Алексеева. А. И. Алексеева, Ю. В. Васильев, А. В. Малеева, Л. И. Ушвицкий комплексный экономический анализ
 Скачать 4.44 Mb.
|
|
4.3. Система планирования и контроля производства Планирование является важнейшей функцией процесса управления производством, без него трудно осуществима успешная работа организации. Основой такого планирования является стратегический бизнес-план. Стратегический план содержит в себе ту систему перспектив и резуль- татов, реализация которых намечена соответствующим органом управления данным хозяйственным объектом. Сюда могут относиться, например, пер- спективы роста объемов продаж, повышения производительности труда, раз- вития техники, технологии производства, его кооперирование и т. д. Такого рода перспективы должны строиться на основе учета не только целей произ- водства, но и на основе анализа объективных условий деятельности. Производство – комплексная задача. Некоторые организации изготав- ливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают ши- рокий ассортимент. Но каждая организация использует различные процессы, механизмы, оборудование, материалы и трудовые ресурсы. Для получения прибыли необходимо организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с мини- мальными затратами. Это комплексная задача, и для ее решения потребуется эффективная система планирования и контроля. 79 Система планирования производства должна давать ответы на четыре вопроса: - что мы собираемся производить? - что нам для этого потребуется? - что у нас есть? - что нам еще нужно? Это вопросы приоритета и производительности. Приоритет – это то, какие изделия необходимы, какое их количество требуется, и когда они нужны. Приоритеты устанавливает рынок. Производительность – это способность производства изготавливать товары и услуги. В конечном счете, она зависит от ресурсов организации – оборудования, рабочей силы и финансовых средств, а также от возможности своевременно получить от поставщиков материалы. На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность)– это количество работы, которую при помощи труда и оборудования можно выполнить в оп- ределенный срок. Между приоритетом и производительностью должно быть соотноше- ние, изображенное графически на рисунке (Рис. 2.3). Рис. 2.3. Взаимосвязь приоритета и производительности При принятии долгосрочных решений, например, о строительстве но- вых заводов или закупке нового оборудования, планы необходимо разраба- тывать на несколько лет вперед. При планировании производства на бли- жайшие несколько недель рассматриваемый промежуток времени измеряется днями или неделями. Система планирования и контроля производства MPC (Management Planning and Control) включает методы оценки показателей эффективности деятельности организации и управления ей, а также инструменты для пре- одоления «стратегического разрыва» между стратегией организации и ее по- вседневной деятельностью. MPC состоит из пяти основных уровней: - стратегический бизнес-план; - план производства (план продаж и операций); - главный календарный план производства; - план потребности в ресурсах; - закупки и контроль над производственной деятельностью. ПРИОРИТЕТ (спрос) ПРОИЗВОДИТЕЛЬН ОСТЬ (ресурсы) 80 У каждого уровня есть своя задача, продолжительность и степень дета- лизации. По мере продвижения от стратегического планирования к контролю над производственной деятельностью задача меняется от определения обще- го направления до конкретного планирования, продолжительность уменьша- ется с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных производственных участков конвейеров и единиц оборудова- ния. Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, каждый из них характеризуется целью плана, горизонтом пла- нирования – промежутком времени от текущего момента до того или иного момента в будущем, на который рассчитан план, уровнем детализации и цик- лом планирования – периодичностью пересмотра плана. На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса: - каков рыночный спрос, что требуется произвести, в каком количестве и когда? - какие производственные мощности имеются в распоряжении, каковы ресурсы? - как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и про- изводительностью? Иллюстрация, приведенная ниже, представляет иерархию планирова- ния (Рис. 2.4). Первые четыре уровня – это уровни планирования. Последний уровень – это осуществление планов посредством контроля производствен- ной деятельности и закупок. Рис. 2.4. Схема производственного планирования и контроля Стратегический бизнес-план - это изложение главных целей и задач, которые организация предполагает выполнить в срок от двух до десяти лет Стратегический бизнес-план План производства Главный кален- дарный план производства План потребности в ресурсах Контроль над производственной деятельностью и закупками Генераль- ный план Планирование Внедрение 81 или дольше. Это формулировка общего направления деятельности, описы- вающая вид бизнеса, которым организация хочет заниматься в будущем, – предметно-производственную специализацию, рынки и т. д. План дает общее представление о том, как организация намеревается добиваться этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, и в его разработке принимают уча- стие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отделы. Этот план определяет направление и обеспечивает координацию мар- кетингового, производственного, финансового и технического планов. Спе- циалисты по маркетингу анализируют рынок и принимают решения относи- тельно действий организации в сложившейся ситуации: определяют рынки, на которых будет вестись работа, товары, которые будут поставляться, необ- ходимый уровень обслуживания клиентов, ценовую политику, стратегию продвижения и т. д. Финансовый отдел решает, из каких источников полу- чать и как использовать имеющиеся у организации средства, контролирует движение денежной наличности, прибыль организации, прибыль на инвести- рованный капитал, а также бюджетные средства. Технический отдел отвечает за исследования, разработку и проектирование новых товаров, а также со- вершенствование существующих. Технические специалисты тесно взаимо- действуют с отделами маркетинга и производства для разработки конструк- ции изделий, которые будут хорошо продаваться на рынке, и изготовление которых потребует при этом минимальных затрат. Разработка стратегического бизнес-плана входит в обязанности руко- водства организации. На основе полученной от отделов маркетинга, финан- сов и производства информации стратегический бизнес-план определяет об- щую схему, в соответствии с которой ставятся цели и задачи дальнейшего планирования в маркетинговом, финансовом, техническом и производствен- ном отделах. Каждый отдел разрабатывает свой план выполнения задач, по- ставленных стратегическим бизнес-планом ( Рис. 2.5). Рис. 2.5. Общая схема стратегического бизнес-плана Производственный план Финансовый план План маркетинга Технический план СТРАТЕГИЧЕСКИЙ БИЗНЕС- ПЛАН 82 Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок. Этот план затрагивает общие требования рынка и производства, – например, рынок в целом по основным группам товаров, а не продажи отдельных изделий. За- частую он содержит показатели в денежном выражении, а не в единицах произведенной продукции. Стратегические бизнес-планы обычно пересмат- риваются раз в полгода или раз в год. Производственный план разрабатывается, основываясь на задачах, поставленных в стратегическом бизнес-плане, и руководство производствен- ного отдела принимает решения по следующим вопросам: - количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени; - желательный уровень материально-производственных запасов; - оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени; - наличие необходимых ресурсов. Уровень детализации в производственном плане также невысок. На- пример, если организация производит различные модели детских двухколес- ных, трехколесных велосипедов и самокатов, и у каждой модели есть множе- ство вариантов, то производственный план будет отражать основные товар- ные группы: двухколесные велосипеды, трехколесные велосипеды, самокаты. Специалисты должны разработать производственный план, который удовле- творил бы рыночный спрос, не предполагая при этом выхода за рамки имеющихся в распоряжении организации ресурсов. Для этого потребуется определить, какие ресурсы необходимы для удовлетворения спроса на рынке, сравнить их с имеющимися ресурсами и разработать план, согласовывающий одно с другим. Этот процесс определения необходимых ресурсов и сравнения их с имеющимися осуществляется на каждом уровне планирования и представля- ет собой задачу управления производительностью. Для эффективного плани- рования необходим баланс между поставленными целями и производитель- ностью. Наряду с маркетинговым и финансовым планом, производственный план детализует общие установки стратегического бизнес-плана. Горизонт планирования составляет обычно от шести до восемнадцати месяцев, а план пересматривается раз в месяц или квартал. Главный календарный план производства (MPS - Master planing scheduling) – это план производства отдельных товаров. В нем осуществляет- ся разбивка производственного плана, определяется количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в каждый период вре- мени. Например, в этом плане может быть указано, что каждую неделю не- обходимо производить 200 самокатов модели А23. В качестве исходной ин- формации для разработки MPS используется производственный план, про- гнозы по отдельным конечным изделиям, заказы на закупку, сведения о ма- териально-производственных запасах и существующей производительности. 83 Уровень детализации показателей MPS выше, чем в производственном плане. В то время, как производственный план базируется на товарных груп- пах (трехколесные велосипеды), главный календарный план производства разрабатывается по отдельным конечным изделиям (например, по каждой модели трехколесных велосипедов). Горизонт планирования может быть от трех до восемнадцати месяцев, но, прежде всего, он зависит от продолжи- тельности процессов производства и закупки. Термин «генеральное кален- дарное планирование» относится к процессу разработки главного графика производства. Термин «главный график производства» обозначает конечный результат этого процесса. Обычно планы пересматриваются и изменяются еженедельно или ежемесячно. План потребности в ресурсах (MRP - Material Requirement Planning) – это план производства и закупки комплектующих изделий, которые исполь- зуются при изготовлении предусмотренных главным календарным планом товаров. В нем указаны их необходимое количество и сроки предполагаемого изготовления или использования в производстве. Отделы закупок и контроля производственной деятельности используют MRP для принятия решений о сроках закупок или изготовления конкретной номенклатуры комплектующих изделий. Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы и комплектующие для производства ка- ждого конечного изделия. Горизонт планирования должен быть не менее об- щей длительности процессов закупки и производства. Как и в случае с глав- ным календарным планом производства, он составляет от трех до восемна- дцати месяцев. Закупки и контроль над производственной деятельностью (PAC - Production Activity Control) представляют собой фазу внедрения системы производственного планирования и контроля. Процесс закупок отвечает за организацию и контроль поступления сырья, материалов и комплектующих. Контроль над производственной деятельностью – это планирование и реали- зация последовательности технологических операций. Горизонт планирования очень короткий, приблизительно от дня до ме- сяца. Уровень детализации высокий, поскольку речь идет о конкретных сбо- рочных конвейерах, оборудовании и заказах. Планы пересматриваются и из- меняются ежедневно. Управление производительностью. На каждом уровне системы пла- нирования и контроля производства необходимо проверять соответствие по- ставленных целей имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей. Основной процесс управления производством и ресурсами организации включает в себя расчет производительности, необ- ходимой для производства в соответствии с поставленными целями, и нахо- ждение методов достижения такой производительности. Без этого не может быть эффективного, пригодного для работы производственного плана. Если в нужный момент необходимой производительности достичь не удается, план требуется изменить. 84 Определение нужной производительности, сравнение ее с имеющейся и внесение поправок (или изменение планов) должно осуществляться на всех уровнях системы планирования и контроля производства. Раз в несколько лет механизмы и оборудование требуют обновления или замены. Однако в периоды, рассматриваемые на этапах от производст- венного планирования до контроля над производственной деятельностью, изменения такого рода делать нельзя. В эти промежутки времени можно из- менять количество смен, порядок сверхурочной работы, передача субподряда на работу и так далее. Планирование продаж и операций (SOP - Sales and Operation Planning). Стратегический бизнес-план объединяет планы всех подразделе- ний организации и обновляется, как правило, ежегодно. Однако эти планы следует время от времени корректировать с учетом свежих прогнозов и по- следних изменений рыночной и экономической ситуации. Планирование продаж и операций – это процесс, предназначенный для постоянного пере- смотра стратегического бизнес-плана и координации планов различных под- разделений. SOP – это кросс-функциональный бизнес-план, охватывающий продажи и маркетинг, разработку товаров и операций, а также совершенство- вание управления организацией. Операции определяют характеристики предлагаемых товаров, а маркетинг – характеристики спроса. SOP – это фо- рум, на котором разрабатывается производственный план. На рисунке изображено соотношение между стратегическим бизнес- планом и планом продаж и операций (Рис. 2.6). Планирование продаж и опе- раций рассчитано на среднюю продолжительность и включает в себя марке- тинговый, производственный, технический и финансовый план. Рис. 2.6. Планирование продаж и операций СТРАТЕГИЧЕСКИЙ БИЗНЕС-ПЛАН ПЛАН ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ Маркетинговый план Производственный план Технический план Финансовый план ДЕТАЛИЗИРОВАННЫЙ ПЛАН ПРОДАЖ ГЛАВНЫЙ ГРАФИК ПРОИЗВОДСТВА 85 Стратегический бизнес-план обновляется ежегодно, а планирование продаж и операций – это динамический процесс, в ходе которого планы ор- ганизации корректируются регулярно, обычно не реже, чем раз в месяц. Про- цесс начинается в отделах продаж и маркетинга, которые сравнивают факти- ческий спрос с планом продаж, оценивают потенциал рынка и прогнозируют дальнейший спрос. Затем скорректированный маркетинговый план передает- ся в производственный, технический и финансовый отделы, которые вносят в свои планы поправки в соответствии с пересмотренным маркетинговым пла- ном. Если эти подразделения решат, что не смогут обеспечить выполнение нового маркетингового плана, его требуется изменить. Таким образом, в течение всего года постоянно пересматривается стра- тегический бизнес-план и обеспечивается согласованность действий различ- ных подразделений. У планирования продаж и операций есть ряд преимуществ: 1) оно служит средством корректировки стратегического бизнес-плана с учетом изменения условий; 2) оно служит средством управления изменениями, вместо того чтобы реагировать на изменения на рынке или в экономике после того, как они произойдут, руководители при помощи SOP изучают экономическую ситуа- цию не реже, чем раз в месяц, и оказываются в более выгодном положении, так как планируют перемены; 3) планирование гарантирует, что планы различных подразделений реали- стичны, согласованы и соответствуют бизнес-плану; 4) оно позволяет разработать реальный план для достижения целей орга- низации; 5) оно позволяет более эффективно управлять производством, материаль- но-производственными запасами и финансированием. Планирование производственных ресурсов (Material Requirement Planning II, MRP II). В связи с тем, что для планирования требуется большой объем данных и множество расчетов, система планирования и контроля производства должна быть компьютеризирована. Если не использовать компьютеры, то придется тратить слишком много времени и сил на расчеты вручную, и эф- фективность работы организации будет поставлена под угрозу. Вместо того, чтобы составлять календарный план потребностей на всех этапах системы планирования, организация будет вынуждена продлить сроки выполнения различных планов и создать материально-производственные запасы, чтобы компенсировать отсутствие возможности быстро запланировать, что и когда потребуется. Следовательно, это должна быть полностью интегрированная система планирования и контроля, действующая в направлении сверху вниз с посту- пающей снизу вверх обратной связью. Стратегическое бизнес-планирование интегрирует планы и действия маркетингового, финансового и производст- венного отделов для разработки планов, предназначенных для достижения общих целей организации. 86 В свою очередь, генеральное календарное планирование производства, планирование потребности в ресурсах, контроль над производственной дея- тельностью и закупки направлены на достижение целей производственного плана и стратегического бизнес-плана и, в конечном счете, организации. Ес- ли из-за проблем с производительностью возникает необходимость скоррек- тировать приоритетный план на каком-либо уровне планирования, внесенные изменение должны отражаться на вышеупомянутых уровнях. Таким образом, везде в системе должна осуществляться обратная связь. Рис. 2.7. Алгоритм планирования производственных ресурсов (MRP II) Стратегический бизнес-план объединяет планы маркетингового, фи- нансового и производственного подразделений. Отдел маркетинга должен обеспечить реалистичность и выполнимость своих планов. Отдел финансов должен согласовать реализуемость этих планов с финансовой точки зрения, а производство должно подтвердить способность удовлетворить соответст- вующий спрос. 87 Как отмечалось выше, система производственного планирования и контроля определяет генеральную стратегию для всех подразделений компа- нии. Эта полностью интегрированная система планирования и контроля на- зывается системой планирования производственных ресурсов, или MRP II . Понятие “MRP II” используется для обозначения отличия «плана производ- ственных ресурсов » (MRP II) от «плана потребности в ресурсах» (MRP). MRP II обеспечивает координацию маркетинга и производства. Маркетинговый, финансовый и производственный отдел согласовыва- ют общий, пригодный для работы план, выраженный в производственном плане. Отделы маркетинга и производства должны еженедельно и ежедневно взаимодействовать с целью корректировки плана с учетом происходящих из- менений. Может возникнуть необходимость изменить размер заказа, отме- нить заказ или утвердить подходящую дату поставки. Изменения такого рода осуществляются в рамках генерального календарного плана производства. Менеджеры отделов маркетинга и производства могут вносить изменения в генеральные календарные планы производства с учетом изменений прогно- зируемого спроса. Руководство организации может изменять производствен- ный план в соответствии с изменениями потребности в ресурсах, обуслов- ленных переменами спроса или положения на рынке. Однако все сотрудники работают в рамках системы MRP II, а она служит механизмом координации работы маркетингового, финансового, производственного и иных подразде- лений компании. MRP II представляет собой метод эффективного планиро- вания всех ресурсов производственной организации. Система MRP II схематически изображена на рисунке (Рис. 2.7). Здесь следует обратить внимание на существующие циклы обратной связи. Планирование ресурсов организации (Enterprise Resource Planning, ERP). ERP - информационная система, предназначенная для ведения отчетно- сти, идентификации и планирования организации – глобальных ресурсов, не- обходимых для производства и транспортировки товаров, а также составле- ния отчетов по заказам клиентов. Система ERP аналогична системе MRP II, но она не ограничивается производством. В расчет принимается вся органи- зация в целом. Для полноценной эксплуатации такой системы должны быть предусмотрены приложения для планирования, календарного планирования, калькуляции себестоимости и так далее на всех уровнях организации, в рабо- чих центрах, отделениях, подразделениях и всех их вместе. Важно отметить, что ERP охватывает компанию целиком, а MRP II от- носится к производству. Разработка плана производства. Выше вкратце были рассмотрены цель, горизонт планирования и уро- вень детализации производственного плана. Основываясь на маркетинговом плане и сведениях об имеющихся ресурсах, производственный план устанав- ливает ограничения или уровни производственной деятельности на тот или иной момент в будущем. Он интегрирует возможности и производительность 88 организации с маркетинговым и финансовым планами для достижения об- щих целей в бизнесе. Производственный план устанавливает общие уровни производства и материально-производственных запасов на срок, соответствующий горизонту планирования. Первоочередная цель заключается в том, чтобы определить требования к производству, которые позволят выполнить поставленные в стратегическом бизнес-плане задачи. План должен охватывать достаточно продолжительный период, чтобы предусмотреть, какие трудовые ресурсы, оборудование, производственные мощности и материалы потребуются для его выполнения. Обычно этот период составляет от 6 до 18 месяцев и разби- вается по месяцам, а иногда по неделям. В процессе планирования на этом уровне не учитываются такие детали, как отдельные изделия, цвета, фасоны и др. Так как рассматривается дли- тельный промежуток времени, и с уверенностью прогнозировать спрос на та- кой срок невозможно, подобная детализация была бы неточной и бесполез- ной, а разработка плана обходилась бы слишком дорого. Определение групп изделий. Организации, которые производят один вид товара или ряд аналогичных изделий, могут измерять объем производст- ва непосредственно как количество произведенных ими единиц. Однако мно- гие организации производят несколько разных видов изделий, и им может быть сложно или невозможно найти общий знаменатель для измерения сово- купного объема произведенных товаров. В этом случае товары требуется разбить на группы. В то время как специалисты по маркетингу рассматрива- ют товары с точки зрения клиента, основываясь на их функциональности применении, производственный отдел подразделяет изделия в зависимости от процессов. Таким образом, организация должна определить группы изде- лий на основе сходства производственных процессов. Например, для произ- водства нескольких моделей калькуляторов могут быть нужны одни и те же процессы и та же производительность независимо от различий между моде- лями. Эти калькуляторы будут относиться к одной группе изделий. Производственный отдел должен обеспечить достаточную производи- тельность для изготовления необходимых изделий. Поскольку производительность – это способность производить товары, она предполагает наличие необходимых для удовлетворения спроса ресур- сов. Изменение спроса на товары требуется соответственно менять и произ- водительность, но на отрезке времени, к которому относится производствен- ный план, внести крупные изменения в производительность обычно нельзя. В этот период невозможно или очень сложно новые технологии, ввести допол- нительное или вывести из эксплуатации оборудование. Тем не менее, кое-что изменить можно, и в обязанности руководства производственного отдела входит определение и оценка таких возможностей. Обычно допустимы следующие изменения: - нанимать и увольнять сотрудников, вводить сверхурочную работу и сокращенный рабочий день, увеличивать или сокращать количество смен; 89 - в период спада деловой активности можно создавать материально- производственные запасы, а при повышенном спросе продавать или исполь- зовать их; - передавать работу субподрядчикам или арендовать дополнительное оборудование. С каждым вариантом связаны свои преимущества и расходы. Руково- дители производственного отдела должны найти наиболее дешевый вариант, который соответствовал бы целям и задачам бизнеса. Базовые стратегии. Итак, проблема производственного планирования обладает, как правило, следующими характеристиками: - применяется горизонт планирования 12 месяцев с периодическим об- новлением, например, ежемесячно или ежеквартально; - спрос включает один или нескольких видов товаров или товарных групп; - наблюдаются флуктуации или сезонные изменения спроса; - в предусмотренный горизонтом планирования период цеха и оборудо- вание не меняются; - перед руководством стоят различные задачи, например, сохранение наименьшего объема материально-производственных запасов, эффективная эксплуатация производственных мощностей, высокий уровень обслуживания клиентов и хорошие трудовые взаимоотношения. Допустим, прогнозируемый спрос на некоторую группу изделий ото- бражается приведенным ниже графиком. Очевидно, что спрос является се- зонным. При разработке плана производства можно использовать три базовые стратегии: - стратегия преследования; - равномерное производство; - отклонение спроса. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Я нв ар ь Ф ев ра ль М ар т А пр ел ь М ай И ю нь И ю ль А вг ус т С ен тя бр ь О кт яб рь Н оя бр ь Д ек аб рь С п р о с Спрос Рис. 2.8. Гипотетическая кривая спроса 90 Под стратегией преследования (удовлетворения спроса) понимается производство объема, необходимого в данный момент. Уровень материаль- но-производственных запасов остается одинаковым, а объем производства изменяется в соответствии с уровнем спроса. Эта стратегия представлена ниже (Рис. 2.9). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Я нв ар ь Ф евр ал ь М ар т А пр ел ь М ай И ю нь И ю ль А вг ус т С ен тя бр ь О кт яб рь Н оя бр ь Д екаб рь С п р о с, п р о и зв о д ст в о Спрос Производство Рис. 2.9. Стратегия удовлетворения спроса Организация производит объем товаров, которого как раз достаточно для удовлетворения спроса в данный момент времени. В некоторых отраслях возможно использовать только эту стратегию. Например, сельскохозяйствен- ные организации производят товары в период, когда возможно ее выращива- ние. В ресторанах обязаны подавать блюда, когда посетители их заказывают. Такие организации не могут делать запасы и накапливать продукцию, они должны удовлетворять спрос тогда, когда он возникает. В этих случаях организации должны обладать достаточной производи- тельностью, чтобы иметь возможность удовлетворить пиковый спрос. Сель- скохозяйственным организациям необходимо иметь достаточное количество механизмов и оборудования, чтобы собрать урожай летом, хотя зимой это оборудование будет бездействовать. Предприятия вынуждены нанимать и обучать сотрудников для работы в периоды максимальной нагрузки, а по ис- течении этого срока увольнять их. Иногда приходится вводить дополнитель- ные смены и работу в сверхурочное время. Все эти изменения повышают се- бестоимость. Преимущество стратегии преследования заключается в том, что объем материально-производственных запасов может быть минимальным. Товар производится, когда на него появляется спрос, и не накапливается. Таким об- разом, удается избежать расходов, связанных с хранением материально- производственных запасов. 91 Равномерное производство. При равномерном производстве постоян- но производится объем продукции, равный среднему спросу. Это соотноше- ние отображено на рисунке (Рис. 2.10.) Организации рассчитывают общий спрос на планируемый период времени и в среднем производят достаточный объем товаров для удовлетворения этого спроса. Иногда спрос оказывается меньше произведенного объема, в этом случае накапливаются запасы гото- вых товаров. В другие периоды спрос превышает объем производства, тогда эти запасы товаров используются. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Я нва рь Ф евр ал ь М ар т А пр ел ь М ай И юн ь И ю ль А вг ус т С ен тя бр ь О кт яб рь Н оя бр ь Д ек аб рь С п р о с , п р е д л о ж е н и е Спрос Производство Рис. 2.10. Стратегия равномерного производства Преимущество стратегии равномерного производства заключается в том, что производство товаров осуществляется на постоянном уровне, и это позволяет избежать расходов на изменение уровня производства. Организа- ции не приходится сохранять избыточные ресурсы производительности для удовлетворения пикового спроса, не возникает необходимости нанимать и обучать работников, а затем в периоды затишья увольнять их. Имеется воз- можность сформировать устойчивый трудовой коллектив. Недостаток такой стратегии заключается в накоплении материально- производственных запасов в периоды снижения спроса. Хранение этих мате- риально-производственных запасов требует денежных затрат. Равномерное производство означает, что организация использует про- изводственные мощности в одном и том же темпе, и в каждый рабочий день производит одинаковый объем товаров. Объем товаров, произведенных за месяц (а иногда и за неделю), будет варьироваться, поскольку в разных меся- цах разное количество рабочих дней. Рассмотрим пример. Организация намеревается произвести 10 000 единиц изделия за сле- дующие три месяца с равномерной скоростью. В первом месяце 20 рабочих дней, во втором – 21 рабочий день, а в третьем – 12 рабочих дней по причине 92 ежегодного закрытия организации. Какое количество товара необходимо производить в среднем за день при равномерном производстве? Ответ: Суммарный объем производства – 10 000 единиц, Общее количество рабочих дней =20 + 21 + 12 = 53 дня, Средний дневной объем производства =10 000 / 53 = 188,7 единиц. Для некоторых видов изделий, спрос на которые в разные сезоны силь- но различается, например, для елочных украшений, потребуется та или иная форма равномерного производства. Расходы на содержание бездействующих производственных ресурсов, на наем, обучение и увольнение сотрудников при использовании стратегии преследования будут чрезмерными. Отклонение спроса. Как стратегия в чистом виде, отклонение спроса означает постоянное производство на уровне минимального спроса и откло- нение (не удовлетворение) более высокого спроса (Рис. 2.11). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Я нв ар ь Ф ев ра ль М ар т А пр ел ь М ай И ю нь И ю ль А вг ус т С ен тя бр ь О кт яб рь Н оя бр ь Д ек аб рь С п р о с, п р ед л о ж ен и е Спрос Производство Рис. 2.11. Отклонение спроса Эта стратегия может означать закупку недостающего объема товаров или отклонение дополнительного спроса. В последнем случае можно повы- сить цены, когда спрос повышается, или увеличить продолжительность вы- полнения заказов. Основным преимуществом этой стратегии является относительно низ- кая себестоимость. Отсутствуют связанные с содержанием дополнительных производственных ресурсов расходы и, так как производство осуществляется равномерно, нет затрат на изменение объема производства. Главный недостаток заключается в том, что цена дополнительной за- купки (стоимость изделия, транспортировка и проверка) может оказаться выше себестоимости изделия при производстве в данной организации. Реше- ние о том, какие изделия покупать, а какие производить самостоятельно, за- висит, в основном, от себестоимости, но есть и несколько других факторов, которые можно принять во внимание. Организация может принять решение в пользу производства, чтобы сохранить конфиденциальность процессов внут- 93 ри организации, гарантировать уровень качества, обеспечить занятость со- трудников. Можно осуществлять закупки у поставщика, который специали- зируется на проектировании и изготовлении тех или иных компонентов изде- лия, для того чтобы дать организации возможность исполнять только свою часть работы, или для того чтобы иметь возможность предложить принятые и конкурентоспособные цены за товар. В отношении многих изделий, таких как гайки и болты или компонен- ты, которых организация обычно не производит, решение очевидно. Относи- тельно других изделий, входящих в область специализации организации, по- требуется решить, следует ли использовать субподряд. Гибридная стратегия. Три стратегии, о которых говорилось выше, представляют собой варианты чистых стратегий, и каждая из них предусмат- ривает свои расходы: оборудование, наем/увольнение, сверхурочная работа, материально-производственные запасы и использование субподряда. Факти- чески же организация может использовать множество гибридных или комби- нированных стратегий. У каждой из данных стратегий существует свой набор затрат, входя- щих в себестоимость. В обязанности руководства производственного отдела входит разработка сочетания стратегий, которое сведет к минимуму общую сумму расходов, обеспечит при этом необходимый уровень обслуживания и выполнение задач финансового и маркетингового планов. Один из возмож- ных гибридных планов представлен ниже (Рис. 2.12). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ян ва рь Ф ев ра ль М ар т А пр ел ь М ай И ю нь И ю ль А вг ус т Се нт яб рь О кт яб рь Н оя бр ь Д ек аб рь С п р о с, п р ед л о ж ен и е Спрос Производство Рис. 2.12. Гибридная стратегия Спрос в определенной степени удовлетворен, производство отчасти равномерно, и в пиковый период оформляются некоторые субподряды. Этот план – лишь один из многочисленных вариантов, которые можно разрабо- тать. План создания запасов определяет, какой объем продукции следует производить в каждый период для реализации прогноза продаж и поддержа- 94 ния необходимого уровня материально-производственных запасов. Спрос удовлетворить необходимо, но требуется и уравновешивать расходы на хра- нение материально-производственных запасов с расходами на изменение уровня производства. План производства под заказ определяет объем товаров, который тре- буется производить в каждый период для реализации прогноза и поддержа- ния запланированного портфеля заказов. Когда портфель заказов слишком велик, связанные с ним затраты равны затратам на отклонение заказа. Если клиентам придется слишком долго ждать поставки, они могут решить сде- лать заказ другой организации. Как и в случае с планом создания запасов, не- обходимо удовлетворять спрос, и расходы на изменение уровня производства должны быть уравновешены в плане с расходами, возникающими, когда раз- мер портфеля заказов оказывается больше, чем требуется. Вопросы для самоконтроля по разделу II 1. Охарактеризуйте основные принципы планирования. 2. Назовите методы планирования. 3. Какие основные факторы определяют возрастающую роль планирования в условиях рыночного хозяйства? 4. Что понимают под пределами планирования? Охарактеризуйте пределы планирования. 5. В чем суть сочетания формального планирования с другими способами принятия решений? 6. Какова роль мониторинга основных плановых показателей? 7. Что такое инвестиционный бизнес-план, каково его назначение? 8. Каковы основные требования к резюме? 9. Что включает характеристика организации и товара в инвестиционном бизнес-плане? 10. Какова роль раздела инвестиционного бизнес-плана «Анализ рынка и основных конкурентов»? 11. Раскройте содержание раздела инвестиционного бизнес-плана «План производства». 12. Каково назначение раздела инвестиционного бизнес-плана «План марке- тинга»? 13. В каком разделе инвестиционного бизнес-плана обосновывается органи- зационная структура управления? 14. Расчет каких показателей осуществляется в разделе инвестиционного бизнес-плана «Финансовый план»? 15. На какие вопросы должна давать ответы эффективная система стратеги- ческого планирования? 16. Дайте определение производительности и приоритета. Почему они важ- ны для планирования производства? 17. Опишите содержание планов, назвав цель, горизонт планирования, уро- вень детализации и цикл планирования каждого из них: стратегический биз- 95 нес-план; план производства; главный график производства; план потребно- сти в ресурсах; контроль производственной деятельности. 18. Охарактеризуйте обязанности и вклад маркетингового, производствен- ного, финансового и технического отделов в разработку стратегического бизнес-плана. 19. Раскройте взаимосвязь между производственным планом, главным гра- фиком производства и планом потребности в ресурсах. 20. В чем разница между стратегическим бизнес-планированием и планиро- ванием продаж и операций (SOP)? В чем заключаются основные преимуще- ства SOP? 21. Что такое MRP с обратной связью? 22. Что такое MRP II? 23. Как можно изменить производительность на короткий промежуток вре- мени? 24. Почему при разработке плана производства необходимо выбрать общую единицу измерения или определить группы товаров? 25. На основе чего следует определять группы товаров? 26. Назовите пять типичных характеристик проблемы производственного планирования. 27. Опишите каждую из трех базовых стратегий, которые используются для разработки плана производства. Назовите преимущества и недостатки каж- дой из них. 28. Что такое гибридная стратегия? Зачем ее используют? |