Управление проектом - Крестьянинов А.Н., Панин В.А. А. Н. Крестьянинов, В. А. Панин Управление проектом

• Название: А. Н. Крестьянинов, В. А. Панин Управление проектом
• Дата: 11.12.2022
• Размер: 0.91 Mb.
• Имя файла: Управление проектом - Крестьянинов А.Н., Панин В.А.doc
• Тип: Документы; #838961
• страница: 15 из 23

5.6.1. Программное обеспечение управления проектом

Методология оценки анализа программного обеспечения управления проектом предполагает сопоставление его функциональных возможностей с функциями, выполняемыми проект-менеджером и его командой. Далее рассматривается наиболее распространенное на российском рынке программное обеспечение для управления проектами.

Microsoft Project 2000 (производитель – Microsoft Corporation). Данная программа является самой распространенной в мире системой планирования проектов. Отличительной особенностью данной программы является ее простота и интерфейс, заимствованный от продуктов серии Microsoft Office 2000. Разработчики этой программы не стремились вложить в пакет сложные алгоритмы календарно - сетевого и ресурсного планирования. В то же время значительное внимание уделяется использованию современных технологий и стандартов, позволяющих эффективно интегрировать данный программный продукт с другими приложениями. В целом, Microsoft Project можно рекомендовать в качестве инструмента планирования и контроля небольших проектов пользователям-непрофессионалам в управлении проектами и новичкам.

TimeLine 6.5 (производитель – TimeLine Solutions Corporation). Этот программный продукт предоставляет следующие возможности:

- реализация концепции многопроектного планирования, что позволяет назначать зависимости между работами проекта;

- хранение информации по проектам в единой базе данных;

- достаточно мощные алгоритмы работы с ресурсами, включающими их перераспределение и выравнивание между проектами;

- гибкие средства формирования отчетов. Стандартные возможности генерации отчетов по проекту дополнены возможностями создания пользовательских отчетов.

Spider Project (производитель – Spider Technologies group). Spider Project является российской разработкой. При этом он имеет несколько отличительных особенностей, позволяющих ему конкурировать с западными системами.

Во-первых, это мощные алгоритмы планирования использования ограниченных ресурсов. В пакете реализована возможность использования при составлении расписания работ взаимозаменяемых ресурсов (пулы ресурсов). Использование ресурсных пулов избавляет менеджера проекта от необходимости жестко назначать исполнителей на работы проекта. Ему достаточно указать общее количество необходимых для производства работ ресурсов и из каких ресурсов это количество выбрать.

Еще одной особенностью пакета является возможность использования нормативно-справочной информации о производительностях ресурсов на тех или иных видах работ, расходе материалов, стоимостях работ и ресурсов.

OpenPlan (производитель – фирма WST Corporation). OpenPlan – система управления проектами в рамках предприятия, представляющая собой профессиональный инструмент для многопроектного планирования и контроля. Предусматривает полный набор параметров для описания различных характеристик работ по проекту. Структуризация данных проекта обеспечивается использованием структуры разбиения работ, структуры кодирования работ, иерархической структуры ресурсов и организационной структуры предприятия.

Система OpenPlan включает три основных программных продукта: OpenPlan Profesional, OpenPlan Desktor и OpenPlan Enterprise, каждый из которых предназначен для решения задач определенных участников проекта: проект-менеджера, команды проекта, субподрядчиков и т. д.

Более подробная информация об этих и других программных продуктах для управления проектами представлена в [3].

5.7. Прогнозирование и оценка риска (управление рисками)

При осуществлении проекта все процессы принятия решений, как правило, происходят в условиях неопределенности и риска.

Неопределенность – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе – связанных с ним затратах и результатах. Неопределенность предполагает наличие т.н. факторов риска. Это некоторые факторы, при которых результаты действий по выполнению проекта могут оказаться не вполне предсказуемыми.

Риск (рисковое событие) – это потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций при выполнении проекта и вызванных ими последствий в виде потерь, ущерба, убытков и так далее в связи с неопределенностью. Все эти категории тесно взаимосвязаны.




Управление рисками – это совокупность методов анализа и нейтрализации факторов риска, объединенных в систему планирования, мониторинга и регулирующих воздействий. Управление рисками включает следующие элементы:

1. 
   выявление и классификацию предполагаемых рисков;
   
2. 
   анализ и оценку проектных рисков (п.п. 1 и 2 иногда объединяются под общим названием «Анализ проектных рисков»);
   
3. 
   выбор методов управления рисками;
   
4. 
   применение выбранных методов снижения рисков;
   
5. 
   контроль, анализ и оценка действий по снижению рисков и выработка решений.
   

Проектные риски классифицируются по следующим признакам:

1) По времени предвидения риски делятся на априорные, (определяемые до начала анализа рисков), и прочие, (определяемые в процессе их анализа).

2) В зависимости от источника возникновения риски бывают:

- природно-климатические (ураган, смерч, наводнение);

- экологические (выброс хлора);

- технические (отказы машин и оборудования);

- производственные (нарушения технологии, задержки поставок сырья);

- экономические (увеличение цен на сырье);

- рыночные (инфляция, уменьшение спроса на продукцию);

- финансовые (т.е. риски, связанные с финансово-кредитными операциями);

- социальные (забастовки);

- политические (изменения законодательства);

- региональные (риск предпринимательства в конкретном регионе);

- отраслевые (специфические риски в конкретной отрасли, например, в строительстве: здесь велико значение природно-климатических рисков, так как работы выполняются на открытом воздухе: дождь, мороз).

3) По тяжести проявления риски можно подразделить на вызывающие:

- упущенную выгоду;

- ущерб;

- потери;

- банкротство.

4) По степени наносимого ущерба риски бывают:

- частичные (т.е. когда запланированные показатели выполнены частично, но без потерь);

- допустимые (показатели не выполнены, но потерь нет);

- критические (показатели не выполнены, есть потери, но сохранена целостность проекта);

- катастрофические (когда невыполнение показателей влечет за собой разрушения проекта, банкротство предприятия).

5) По отношению к проекту, как замкнутой системе, риски подразделяются на внешние и внутренние.

6) По времени проявления риски бывают:

- ретроспективные (прошлого периода);

- текущего периода;

- будущего (отдаленного) периода.

7) По степени предсказуемости риски делятся на предсказуемые (с разной степенью вероятности) и непредсказуемые.

К предсказуемым рискам относятся рыночные риски, связанные с а) повышением стоимости сырья, б) усилением конкуренции, в) изменением потребительских требований. Сюда также входят операционные риски, связанные с нарушением техники безопасности, отступлением от целей проекта, нарушением технологии производства работ и т.д.

Непредсказуемые риски включают:

- макроэкономические риски (дефолт, нестабильность экономического законодательства, неожиданные меры государственного регулирования – секвестр бюджета);

- экологические и природно-климатические риски (наводнение, штормы);

- социально-опасные риски (саботаж, терроризм);

- риски, связанные с возникновением непредвиденных срывов, например, банкротство участников проекта.

8) По степени контроля риски делятся на:

- контролируемые (которых можно избежать или уменьшить их вредные последствия);

- частично контролируемые;

- неконтролируемые.

9) По виду производства риски делятся на:

- риски основного производства;

- риски вспомогательных и обслуживающих производств.

10) По регулярности возникновения риски подразделяются на:

- систематические (т.е. регулярно повторяющиеся);

- несистематические.

Анализ проектных рисков подразделяется на качественный и количественный.

При качественном анализе происходит выявление предполагаемых рисков проекта и их систематизированное описание, т.е. классификация (см. выявление и классификацию предполагаемых рисков).

При количественном анализе производится конкретная числовая оценка изменений эффективности проекта в связи с рисками (см. анализ и оценку проектных рисков).

Существуют различные методы количественного анализа рисков проекта, к основным из которых относятся:

1. 
   статистический (или вероятностный) анализ;
   
2. 
   экспертный анализ рисков;
   
3. 
   метод аналогий (или аналогов);
   
4. 
   анализ показателей предельного уровня;
   
5. 
   анализ чувствительности проекта;
   
6. 
   анализ сценариев развития проекта;
   
7. 
   метод построения дерева решений;
   
8. 
   другие методы (например, имитационные методы – Монте-Карло).
   

Статистический (вероятностный) анализ основан на методах математической статистики. Здесь на основе фактических данных сначала определяется вероятность (или частота) наступления тех или иных рисковых событий. На основе полученных вероятностей рассчитываются стационарные характеристики рисков: математическое ожидание, дисперсия, стандартное отклонение, коэффициент вариации).

На рис. 5.6 приведена иллюстрация распределения вероятностей потерь и допустимых уровней рисков. Представленный на рисунке риск проекта имеет ряд характерных зон, иллюстрирующих уровни рисков. Зона А характеризует выигрыш (отсутствие потерь); состояние проекта 0 исходит из положения, что оно не допускает какого-либо выигрыша А или потери В; зона В соответствует определенным потерям. При формировании и функционировании проекта под влиянием случайных факторов наблюдаются отклонения от состояния 0. Опасными и отрицательными являются отклонения, вызывающие существенные потери.

Если их значение находится в зоне I (до точки D) и не превышает значений расчетной прибыли П₁, то это зона допустимых рисков, если в зоне II (от точки D до точки К) до значения расчетной прибыли П₂ – это зона критического риска, если в зоне III (от точки к до точки К_t) до значения имущественного состояния П₃ – это зона катастрофического риска.

Если нанести на кривую распределения вероятностей получения потерь Р(П) граничные точки рисков D, К, К_t, то представляется возможным установить вероятность возникновения соответствующих рисков. В среднем для зоны I(допустимых рисков) вероятность возникновения такой ситуации возможна в 70 случаях из 100 (условный пример), для зоны II критические риски могут возникнуть в 40 случаях из 100 и для зоны III (зоны катастрофических рисков) – в 20 случаях из 100. Из этого видно, что любой проект имеет определенную степень рисков.


Рис. 5.6. Показатели риска и их допустимого уровня

Экспертный анализ рисков применяется в случае отсутствия или недостаточного объема исходной информации и реализуется путем привлечения экспертов.

Метод аналогий предусматривает использование базы данных ранее реализованных аналогичных проектов для переноса их результатов на разрабатываемый проект. Этот метод используется в том случае, если внутренняя и внешняя среда данного проекта и его аналогов имеет достаточную сходимость по основным параметрам.

Анализ показателей предельного уровня связан с оценкой степени устойчивости проекта на основе определения «точки безубыточности», т.е. такого объема продаж, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства. Проект считается устойчивым, если значение точки безубыточности не превышает 75% от номинального объема производства и продаж по проекту.

Анализ чувствительности проекта позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели проекта при различных значениях заданных переменных, которые необходимы для расчета. Здесь последовательно рассматривается влияние изменения каждого фактора риска на результаты проекта при фиксированных значениях остальных факторов.

Анализ сценариев развития проекта предусматривает разработку нескольких вариантов реализации проекта и их сравнительную оценку. При этом, обычно, рассчитываются три сценария развития проекта: «пессимистический», «оптимистический» и «наиболее вероятный».

Метод построения дерева решений проекта предполагает пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой на каждом шаге рисков, затрат, ущерба и выгод.

После анализа и оценки рисков проекта выбирается один из методов их снижения. К основным из них относятся:

1. 
   диверсификация, т.е. распределение рисков между участниками проекта (например, долевое финансирование проектов).
   

Распределение проектных рисков между его участниками является эффективным способом их снижения. Теория надежности показывает, что с увеличением количества параллельных звеньев в системе вероятность отказа в ней снижается пропорционально количеству таких звеньев. Поэтому распределение рисков между участниками проекта повышает надежность достижения результата. Логичнее всего при этом сделать ответственным за конкретный вид риска того из его участников, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать и контролировать данный риск. Распределение рисков фактически реализуется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов;

2. 
   страхование риска, т.е. передача определенных рисков страховой компании; осуществляется в том случае, если участники проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового события собственными силами.
   

Зарубежная практика страхования использует полное страхование инвестиционных рисков. Условия российской действительности позволяют пока только частично страховать риски проекта: здания, оборудование, персонал и т.д.

3. 
   резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, которые необходимы для преодоления сбоев в ходе его реализации.
   

Работы по резервированию средств выполняются в следующем порядке:

- проводится оценка потенциальных последствий рисков, т.е. сумм на покрытие непредвиденных расходов. С этой целью используются все выше перечисленные методы анализа рисков;

- определяется структура резерва на покрытие непредвиденных расходов. Эта структура может соответствовать заключаемым контрактам или категориям затрат (рабочая сила, материалы и др.);

- определяются направления использования установленного резерва. Такими направлениями могут быть: выделение средств для вновь выявленной работы по проекту; увеличение средств на работу, для выполнения которой было выделено недостаточно средств; компенсация непредвиденных изменений трудозатрат, накладных расходов и т. п., возникающих в ходе работы над проектом.

После выполнения работы, для которой выделен резерв на покрытие непредвиденных расходов, необходимо сравнить плановое и фактическое распределение непредвиденных расходов. Неиспользованная часть выделенного резерва направляется в общий резерв проекта.

4. 
   другие методы (лимитирование кредита, залог продукции под кредит).