создание новых изделий, снабжение, производство, сбыт, дос- тавка товаров потребителю, сервисное обслуживание; - использовали для достижения технологической эффективности в каче- стве главной своей бизнес-модели промышленные ERP-стандарты. Среди наиболее важных задач, стоящих перед промышленными орга- низациями в современных условиях, можно выделить такие как необходи- мость оперативного принятия решений в сложной экономической ситуации, повышение конкурентной борьбы, требование выпускать товары в соответст- вии с текущими заказами потребителей, а не с перспективными долгосроч- ными планами, а также укрепление связей между поставщиками, производи- телями и потребителями. При внедрении стандартов управления бизнесом необходимо руково- дствоваться и такими немаловажными положениями, как: специфическими в организации являются около 10% процедур управления, остальные 90% – стандартны; российские производственные организации должны переломить существую- щее положение, когда срочные проблемы не дают реализоваться наиболее важным. У организаций должны появиться долгосрочные цели. К этим целям они упорно должны стремиться, учредив постоянство перемен к лучшему, то есть изжить иллюзии "большого скачка", заменив их на идеологию постоян- ного совершенствования. Унификация какого-либо вида деятельности организации является од- ним из основных признаков его зрелости, и это касается как внутренних, так и внешних сторон жизни организации. Использование стандартов входит в число факторов, обеспечивающих успех любого дела, поскольку освобожда- ет руководство и исполнителей от необходимости многократного планирова- ния рутинных и часто повторяющихся операций. Таким образом, появляется время для подготовки и организации стратегически важных проектов, ос- мысления ситуации в организации в целом и на отдельных рабочих местах. 77 В большей степени это касается стандартов управления организацией. Движение в сторону стандартизации методов управления является главным направлением развития экономики организаций во всем мире (в том числе, и в России); стандарты управления являются инструментами реализации кон- цепции BPI - Business Process Improvement - (постоянного совершенствова- ния). Внедряя передовые методики, организации получают практические ре- зультаты улучшения, которые могут быть оценены критериями достижения уровней совершенства (уровней BPI). Одним из наиболее распространенных методов управления производ- ством и сбытом в мире является стандарт MRP II (Manufacturing Resourse Planning), разработанный в США и поддерживаемый американским общест- вом контроля производства и запасов - American Production and Inventory Control Society (APICS). MRP II - это набор проверенных на практике разум- ных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих по- вышению показателей экономической деятельности организации. В своем развитии стандарт MRP II прошел несколько этапов развития: в 60-70 годах - планирование потребностей в материалах, на основании дан- ных о запасах на складе и состава изделий, MRP I (Material Requierment Planning); 70-80 годы - планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу (Cloosed Loop Material Requirment Planning), включающее составление про- изводственной программы и ее контроль на цеховом уровне; конец 80-90-е - на основе данных, полученных от поставщиков и потребите- лей, ведение прогнозирования, планирования и контроля производства, 90-е - планирование потребностей в распределении и ресурсах на уровне ор- ганизации - Enterprise Resourse Planning и Distributed Requirements Planning. Система класса MRP II - имеет целью интеграцию всех основных про- цессов, реализуемых организацией, таких как снабжение, запасы, производ- ство, сбыт и продажа, планирование, контроль выполнения плана, затраты, финансы, основные средства и т.д. Результатами использования интегрированных систем стандарта MRP II являются: - получение оперативной информации о текущих результатах деятельно- сти организации как в целом, так и с полной детализацией по отдельным за- казам, видам ресурсов, выполнению планов; - долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности ор- ганизации с возможностью корректировки плановых данных на основе опе- ративной информации; - решение задач оптимизации производственных и материальных пото- ков; - реальное сокращение материальных запасов на складах; - планирование и контроль всего цикла производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в исполь- зовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворе- ния потребностей заказчиков; 78 - автоматизация работ по договорам с полным контролем платежей, от- грузкой товаров и сроками выполнения договорных обязательств; - финансовое отражение деятельности организации в целом; - значительное сокращение непроизводительных затрат; - защита инвестиций, произведенных в информационные технологии; - возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретной организации. Желательными характеристиками для внедрения MRP являются эффек- тивная компьютерная система, точная информация о спецификациях товаров и состоянии запасов и комплектующих, а также материалов и сырья, дли- тельность циклов обработки, достаточность главного календарного плана, фиксируемого на период времени, для заказа материалов без излишней спешки и путаницы, поддержка и участие верхних уровней управления орга- низацией (топ-менеджмента). В недалеком прошлом западная экономика пережила настоящий бум вокруг информационных систем, поддерживающих наиболее продвинутый вариант — ERP. Однако следует помнить, что внедрение и поддержка стан- дарта также влечет за собой единовременные и текущие затраты, а они долж- ны быть осуществлены с ожидаемым экономическим эффектом. В ряде слу- чаев достаточно обойтись упрощенными схемами планирования, которые не требуют для своей реализации привлечения значительных ресурсов. Данный стандарт предлагает схему управления, которая может принес- ти большую коммерческую выгоду, поэтому имеет смысл рассмотреть его детальнее. |