Алексеева. А. И. Алексеева, Ю. В. Васильев, А. В. Малеева, Л. И. Ушвицкий комплексный экономический анализ
 Скачать 4.44 Mb.
|
|
Анализ с помощью расчета фактических показателей сбыта и с ис- пользованием временных рядов (тенденций, сезонности и т.д.)Когда в условиях резких изменений маркетинговой обстановки фактические показа- тели сбыта не растут должным образом, необходимо взглянуть на них с но- вой точки зрения. В качестве возможных критериев оценки могут быть использованы: - оценка динамики сбыта в целом за последние несколько лет и дина- мики отдельных элементов (по видам товаров, по группам потребителей, по районам, по каналам сбыта и др.); - выдвижение и практическая проверка гипотез о существования при- чинно-следственной связи между фактическими показателями и конкретным фактором, причем рассматриваются не только предметные факторы, но и аб- страктные явления типа “восприимчивость” или “система ценностей”; - оценка степени вклада по различным сферам продвижения и сбыта товара и выявление тех моментов, на которые особо следует обратить внима- ние при управлении сбытом в организации. При использовании временных рядов происходит сравнительный ана- лиз данных за долговременный период и выявление тренда в изменении этих показателей с течением времени. Под трендом понимается тенденция разви- тия явления во времени, которая определяется при анализе данных ряда ди- намики для характеристики изменений явления во времени. Существует три основных вида трендов: долговременный (долговременные колебания), се- зонный (сезонные колебания) и периодический (периодические колебания). Для прогнозирования и формирования планов сбыта, наиболее часто исполь- зуется долговременный и сезонный тренды. При анализе долговременного тренда используют следующие типичные методы анализа: метод критериев, метод двух средних, метод скользящей средней, метод наименьших квадра- тов и корреляционный анализ. При обработкеогромного объёма сведений о показателях продаж по отдельным видам продукции и отдельным категориям потребителей исполь- зуется метод разделения важных и не важных данных (уровни А, В, С харак- теризуют важность объекта исследования). При анализе рынка нет необходимости использовать все методы. Нуж- но выбрать те из них, которые отвечают цели анализа и будут наиболее эф- фективны в данном конкретном случае. Также необходимо подобрать для этих способов данные, которые дадут наилучший результат при обработке выбранным способом. Например, при проведении анализа по сферам деятельности организа- ции в качестве критериев могут использоваться: - объём продаж в абсолютном выражении; - маржинальная рентабельность, которая определяется как отношение разницы между объемом продаж и переменными затратами к объему продаж в целом по организации, по подразделениям или отдельным группам и видам товаров; - темпы прироста прибыли; 158 - окупаемость. В тоже время в процессе анализа не следует сосредотачивать внимание на одном результате, поскольку существует опасность одностороннего взгля- да. Например, если рассматривать товар, имеющий наибольший объем про- даж даже при низких темпах роста, может создаться впечатление, что страте- гию надо связывать именно с ним. Для того, чтобы избежать этой опасности, надо вводить в расчёт весовые коэффициенты по каждому показателю и ис- пользовать произведения параметров, а не их абсолютные значения (Таблица 4.8). Таблица 4.8 Пример вычисления вклада товара в критическую норму прибыли Наиме- нование товара Объём продаж Доля в общем объеме продаж Вало- вая прибыль Объ- ём запа- сов Норма валовой прибыли Коэффи- циент оборачи- ваемости запасов Крити- ческая норма прибыли Степень вклада A B C D E=C:A F=A:D G=E*F H=B*G тыс.руб. % тыс.руб. тыс.руб. % % %. % Товар 1 12 800 10 4 200 2 560 25 40 10 1 … … … … … … … … … Итого 128 000 100 Критическая норма прибыли здесь характеризует уровень прибыли то- вара с учетом нормы валовой прибыли и оборачиваемости. В приведенном выше примере доля товара в общем объеме продаж - 10 %, в то время, как вклад его в критическую норму прибыли - всего 1 %. Анализируя рынок в целом, следует понимать, что тенденции рынка невозможно точно определить одним исследованием, за основными показа- телями следует наблюдать постоянно. При этом, если речь идет о товарах массового потребления, то изучать нужно также в изменения демографиче- ской структуры, географических аспектов, сезонных условий потребления, торговой обстановки в регионе, социально-экономических факторов, поведе- ния потребителей в отношении покупки, стиля жизни, импорта и т.п. Для товаров производственного назначения необходимо учитывать ры- нок сырья и материалов, новые технологические разработки, экономические факторы и т.д. Величина рынка в целом называется масштабом рынка. Емкость рынка - объём продаж товара в течение определенного пе- риода времени: Е = П + З – Э + И ± ДЗ – КЭ + КИ , (4.1) где П - объём продаж; З - запасы продукции на складе организации и у посредников; Э - объём экспорта; И - объём импорта; ДЗ - снижение или увеличение запасов продукции в организации и у посредников; КЭ - объём косвенного экспорта; 159 КИ – объём косвенного импорта. Потенциалом рынка называется спрос, который, может быть достиг- нут благодаря маркетинговым усилиям всех организаций - поставщиков дан- ного вида товара, иначе говоря, это предел возможностей потребления дан- ного вида товара на какой-то определенный период времени. Любые предположения о возможных объемах спроса на предстоящие периоды, масштабах и потенциале рынка называются прогнозом рынка и для их составления используются различные модели и методы. Метод прогноза по суждениям потребителей. Прогноз осуществляет- ся на основе обобщенных ответов потребителей на вопрос: купили бы они данный товар или нет, когда и в каком количестве. В отдельных случаях во- прос предваряют демонстрацией продукции или его описанием. Метод предрыночного тестирования. Его используют, если нужно сделать прогноз продаж по новому виду товара. Товар в порядке эксперимен- та выводится на ограниченный рынок, и по полученной реакции и объемам продаж делается прогноз о реакции всего рынка. Метод написания сценария - подразумевает составление сценария в виде текста или диаграммы о том, какие изменения будут происходить в бу- дущем и как в результате изменится рынок. Несколько написанных сценари- ев показывается экспертам для получения оценки по каждому из них. 9.3. Применение SWOT- анализа для определения маркетинговых стратегий организации Большая часть данных, необходимых для анализа рынка (спрос, цены, объем продаж товаров и т. п.) являются неопределенными, и в будущем воз- можны их изменения как в худшую сторону, так и в лучшую. Для прогнози- рования этих процессов требуется достаточно большой объем данных, кото- рые не всегда можно собрать, и управленческие решения приходится прини- мать в условиях неопределенности. Риски таких решений высоки, поскольку даже для сравнительно небольших организаций одной интуиции руководите- ля недостаточно для успешных действий на рынке. Этим и обусловлена не- обходимость использования ограниченных, более “дешевых” вариантов вы- работки стратегий, таких как SWOT-анализ. Задачей SWOT-анализа как внутреннего инструмента принятия ре- шений для организации, работающей на рынке с плотной конкуренцией, яв- ляется выявление проблемных полей по сравнению с конкурентами, а также возможностей и угроз внешней среды. Результаты данного анализа являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами организации взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борь- бе, оптимизации бизнес-процессов и т. д. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон организа- ции, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окруже- ния (внешней среды): - сильные стороны (strengths) — преимущества организации; 160 - слабости (weaknesses) — недостатки организации; - возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; - угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. При анализе рынка в целом и положения на нём организации, ее ресур- сов и конкурентных возможностей исследуются пять параметров: - эффективность действующей стратегии; - сильные и слабые стороны, возможности и угрозы; - конкурентоспособность по ценам и затратам; - устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными со- перниками; - стратегические проблемы. Методология проведения SWOT-анализа. Оценка сильных и слабых сторон организации по отношению к возможностям и угрозам внешней сре- ды определяет наличие у нее стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием организации с опоры на ранее достигнутые результа- ты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму организацию), а затем явления в каждой из этих частей делятся на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT- анализа сводится к заполнению матрицы (Рис. 4.6). Рис. 4.6. Матрица первичного стратегического анализа В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы: ВОЗМОЖНОСТИ Благоприятные факторы внешней среды СИЛА Преимущества организации УГРОЗЫ Противодействие внешней среде СЛАБОСТЬ Недостатки организации Философия стратегии О Ц Е Н К А П л ох ая ( -) Х ор о ш ая ( + ) СРЕДА Внешняя Внутренняя 161 - сильные стороны организации — то, в чем она преуспела или наличие какой-то особенности, предоставляющей ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресур- сам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, из- вестности торговой марки и т. п.; - слабые стороны организации — это отсутствие какого-то важного для функционирования организации фактора или то, что пока не удается осуще- ствить по сравнению с другими организациями, ставящее ее в неблагоприят- ное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию на рынке, не- достаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.; - рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примерами рыночных угроз могут быть выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупа- телей, снижение рождаемости и т. п.; - рыночные возможности — благоприятные обстоятельства, которые организация может использовать для получения преимущества. В качестве примера можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства товаров, рост уровня до- ходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые су- ществуют на рынке, а только те, которые может использовать данная органи- зация. Важный момент: один и тот же фактор для разных организаций может быть как угрозой, так и возможностью. Правила проведения SWOT-анализа. Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT- анализа. Организации часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало поль- зы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на кон- кретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и сла- бых сторон, возможностей и угроз именно там. Правило 2. Важно понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты организации, следовательно, ей подконтрольные. Возмож- ности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают потребители. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости, и оп- ределяться они должны в свете потребностей конкурентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов-конкурентов. В итоге таких сильных и слабых сторон может на- 162 браться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являют- ся главными. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей. Правило 4. Для большей объективности необходимо использовать раз- ностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается про- водить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но нельзя и поручать его одному человеку, поскольку такой анализ не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто пере- числение подозрений менеджеров, и он должен основываться на объектив- ных фактах и данных. Правило 5. Формулировки результатов анализа не должны иметь двой- ных толкований. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от нали- чия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства потребителей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Этапы проведения SWOT-анализа. 1) Назначается группа, в состав которой входят ведущие специалисты организации, которые и будут выступать экспертами в анализе. 2) Назначается руководитель группы, который информирует экспертов о целях и задачах анализа и раздает всем экспертам для ознакомления подго- товленные документы по обзору и прогнозу целевого рынка, а также резуль- таты внутренней диагностики организации. Определяется время, необходи- мое для просмотра документов. 3) Эксперты приглашаются на заседание, где определяют перечень пока- зателей, по которым оцениваются сильные и слабые стороны организации. Для этого предлагается составить перечень параметров для оценок, и по каж- дому параметру определить, что является сильной стороной организации, а что — слабой. За основу может быть принят перечень, приведенный в табли- це 4.9. Таблица 4.9 Примерный список параметров оценки организации Параметры Что может оцениваться Организацион- ная структура Уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии бизнеса, наличие взаимодействия между подразделениями и т.п. Производство Производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость товара, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п. Финансы Издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капи- тала, финансовая устойчивость, прибыльность бизнеса и т.п. Инновации Частота внедрения новых продуктов и услуг, степень их новизны (незна- чительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п. Маркетинг Качество товаров/услуг (как это качество оценивают ваши потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация организации, эффективность применяемой модели 163 сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала. Для оценки сильных и слабых сторон организации каждый эксперт за- полняет таблицу, где в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий— те сильные и слабые стороны организации, которые выде- ляет эксперт (Таблица 4.10). Таблица 4.10 Матрица SWOT для определения сильных и слабых сторон организации Параметры оценки Сильные стороны Слабые стороны 1.Организацион- ная структура Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников орга- низации Низкая заинтересованность рядо- вых сотрудников в развитии орга- низации 2. Производство Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный по- ставщик комплектующих Высокая степень износа оборудова- ния— до80% по отдельным груп- пам Себестоимость продукции на10% выше, чем у основных конкурентов 3. и т.д. Оптимально, если эксперты смогут ограничиться перечислением 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать труд- ностей при дальнейшем анализе. Затем, с учетом мнений всех экспертов со- ставляется обобщенная матрица сильных и слабых сторон организации. 4) На следующем этапе проводится оценка рынка. Этот этап позволит оценить ситуацию вне организации и понять, какие есть возможности, а так- же каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подгото- виться). Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон организации: составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация; по каждому параметру определяется, что является возможностью, а что - уг- розой для организации; из всего перечня эксперты выбирают наиболее важные возможности и угро- зы и заносят их в матрицу SWOT-анализа. За основу при оценке рыночных возможностей и угроз может быть принят список параметров, приведенный в таблице 4.11. Таблица 4.11 Примерный список параметров оценки среды Параметры Что может оцениваться 1 2 Спрос Емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структура спроса на товары организации и т.п. Конкуренция Количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров- 164 заменителей, высота барьеров входа на рынок и выхода с него, распре- деление рыночных долей между основными участниками рынка и т.п. Сбыт Количество посредников, наличие сетей распределения, условия поста- вок материалов и комплектующих и т.п. Экономические Курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня до- ходов населения, налоговая политика государства и т.п. Продолжение табл. 4.11 1 2 Политические и правовые Уровень политической стабильности в стране, уровень правовой гра- мотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпи- рованности власти и т.п. Научно- технические Уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в производство, уровень государственной поддержки раз- вития науки и т.п. Социально- демографи- ческие Численность и половозрастная структура населения региона, в котором работает организация, уровень рождаемости и смертности, уровень за- нятости населения и т.п. Социально- культурные Традиции и система ценностей общества, существующая культура по- требления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п. Природные и экологические Климатическая зона, в которой работает организация, состояние окру- жающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п. Международные Уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п. Далее, как и в первом случае, эксперты заполняют таблицы (Таблица 4.12): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. При- меры в таблице помогут вам разобраться с составлением списка возможно- стей и угроз организации. Таблица 4.12 Матрица для определения рыночных возможностей и угроз Параметры оценки Возможности Угрозы 1. Конкуренция Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать ли- цензию на занятие данным видом деятельности В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента 2. Сбыт На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выби- рает поставщиков С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера 3. и т.д. … Затем мнения экспертов обобщаются, возможности и угрозы ранжиру- ются по важности. 165 Эксперты приглашаются на дискуссию, где выбирается базовая страте- гия организации с использованием корреляционного SWOT-анализа. Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам органи- зации, ее положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа (Таблица 4.13). Таблица 4.13 Матрица корреляционного SWOT-анализа ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой розничной сети 2. и т. д. УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурен- та 2. и т. д. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое каче- ство товаров 2. ……. 3. и т. д. 1. Как воспользоваться возможно- стями? Попытаться войти в число по- ставщиков новой сети, сделав ак- цент на качестве нашего товара 2. За счет чего можно снизить уг- розы? Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проин- формировав их о высоком каче- стве нашего товара СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая себе- стоимость това- ров 2. ……….. 3. и т. д. 3. Что может помешать восполь- зоваться возможностями? Новая сеть может отказаться от закупок нашего товара, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов 4. Какие самые большие опасно- сти для организации? Появившийся конкурент может предложить рынку товар, анало- гичный нашему, по более низким ценам Сопоставление сильных и слабых сторон организации с возможностя- ми и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса: - как можно воспользоваться открывающимися возможностями, исполь- зуя сильные стороны организации? - какие слабые стороны организации могут в этом помешать? - за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? - каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, нужно больше всего опасаться? Стратегия организации определяется, исходя из сопоставления (корре- ляции) описанных ранее характеристик среды и организации для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии: - для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон организации, для нейтрализации угроз внешней среды. Организация имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса; - 166 - для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на ком- пенсацию слабых сторон организации за счет хороших возможностей, пре- доставляемых внешней средой (создание совместных организаций для актив- ной работы на перспективном рынке); - - для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж; - - для правой нижней — самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка. В описанной методике маркетингового стратегического анализа важно то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями и наиболее компетентными сотрудниками организации на основании обоб- щения и согласования собственного опыта и видения ситуации. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, пользуясь возможностями, предоставленными рынком. Проведение такого анализа поможет структури- ровать информацию об организации и рынке, по-новому взглянуть на теку- щую ситуацию и перспективы, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей, выработать и осуществить планы рыночных мероприятий. 9.4. Применение методов маркетингового анализа для прогнозирования рыночных тенденций Рассмотрим пример использования комплексного маркетингового ана- лиза при решении задачи прогнозирования объема продаж товаров (услуг) конкретной организации для планирования объема закупок и оценки риска принятия решения. При этом на рынке нет организаций-монополистов, пове- дение которых диктовало бы рыночную ситуацию - на рынке присутствует много мелких и средних организаций. Этап I. Отбор факторов, влияющих на объем продаж. Прогнозирование начнем с подбора таких факторов, то есть мы создаем гипотезу о наличии факторов, влияющих на поведение кривой продаж. Подбор факторов производится экспертным путем. Экспертам предла- гается назвать факторы, относящиеся как к внешним (факторы "внешней среды маркетинга" организации), так и внутренним (факторы "внутренней среды маркетинга" организации), которые оказывают влияние на поведение продаж и динамика которых, выраженная математически, известна на том же промежутке, что и объем продаж. Среди «внешних» факторов эксперты могут назвать курс валют, ем- кость потребительского сегмента, суммарные продажи на сегменте, динами- ку численности конкурентов, удовлетворенность сегмента товарами на рынке и др. К «внутренним» факторам среды маркетинга организации эксперты мо- гут отнести наличие товарного запаса, эффективность работы штата менедж- мента организации, затраты на рекламу или тип рекламного сообщения, из- 167 менение способа позиционирования товара, изменение количества дист- рибьюторов товара и др. Число выбираемых факторов не ограничено, чем больше их будет на первом этапе, тем лучше, это определит более точный результат в прогнози- ровании. В данном примере (Таблица 4.14). после обработки результатов экспертного анализа были выбраны три абстрактных фактора, которые мы обозначим F1, F2, F3. Таблица 4.14 Подбор факторов (F1-F3), которые влияют на изменение объема продаж (Q) Месяц Q F1 F2 F3 Март 23 22 12 223 Апрель 34 34 2 456 Май 55 45 3 556 Июнь 34 56 67 456 Июль 22 77 34 567 Август 34 99 22 560 Сентябрь 44 102 33 334 Октябрь 45 111 89 456 Ноябрь 56 122 11 678 Этап II. Выделение "факторов влияния". Теперь необходимо разобраться в том, какие из выбранных факторов ("факторы влияния") действительно оказывают влияние на изменение объема продаж, а какие нужно просто "отбросить" из рассмотрения. Критерием тако- го соответствия, безусловно, можно считать коэффициент корреляции, кото- рый показывает, насколько близки тенденции двух факторов (в данном слу- чае - насколько связано распределение во времени факторов F1-F3 (см. рис. 4.7). 168 Рис. 4.7.Динамика исследуемых факторов Ниже представлены значения коэффициента корреляции между объе- мом продаж (Q) и факторами (F1, F2, F3) (Таблица 4.15). Из расчета видно, что по коэффициенту корреляции в данном примере "факторами влияния" будут F1 и F3, а фактор F2 можно отбросить из рас- смотрения. Таблица 4.15 Отбор "факторов влияния" по коэффициенту корреляции CORR F1 CORR F2 CORR F3 0,462 -0,057 0,458 Дата Q F1 F2 F3 Март 23 22 12 223 Апрель 34 34 2 456 Май 55 45 3 556 Июнь 34 56 67 456 Июль 22 77 34 567 Август 34 99 22 560 Сентябрь 44 102 33 334 Октябрь 45 111 89 456 Ноябрь 56 122 11 678 Коэффициент корреляции может быть рассчитан, например, с помо- щью программного пакета MS Excel, в котором подобный расчет реализуется функцией "CORREL". Этап III. Линейное прогнозирование "факторов влияния". В нашем примере мы имеем динамику "факторов влияния" и объема продаж на период с марта по ноябрь. Мы прогнозируем по времени поведе- ние каждого из "факторов влияния", линейная тенденция для факторов, рас- сматриваемых в примере, представлена в таблице 4.16. Здесь использовано линейное предсказание, реализуемое функцией "FORECAST" в пакете MS Excel. Таблица 4.16 Реализация линейного прогнозирования "факторов влияния" Дата F1 F3 Март 22 223 Апрель 34 456 Май 45 556 Июнь 56 456 Июль 77 567 Март Июнь Сентябрь 169 Август 99 560 Сентябрь 102 334 Октябрь 111 456 Ноябрь 122 678 Декабрь 140 599 Январь след. года 153 577 Февраль след.года 166 584 Март след.года 177 613 Этап IV. Прогнозирование продаж по прогнозу "факторов влияния". Очевидно, что мы не можем прогнозировать продажи, используя только саму тенденцию продаж во времени, это как раз и рассматривалось бы как "про- гнозирование фактора по самому фактору". Но у нас имеется тенденция "факторов влияния", которая по своей сущности определяет поведение тен- денции продаж, как это следует из рассчитанного нами коэффициента корре- ляции. И именно эта предсказанная тенденция позволяет нам прогнозировать объем продаж в соответствии со значениями данных факторов (Таблица 4.17). Таблица 4.17 Прогнозирование продаж по прогнозу "факторов влияния" Дата Q Q TREND F1 Q1 TREND F3 Q3 TREND Март 23 22 223 … … … … Ноябрь 56 122 678 Декабрь 46,3 140 48,9 599 43,7 Январь следующего года 44,9 153 47,7 577 42,1 Февраль следующего года 45,2 166 47,7 584 42,7 Март следующего года 55,0 177 69,8 613 40,2 Этап V. Оценка риска прогнозирования Необходимо учесть, что прогнозирование ведется с целым рядом до- пущений, которые могут сильно повлиять на наш прогноз: - в наше исследование может не попасть фактор, оказывающий серьез- ное влияние на продажи; - в данном случае используется линейное прогнозирование, а тенденция может оказаться значительно сложнее; - расчет прогнозного значения производился, как среднеарифметическое от спрогнозированных по факторам значений без учета уровня корреляции соответствующего фактора. Эти допущения, безусловно, снижают точность прогнозирования. Бо- лее того, прогнозирование периодов, последующих за декабрем текущего го- да в нашем примере ведется на основе не проверенных временем значений, а 170 значений также спрогнозированных математически. То есть, чем на более длительный период времени мы пытаемся сделать прогноз, тем более не точ- ны будут прогнозируемые значения. Указанные выше ограничения указывают на необходимость расчета величины "риска прогнозирования". В случае нашей методики эту погреш- ность можно оценить как "риск прогнозирования" по соотношению между спрогнозированным значением тенденции продаж (Q TREND) и прогнозны- ми значениями продаж от каждого "фактора влияния" (Q1 TREND и Q3 TREND). Реализация расчета "риска прогнозирования" (var) на основе пакета MS Excel представлена ниже. Таблица 4.18 Результаты оценки "риска прогнозирования" (var) на основе пакета MS Excel Дата Q TREND F1 Q1 TREND F3 Q3 TREND var Декабрь текущего года 46,3 140 48,9 599 43,7 6% Январь следующего года 44,9 153 47,7 577 42,1 6% Февраль следующего года 45,2 166 47,7 584 42,7 6% Март следующего года 55,0 177 69,8 613 40,2 27% "Риск прогнозирования" может быть учтен в объемах закупки услуги или объеме подготовленной услуги (численность наемного штата специали- стов) как прямая величина процента от объема продаж. То есть в нашем при- мере, рекомендуется запланировать на декабрь текущего года продажи с уче- том риска прогнозирования в объеме: Q = Q TREND* var = 46,3 * 0,94 = 43,5. (4.2) Таким образом, рассчитанная величина риска снижает планируемый нами объем продаж. Полная схема "факторного линейного прогнозирования" объема про- даж представлена в нижеприведенной таблице. Таблица 4.19 Полная схема "факторного линейного прогнозирования" объема продаж 0,46 CORR F1 0,06 CORR F2 0,46 CORR F3 Дата Q Q TREND F1 Q1 TREND F2 Q2 TREND F3 Q3 TREND var Март 23 - 22 - 12 - 223 - - Апрель 34 - 34 - 2 - 456 - - Май 55 - 45 - 3 - 556 - - Июнь 34 - 56 - 67 - 456 - - Июль 22 - 77 - 34 - 567 - - Август 34 - 99 - 22 - 560 - - Сентябрь 44 - 102 - 33 - 334 - - Октябрь 45 - 111 - 89 - 456 - - Ноябрь 56 - 122 - 11 - 678 - - Декабрь - 46,3 140 48,9 - - 599 43,7 6% Январь следующего года - 44,9 153 47,7 - - 577 42,1 6% Февраль - 45,2 166 47,7 - - 584 42,7 6% 171 следующего года Март следующего года - 55,0 177 69,8 - - 613 40,2 27% Приведенная схема анализа позволяет оценить или представить весь метод в комплексе: от отбора "факторов влияния" до расчета прогнозных значений объема продаж. Таким образом, для повышения обоснованности принятия маркетинго- вых решений по определению объема продаж на перспективу, на основе экс- пертных мнений были определены факторы, влияющие на объем продаж, за- тем по коэффициенту корреляции были исключены факторы, влияние кото- рых оказалось незначительным, осуществлено прогнозирование значений «факторов влияния», и на их основе осуществлен прогноз объема продаж. Кроме того, была проведена оценка риска прогнозирования, и, с ее учетом, рассчитан объем продаж. Вопросы для самоконтроля по разделу IV 1. Чем отличаются задачи маркетинговой деятельности организации при ориентации ее «на производство» и «на потребителя»? 2. Раскройте смысл понятий «маркетинговый анализ» и «маркетинговые исследования». 3. Особенности понятиий «микросреда» и «макросреда» маркетинга орга- низации. 4. Что включает в себя понятие «маркетинговая информация»? 5. Назовите источники информации для маркетингового анализа. 6. Дайте определение объекту, предмету и методу маркетингового иссле- дования. 7. Назовите этапы маркетингового исследования. 8. Каковы цели разведочного, описательного и казуального исследования? 9. В чем отличия количественных и качественных маркетинговых исследо- ваний? 10. Охарактеризуйте методы полевых исследований. 11. В чем отличия вариантов постановки вопроса при анкетировании? 12. Охарактеризуйте наиболее распространенные формы опроса. 13. Назовите преимущества и недостатки различных форм опроса. 14. Перечислите методы обработки и обобщения данных в маркетинговом анализе. 15. Назовите и охарактеризуйте этапы стратегического планирования марке- тинга. 16. Что характеризует матрица роста рыночной доли? 17. Как представлена зависимость между долей на рынке и прибыльностью организации в модели Портера? 18. Каковы цели анализа рынка? 172 19. Как определяется емкость рынка? 20. Назовите и охарактеризуйте методы анализа рынка. 21. Что является главной задачей SWOT- анализа в стратегическом марке- тинге? 22. Раскройте содержание методологии SWOT- анализа. 23. Каковы правила проведения SWOT- анализа? 24. Назовите этапы проведения SWOT-анализа. 25. Как составляется матрица SWOT для определения сильных и слабых сторон организации? 26. Что включает матрица определения рыночных возможностей и угроз? 27. Как составляется матрица корреляционного SWOT-анализа? 28. Каким образом можно использовать методы маркетингового анализа для прогнозирования рыночных тенденций? 29. Какие этапы включает исследование по прогнозированию продаж? 30. Как осуществляется отбор факторов, влияющих на объем продаж? 31. Каким образом осуществляется линейное прогнозирование "факторов влияния"? 32. Как оценивается риск прогнозирования? 33. Как отбираются "факторы влияния" при прогнозировании объема про- даж? 34. Как оценивается риск прогнозирования продаж? 35. Выявите три конкретных типа маркетинговой информации, владение ко- торыми дало бы возможность улучшить работу организации. Выберите ме- тоды сбора необходимой информации и обоснуйте свой выбор. 36. Спроектируйте проведение какого-либо эксперимента в области марке- тингового анализа. Выберите зависимую и независимую переменные. Какие внешние факторы могут исказить результаты эксперимента? Как вы будете контролировать их влияние на результаты эксперимента? |