Алексеева. А. И. Алексеева, Ю. В. Васильев, А. В. Малеева, Л. И. Ушвицкий комплексный экономический анализ
 Скачать 4.44 Mb.
|
|
Глава 9. Анализ в стратегическом маркетинге 9.1. Процесс стратегического планирования маркетинга Стратегический план маркетинга позволяет систематизировать марке- тинговые исследования, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок и ценообразования. Он обеспечивает каждому структурному подразделению четкие цели, которые увязываются с общими задачами организации. Маркетинговое планирование заставляет ор- ганизацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конку- рентов, возможностей и угроз в окружающей среде, разрабатывать варианты поведения на рынке при изменении рыночной ситуации. План также создает основу для распределения ресурсов. Процесс стратегического планирования маркетинга можно представить в виде последовательности действий (Рис. 4.3). Рис. 4.3 Схема процесса стратегического планирования маркетинга Определение задач организации Определение стратегических хо- зяйственных единиц (СХЕ) Установление целей маркетинга Разработка стратегического плана маркетинга Реализация тактики маркетинга Комплексный анализ ситуации для каждого СХЕ (анализ марке- тинговой среды/анализ деятель- ности организации) 150 Каждый этап стратегического планирования имеет специфику для больших, средних и малых организаций, тем не менее, использование сквоз- ного стратегического плана необходимо всем. Рассмотрим подробнее задачи каждого этапа. Определение задач организации. Выбор целей и задачзависит от многих факторов: размера организации, месторасположения, специфики производства и производимых товаров, маркетинговой стратегии и многого другого. Состав задач индивидуален для каждой организации. Перед началом разработки плана маркетинга любой организации необ- ходимо выявить ключевые бизнес-процессы в организации по всем функцио- нальным направлениям и сформировать стратегию развития организации на совместном совещании руководителей и специалистов по финансам, марке- тингу и производству. Определение стратегических хозяйственных единиц – СХЕ. Страте- гическая хозяйственная единица (СХЕ) – это самостоятельное подразделение организации, отвечающее за определенную ассортиментную группу товара с концентрацией на конкретном рынке и возглавляемое управляющим, наде- ленным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. Каждое такое подразделение имеет следующие общие характеристики: - конкретный целевой рынок; - определенную ассортиментную группу товаров; - контроль над своими ресурсами; - собственную стратегию; - четко обозначенных конкурентов на рынке; - явное отличительное преимущество товаров относительно основных конкурентов. В качестве СХЕ можно рассматривать и самостоятельные юридические организации в рамках холдинга, и подразделения, имеющие статус центров финансовой ответственности (ЦФО). Установление целей маркетинга СХЕ.Целью деятельности каждой СХЕ должна стать ориентация на потребителей и разработка такой маркетин- говой программы организации, которая побуждала бы потребителей приоб- ретать товары именно этого организации, а не его конкурентов. Отличитель- ное преимущество организации относительно конкурентов может быть дос- тигнуто за счет новизны продукции, выделяющегося образа продукции или имиджа организации, качества продукции и доступности её приобретения, организации сервисного обслуживания и низких цен. Комплексный анализ ситуации. Основой для принятия стратегиче- ского плана маркетинга является комплексный анализ для каждой СХЕ, ко- торый проводится на основе тщательного изучения маркетинговой макро- и микросреды, что во многом определяет степень успешности деятельности организации. Уровень успеха или неудачи маркетинговой деятельности бу- дет зависеть от того, насколько хорошо сочетает план маркетинга задачи управления макро- и микросредой с учетом ограничений планирования. Анализ внешней среды включает анализ потребителей и конкурентов, 151 анализ конъюнктуры рынка и тенденций на нём, анализ общих условий сбы- та и организации продвижения товаров на рынок. Анализ внутренней среды организации принято называть ситуацион- ным анализом. Это большой объем работ по детализации целей, которое ста- вит перед собой организация (оптимизация прибыли, максимизация объема продаж, расширение географии сбыта и увеличение доли рынка, обновление ассортимента товаров, выход на внешние рынки и др.). Для определения задач внутренней среды организации необходимо провести следующие аналитические работы: - анализ планов производства и продаж товаров в развернутом ассорти- менте и в региональном разрезе за истекший период, как правило, не менее чем за предшествующий год; - анализ ассортиментной политики организации и ее основных конкурен- тов, выявление их сильных и слабых сторон; - анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и мероприятий по сти- мулированию сбыта как в организации, так и у основных конкурентов, выяв- ление их сильных и слабых сторон; - анализ качества производимых товаров и их сравнительных характери- стик относительно конкурентов на внутреннем и внешнем рынках; - анализ сервисного обслуживания в организации и у основных конкурен- тов, выявление их сильных и слабых сторон; - анализ затрат; - анализ возможных изменений и тенденций принципиального характера на рынке. Регулярно проводимый ситуационный анализ позволяет также выявить наличие у организации долговременного “горизонта видения” своих целей, а также активность и предприимчивость руководителей всех рангов. Разработка стратегического плана маркетинга. Предварительный комплексный анализ ситуации для каждой СХЕ и организации в целом явля- ются основой для выработки конкретной стратегии и её реализации. Данный этап включает в себя: - выявление стратегических альтернатив; - выбор стратегии маркетинга; - реализацию стратегии маркетинга. Существуют четыре основных метода планирования стратегии марке- тинга: - матрица возможностей по товарам/рынкам; - матрица роста рыночной доли; - матрица направленной политики; - общая стратегическая модель Портера. Использование этих подходов дает возможность организации оценить все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии. Рассмотрим их подробнее. 152 Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает ис- пользование 4-х альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта: - проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или ненасыщен); - стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате из- менения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сег- менты рынка, а для уже хорошо известных товаров выявляются новые виды применения); - стратегия разработки товаров (эффективна для СХЕ, имеющих ряд ус- пешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей). Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы) (Рис. 4.4). Данная матрица предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) организации. Этот подход позволяет организации классифи- цировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конку- рентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше при- быль. Т Е М П Ы Р О С Т А О Т Р А С Л И Н и зк и е В ы сок и е ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ Высокая Низкая Обозначение СХЕ «ЗВЕЗДА» Маркетинговая стратегия Обозначение СХЕ «ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК,?» Маркетинговая стратегия Интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличе- ния доли на рынке Интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка Обозначение СХЕ «ДОЙНАЯ КОРОВА» Маркетинго- вая стратегия Обозначение СХЕ «СОБАКА» Маркетинговая стратегия Использова- ние прибыли для помощи растущим СХЕ, поддержания существующего по- ложения Уменьшение усилий или про- дажа Рис. 4.4 Матрица направленной маркетинговой стратегии организации Принято различать четыре группы СХЕ: “Звезды” – занимают лидирующее положение в развивающейся отрас- ли, имеют значительные прибыли, но требуются и значительные ресурсы для их финансирования. 153 “Дойные коровы”– занимают лидирующее положение в относитель- но зрелой области, прибыли дают больше, чем необходимо для поддержания их доли на рынке. “Трудные дети” (вопросительные знаки) – имеют низкую долю на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения их доли на рынке нужны значительные средства, на которые организация может пой- ти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке. “Собаки” (неудачники) – имеют ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукция находится в стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализирован- ный сегмент. Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности организации на рынке: - “звезды” - оберегать и укреплять; - по возможности избавляться от “собак”, если нет веских причин, чтобы их сохранить; - для “дойных коров” необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства ор- ганизации; - “трудные дети” требуют специального изучения, чтобы установить, не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в “звезды”. Эта матрица была разработана для выбора нужной стратегии в начале 70-х годов. Она использует критерии конкурентосопобности СХЕ и перспек- тив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на от- дельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ. Общая стратегическая модель Портера. Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга - выбор целевого рынка и стратегиче- ское преимущество на основе уникальности характеристик продукции или её цены. Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии: - стратегия низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых товаров, монополии на дешёвое сырьё, совершенствования технологии, оптимизации управления; - стратегии дифференциации - наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения организацией своего товара в качестве особого, отличного от конкурентов за счет обеспечения высокого качества товара и специфических потребительских свойств, надежности в эксплуатации, наличия сопутствующих услуг, которые не предоставляются основными конкурентами, а также выделение своего товара в качестве осо- бенного с обеспечением “узнаваемости” его на рынке, а также за счет владе- ния запатентованными технологиями по производству данного товара; 154 - стратегия концентрации, в рамках которой принято выделять специ- фический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое пред- ложение. Организация в этом случае может контролировать свои издержки за счет концентрации усилий на ключевых видах товаров, предназначенных для специфических потребителей и созданием особой репутации при обслужива- нии рынка, который не удовлетворен конкурентами. Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и при- быльностью имеет U –образную форму (Рис.4.5). Рис. 4.5.Зависимость между долей на рынке и прибыльностью организации Из приведенной кривой видно, что организация с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Организация, имеющая большую долю рынка, преуспеет в резуль- тате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии. Любая организация может “завязнуть в середине”, если она не обладает уникальным товаром и преимуществами по общим издержкам. Согласно матрице Портера, небольшая организация может иметь при- быль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной “нише”, даже если её общая доля на рынке невелика. Организация необязательно должна быть большой, чтобы иметь хорошие показатели. Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков, он должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов организации. Реализация тактики маркетинга. Следующим шагом является опре- деление совместимости элементов стратегии с долгосрочными задачами ор- ганизации и устранения всех имеющих место противоречий. Такими проти- воречиями могут быть, например, противоречия между желанием получить краткосрочную прибыль на случайном сегменте рынка, который не совпадает Д оход ы от и н в ес ти ц и й Доля на рынке Стратегия кон- центрации Ценовое лидерство или стратегия дифференциации Плохо сконцентрированная стратегия или плохо дифференцированная при больших издержках 155 с долгосрочной рыночной стратегией и в долгосрочном плане может привес- ти к большим финансовым потерям, вызванным, например, несвоевремен- ным выходом на основные сегменты рынка. 9.2. Методы анализа рынка Для рассмотрения данного вопроса введем необходимые определения. Будем понимать под рынком - совокупность существующих и потен- циальных потребителей. Потребность – категория, определяющая содержание спроса. Она раз- вивается под воздействием производства, и удовлетворение потребностей происходит путём потребления конкретного вида товара, обладающего опре- деленной потребительской стоимостью. Спрос – форма выражения потребности, представленной на рынке и обеспеченной соответствующими денежными средствами. Уровень спроса – состояние спроса на продукцию на рынке, опреде- ляемое продолжительностью и условиями жизненного цикла продукции. Возможны следующие виды спроса: отрицательный, отсутствие спроса, скрытый, падающий, нерегулярный, полноценный, чрезмерный, иррацио- нальный. Ниша рынка – небольшой по ёмкости, узкоспециализированный сег- мент рынка, характеризующийся сравнительно новым видом торговой дея- тельности. Рыночная доля - процент, который приходится на долю товаров с оп- ределенной маркой. Под анализом рынка понимается сбор, сведение в систему и анализ числовых показателей, касающихся рынка и продаж с целью обоснования сбытовой политики на предстоящий период. Если показатели сбыта плавно растут, и нет изменений в объеме продаж и методах сбыта, то достаточно учесть только обобщенные показатели фактической продажи без проведения структурного анализа. Во всех же остальных случаях необходимо выяснение проблем и определение путей их преодоления. Выбор методов анализа рынка в значительной степени определяется целями и задачами маркетинговой дея- тельности организации (Таблица 4.7). Таблица 4.7 Цели и задачи маркетинга организации Цели Задачи 1 2 Изучение това- ра Какой товар и с какими потребительскими свойствами производить? Какой товар необходимо улучшить, а какой снять с производства? Как проводить пробный маркетинг? Изучение по- Каковы мотивы приобретения или отказа от приобретения товара? 156 требителей Составление социально-демографического портрета потребителя. Изучение цено- вой политики Какую цену установить на товар? Какую ценовую политику проводить в отношении потребителей, дилеров и дистрибьюторов? Изучение орга- низации това- родвижения Какую сбытовую политику проводить? Как организовать/развивать свою собственную дилерскую и агентскую сеть? Изучение имиджа органи- зации Как создать корпоративный стиль на предприятии? Как сформиро- вать/скорректировать имидж организации? Продолжение табл. 4.7 1 2 Изучение организации работ по маркетингу Как построить систему рыночной информации и информации по потре- бителям и конкурентам? Распределять ли исследовательские функции по различным производственным отделам или сконцентрировать их в одном месте? Изучение новых направлений деятельности Осваивать ли новые рынки? Какие использовать методики разработки стратегий по освоению новых рынков и обеспечению маркетинговыми ресурсами? Как сегментировать рынок, организовать учёт и прогноз запросов потребителей и их жизненных ценностей? Изучение на- правлений гло- бальной страте- гии Какова должна быть политика в отношении: культурного и ценностного мировоззрения, кадров, структуры и системы товародвижения, и др.? Изучение на- правлений управленческой стратегии Как распределять управленческие ресурсы? Какие технологии исполь- зовать для выработки стратегии? На основе целей и задач формируется план маркетинга. Такой план удобнее представлять в табличной форме, причем намечаемые к реализации мероприятия целесообразно разделить на два раздела - регулярные (в этом случае срок - это периодичность) и разовые (контрольная дата, отчетность). Результат может быть выражен как в количественных, так и в качественных показателях деятельности организации. Анализ рынка является инструментом для предварительной оценки проблем и проверки положения организации на рынке в соответствии с ви- дом его коммерческой деятельности, и здесь нет необходимости использо- вать излишне сложные методы и проводить большой по объёму многоцеле- вой анализ. Рассмотрим основные способы систематизации информации, отра- жающей изменения на рынке. Составление аналитических таблиц изменений. Создается несколь- ко таблиц изменений ситуаций на рынке с выбором сочетаний факторов и показателей. В сжатой форме описываются потребитель и его запросы, про- даваемые товары, конкуренты, тенденции продаж на рынке в целом. Составление карты позиционирования.Карта позиционирования представляет собойграфик, где по осям координат откладываются выбран- ные в соответствии с целями исследования характеристики, и определяется место организации на рынке по каждой группе товаров. |