Корпоративные информационные системы Учебное пособие (Самардак А. А. С. Самардак корпоративные информационные
 Скачать 2.52 Mb.
|
|
Глава 1.4. Механизм работы MRPII-системы Введение Стандарт MRPII – это специально разработанный набор методов управления бизнесом, которые поддерживаются вычислительными система- 61 61 ми. Чтобы использовать эти методы на благо своего бизнеса, необходимо знать строение системы и принципы её работы. § 1.4.1. Составление производственного плана и общего плана деятельности Рассмотрим логику работы MRPII - системы на конкретном примере. Первым этапом является составления плана деятельности предприятия Для этого, сначала определим производственную программу MPS в виде сле- дующего выражения: “Мы будем производить 30 автомобилей в неделю”. Далее, при определении плана деятельности , мы принимаем во внимание сле- дующие факторы: * Текущий инвентарный запас изделий на складе; * Определение необходимого количества поддерживаемого инвентар- ного запаса на складе в тот или иной момент времени в течение всего перио- да планирования; * Прогнозы продаж автомобилей на планируемый период. Табл. 1 представляет собой типичный план деятельности предприятия. Таблица 1 План деятельности предприятия Дата (конец месяца) План продаж План производства (MPS) Объем запасов По плану 31.03 Реальный 60 По плану 30 35 65 30.04 Реальный 25 36 71 По плану 30 35 75 30.6 Реальный 62 62 Далее, в табл. 2, показан типичный бизнес-план , который, по сути, яв- ляется отображением плана деятельности, только в финансовом эквиваленте. Таблица 2 Бизнес-план деятельности предприятия Дата (конец месяца) План продаж План производства (MPS) Объём запасов По плану 31.3 Реально 6000 По плану 3000 3500 6500 30.4 Реально 2500 3600 7100 По плану 3000 3500 7000 31.5 Реально 3800 3200 6500 По плану 3000 3500 7500 30.6 Реально 3200 3700 7000 По плану 3000 3500 10500 31.12 Реально Полный бизнес-план на производственном предприятии, разумеется, включает в себя затраты на новые разработки и развитие, а также ряд других затрат, напрямую не связанных с производством и продажами, но нам для начала достаточно рассмотреть его облегченный вариант. С точки зрения MRPII - системы, план деятельности и бизнес-план не являются независимы- ми, и каждый раз при обновлении плана деятельности вносятся изменения и в бизнес-план На основании главной программы производства (“ Что мы со- бираемся производить? ” ), MRPII - система составляет инвентарный список BOM материалов и комплектующих (“ Что для этого нужно? ”) и, сравнивая его с инвентарными запасами имеющимися в наличие (на складе или в пози- 63 63 циях активных заказов – “ Что мы имеем в данный момент? ” ), определяет по- требность в материалах (“ Что мы должны приобрести? ” ). Табл. 3 представляет собой пример инвентарного списка комплектую- щих для простого автомобильного двигателя. Таблица 3 Инвентарный список материалов и комплектующих Инвентарный номер Наименование материалов и комплектующих Кол-во 789887 Блок цилиндров 1 678767 Коленчатый вал 1 678776 Поршень в сборе 4 787987 Поршень 4 789877 Кольцо поршневое 4 567765 Свеча зажигания 4 Такой инвентарный список обычно называется списком с отступом Это означает тот факт, что элементы списка высшего уровня (комплектую- щие высшего порядка) располагаются левее, чем их составляющие - ком- плектующие более низкого порядка. На основании инвентарных списков происходит планирование потребностей в материалах. § 1.4.2. Составление плана потребностей в производственных мощностях Для того чтобы производственная программа была осуществима, необ- ходимо, чтобы имеющиеся в наличие производственные мощности смогли обработать то количество сырья и комплектующих, которое предписывает составленный MRP модулем план заказов , и изготовить из них готовые изде- лия. Собственно MRP - план является основным входным элементом модуля 64 64 планирования потребностей в производственных мощностях ( CRP - модуля ). Другим немаловажным входным элементом является технологическая схема обработки/сборки конечного изделия (Routing Plan). Эта схема является оп- ределенной таблицей, аналогичной инвентарному списку , только с точки зрения этапов обработки и их длительности, а не комплектующих и их коли- чества. В табл. 4 представлена типичная технологическая схема обработки. Обычно, производственные мощности предприятия классифицируются на производственные единицы (Work Center) Такой производственной едини- цей может быть станок, инструмент, рабочий и т.д. Результатом работы CRP - модуля является план потребности в производственных мощностях CRP Этот план определяет, какое количество стандартных часов должна работать каждая производственная единица, чтобы обработать необходимое количест- во материалов. Таблица 4 Технологическая схема обработки/сборки изделия Шаг Номер производст- венной единицы Название работы Название производст- венной единицы Кол-во рабочих часов 1 456676 Расточка Токарный станок 1 2 56787, 345 Шлифовка 5 2.1 56787 Станочн. шлиф. Шлифовальный станок 4 345 Ручн Шлиф Рабочий Петров Е. Н. 1 Также очень важно заметить, что модули MRPII - системы являются четко и однозначно взаимосвязанными. Это в свою очередь означает собой тот факт, что в любом случае, если потребности в материалах ( MRP - план, яв- ляющийся следствием изначально составленной программы производства MPS ) не могут быть удовлетворены ни за счет внутреннего производства, ни за счет закупок на стороне, в план производства, очевидно, должны быть внесены изменения. Однако подобные явления должны быть исключениями. 65 65 Одной из основных задач является составление успешного производственно- го плана с самого начала. В табл. 5 представлен сокращенный вариант типичного плана потреб- ности в производственных мощностях Этот план является выходным эле- ментом CRP - модуля. Таблица 5 Пример плана потребности в производственных мощностях на примере одной производственной единицы План потребности в производственных мощностях. Производственная единица № 1500 Номер материа- ла Номер заказа на пр-во Кол-во 1.03.03 2.03.03 3.03.03 4.03.03 5.03.03 91234 12378 50 3.5 80902 9870 500 16.5 Суммарное количество часов 294 201 345 210 286 Таким образом, заметим еще раз: если в результате работы CRP - модуля установлено, что MRP - план неосуществим, то производственная программа MPS должна быть пересмотрена, более того, вероятно, необходимо пере- смотреть весь план деятельности. Однако важно осознавать, что такой шаг должен быть сделан в самом крайнем случае, так как планировщик, рабо- тающий с CRP - системой должен быть компетентен и сам осознавать произ- водственные возможности своего предприятия, понимая, что задача компью- тера - лишь оптимально распределить загрузку производственных мощностей на период планирования. Тем самым, планировщик должен стараться опре- делить и опротестовать заведомо неосуществимый MRP - план, до отправле- ния его в CRP - систему, или найти пути для расширения производственных мощностей до необходимого уровня. § 1.4.3. Контроль выполнения производственного плана В тот момент, когда определено, что план потребностей в производст- венных мощностях может быть осуществлен, начинает функционировать 66 66 контроль поддержания установленной производительности. Для этого в те- чение всего срока планирования системой регулярно создаются контрольные отчеты по производительности OCR (Output Control Reports – выходные управленческие отчеты). Пример такого отчета приведен в табл. 6. Таблица 6 Пример контрольного отчета по производительности Контрольный отчёт для производственной единицы №1500. Дата отчета - 30.06.2003, Пн. Единица измерения – Стандартный час работы Статус/Дата 2.06.03 9.06.03 16.06.03 23.06.03 30.06.03 По плану 270 270 270 270 270 Реально 270 250 220 190 300 Отклонение 0 -20 -70 -150 -120 Из вышеприведенного контрольного отчета становится видно, что от- клонение реального темпа производства от производственного плана во вто- рую неделю составляло 20 часов, в третью -50, в четвертую -80 и в пятую +30 часов работы. Таким образом, суммарное отклонение достигло -120 стан- дартных часов. Для адекватной работы системы необходимо определить величину до- пустимого отклонения от плана производства. Например, если установлено, что величина допустимого отклонения на начало третьей недели равна поло- вине планового недельного количества часов, то для примера в таблице № 5 это отклонение будет равняться 135 часам. И в тот момент, когда величина реального отклонения превышает 135 часов, система сигнализирует о необ- ходимости немедленного вмешательства в работу данной производительной единицы, и принятия мер к повышению ее производительности, вплоть её выхода на плановый уровень. Такими мерами может быть привлечение до- полнительных рабочих, допустимое увеличение общего времени её работы и т.д. 67 67 Кроме контрольных отчетов производительности, для каждой произво- дительной единицы существуют контрольные отчеты потребления материа- лов и комплектующих Эти отчеты существуют для быстрого определения ситуаций, когда та или иная производительная единица не развивает плано- вой мощности из-за недостаточного снабжения материалами. Контрольный отчет потребления внешне абсолютно идентичен с отчетом, изображенным в табл. 5, только вместо соотношения плановых и реальных часов работы, в нем отображается разница между реальным и плановым потреблением мате- риалов рассматриваемой производственной единицей. § 1.4.4. Формирование списков операций Еще одним необходимым документом, регулярно (как правило, еже- дневно) создаваемым MRPII - системой является список операций OL (Operation Lists). Списки операций обычно формируются в начале дня и пе- редаются (или пересылаются) мастерам соответствующих производственных цехов. В этих документах отображена последовательность проведения рабо- чих операций над сырьем и комплектующими материалами на каждой произ- водственной единице и их длительность. Списки операций позволяют каж- дому мастеру получать актуальную информацию, и фактически делают его частью MRPII - системы. В табл. 7 представлен пример списка операций для одной из производственных единиц. Таблица 7 Пример списка операций Список операций для производственной единицы № 1500 (Токарный станок), на 23.07.03 Номер произ- водственного Заказа Инвентарный номер материала Количество материала Дата обработки по плану пр-ва Количество ча- сов обработки 17678 98769 50 20.07.03 3.5 16789 89769 500 23.07. 03 19.2 18784 56307 1100 23.07. 03 28.6 67830 78567 500 23.07. 03 16.5 68 68 47890 87300 120 26.07. 03 8.4 Суммарное количество часов 76.2 Как видно из табл. 7, приведенный список определяет приоритет вы- полнения операций. Например, запоздавший по каким-то причинам произ- водственный заказ от 20.07.03, был поставлен MRPII - системой в очередь пер- вым. И наоборот, заказ от 26.07.03 имеет минимальный приоритет. Сразу стоит отметить, что список операций НЕ является суточным планом (это оче- видно хотя бы из того, что суммарное количество часов превышает 24), а яв- ляется лишь законом для мастера, определяющим последовательность и со- держание производственных операций. § 1.4.5. Обратная связь и её роль в MRPII-системе Чрезвычайно важно обратить внимание на функции обратной связи (Feedback) в MRPII - системе. Например, если Поставщики не способны по- ставить материалы и комплектующие в оговоренные сроки, они должны по- слать отчет о задержках , сразу, как только они узнают о существовании этой проблемы. Обычно, стандартная компания имеет большое количество про- сроченных заказов с поставщиками. Но, как правило, даты этих заказов не отражают в достаточной степени дат реальной потребности в этих материа- лах. На предприятиях же, управляемых системами класса MRPII , даты по- ставки являются максимально близкими к времени реальной потребности в поставляемых материалах. Поэтому крайне важно заранее поставить систему в известность о возможных проблемах с заказами. В этом случае система должна сгенерировать новый план работы производственных мощностей, в соответствии с новым планом заказов. В ряде случаев, когда задержка зака- зов далеко не является исключением, в MRPII - системе задаётся объем мини- мального поддержания запасов “ненадежных” материалов на складе ( страхо- вой запас ). 69 69 В настоящее время, системы MRPII класса прочно входят в жизнь крупных и средних производственных организаций. Основной и эффектив- ной чертой этих систем является возможность планировать потребности предприятия на короткие промежутки времени (недели и даже дни) и осуще- ствлять обратную связь (например, автоматически изменять ранее построен- ные планы производства при сбоях поставок или поломке оборудования) внося в систему данные о проблемах в реальном времени. Алгоритм работы MRPII - системы нацелен на внутреннее моделирова- ние всей области деятельности предприятия. Его основная цель - учитывать и с помощью компьютера анализировать все внутрикоммерческие и внутри- производственные события: все те, что происходят в данный момент и все те, что запланированы на будущее. Как только в производстве допущен брак, как только изменена программа производства, как только в производстве ут- верждены новые технологические требования, MRPII - система мгновенно реагирует на произошедшее, указывает на проблемы, которые могут быть ре- зультатом этого и определяет, какие изменения надо внести в производст- венный план, чтобы избежать этих проблем или свести их к минимуму. Разу- меется, далеко не всегда реально полностью устранить последствия того или иного сбоя в производственном процессе, однако MRPII - система информи- рует о них за максимально длительный промежуток времени, до момента их возникновения. Таким образом, предвидя возможные проблемы заранее, и создавая ру- ководству предприятия условия для предварительного их анализа, MRPII - система является надежным средством прогнозирования и оценки последст- вий внесения тех или иных изменений в производственный цикл. Любая MRPII - система обладает определенным инструментарием для проведения планирования. Ниже перечисленные системные методологии - являются фундаментальными рычагами управления любой MRPII - системы: 1. Методология расчёта и пересчета MRP и CRP планов. 70 70 2. Принцип хранения данных о внутрипроизводственных и внутри- коммерческих событиях, которые необходимы для планирования. 3. Методология описания рабочих и нерабочих дней для планиро- вания ресурсов. 4. Установление горизонта планирования (Planning Horizont). Эти методологии и принципы не являются универсальными и опреде- ляются исходя из постановки конкретной задачи, применительно к конкрет- ному коммерческому предприятию. Заключение Стандарты управления корпорациями постоянно совершенствуются. И до конца не ясно, корпоративная культура и изменяющиеся принципы веде- ния бизнеса обуславливают создание новых концепций управления, либо но- вые стандарты задают темп для неустанного развития корпораций. Зато ясно одно, что эти стандарты работают и способствуют более эффективной дея- тельности организаций. Достаточно упомянуть концепцию MRPII, которая является инструментом, методом и системой, предназначенной для усовер- шенствования всех сфер деятельности производственного предприятия. 71 71 Модуль 2. Стандарты ERP, CSRP и ERPII Введение Теория управления предприятием представляет собой довольно об- ширный предмет для изучения и совершенствования. Это обусловлено широ- ким спектром постоянных изменений ситуации на мировом рынке. Все время растущий уровень конкуренции вынуждает руководителей компаний искать новые методы сохранения своего присутствия на рынке и удержания рента- бельности своей деятельности. Такими методами могут быть диверсифика- ция, децентралицация, управление качеством и многое другое. Современная информационная система должна отвечать всем нововведениям в теории и практике менеджмента. Несомненно, это самый главный фактор, так как по- строение продвинутой в техническом отношении системы, которая не отве- чает требованиям по функциональности, не имеет смысла. Прогресс в области наращивания мощности и производительности компьютерных систем, развитие сетевых технологий и систем передачи дан- ных, широкие возможности интеграции компьютерной техники с самым раз- нообразным оборудованием позволяют постоянно наращивать производи- тельность КИС и их функциональность. Параллельно с развитием “железа”, на протяжении последних десяти лет, происходит постоянный поиск новых более удобных и универсальных методов программно-технологической реализации КИС. Во-первых, изменя- ется общий подход к программированию: с начала 90-х годов объектно- ориентированное программирование фактически вытеснило модульное, сей- час непрерывно совершенствуются методы построения объектных моделей. Во-вторых, в связи с развитием сетевых технологий, локальные КИС, усту- пают своё место клиент-серверным реализациям. Кроме того, в связи с ак- тивным развитием сетей Internet, появляются все большие возможности ра- боты с удаленными подразделениями, открываются широкие перспективы электронной коммерции, обслуживания покупателей через Интернет и мно- гое другое. Разумеется, разработчики программного обеспечения стараются 72 72 поддерживать свои разработки в соответствии со всеми современными воз- можностями и стандартами. Глава 2.1. Стандарт ERP Введение Системы ERP предназначены для управления финансовой и хозяйст- венной деятельностью предприятий. Это “верхний уровень” в иерархии сис- тем управления предприятием, затрагивающий ключевые аспекты его произ- водственной и коммерческой деятельности, такие как производство, плани- рование, финансы и бухгалтерия, материально-техническое снабжение и управление кадрами, сбыт, управление запасами, ведение заказов на изготов- ление (поставку) продукции и предоставление услуг. Такие системы созда- ются для предоставления руководству информации для принятия управлен- ческих решений, а также для создания инфраструктуры электронного обмена данными предприятия с поставщиками и потребителями. Очевидно, что все предприятия уникальны в своей финансовой и хо- зяйственной деятельности. В то же время прогресс в разработке программ- ных решений для задач ERP связан с тем, что наряду со спецификой удается выделить задачи, общие для предприятий самых разных видов деятельности (различные отрасли промышленности, сфера услуг, телекоммуникации, бан- ки, государственные учреждения и др.). К таким общим задачам можно отне- сти управление материальными и финансовыми ресурсами, закупками, сбы- том, заказами потребителей и поставками, управление кадрами, основными фондами, складами, бизнес-планирование и учет, бухгалтерия, расчеты с по- купателями и поставщиками, ведение банковских счетов и др. В главе будут рассмотрены принципы работы ERP-системы и основные отличия от систем класса MRPII. § 2.1.1. Переход от стандарта MRPII к ERP 73 73 Со временем MRPII -система превратилась в систему планирования ре- сурсов предприятия ERP (Enterprise Resource Planning), называемую иногда также планированием ресурсов в масштабе предприятия (Enterprise-wide Resource Planning). В основе ERP лежит принцип создания единого хранили- ща данных (Repository), содержащего всю деловую информацию, накоплен- ную организацией в процессе ведения деловых операций, включая финансо- вую информацию, данные, связанные с производством, управлением персо- налом, или любые другие сведения. Это устраняет необходимость в передаче данных от системы к системе. Кроме того, любая часть информации, которой располагает данная организация, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями. После того, как была доказана возможность применения концепции ERP в условиях производства, стало очевидным, что идея создания единого информационного ресурса может быть использована и коммерческой органи- зацией в целом. Ведь программные средства этого класса дают самые широ- кие возможности для выявления покупательских предпочтений и повышения эффективности подбора кадров в различных ситуациях. Поэтому сегодня развитие систем для автоматизации управления предприятием продолжается именно в этом направлении. Практически никогда организации не пытаются самостоятельно осуще- ствлять проекты по внедрению ERP -систем. Столь же редки случаи участия в этом процессе поставщика программного обеспечения. Как правило, для вне- дрения подобного ПО компании нанимают контрагентов. В качестве таковых выступают консультанты, имеющие опыт работы с программным обеспече- нием класса ERP непосредственно в сфере деятельности клиента. В чем же отличие ERP от MRPII ? Системы ERP предназначены для управления финансовой и хозяйст- венной деятельностью предприятий. Это “верхний уровень” в иерархии сис- тем управления предприятием, затрагивающий ключевые аспекты его произ- водственной и коммерческой деятельности, такие как производство, плани- 74 74 рование, финансы и бухгалтерия, материально-техническое снабжение и управление кадрами, сбыт, управление запасами, ведение заказов на изготов- ление (поставку) продукции и предоставление услуг. Такие системы созда- ются для предоставления руководству информации для принятия управлен- ческих решений, а также для создания инфраструктуры электронного обмена данными предприятия с поставщиками и потребителями. Очевидно, что все предприятия уникальны в своей финансовой и хо- зяйственной деятельности. В то же время прогресс в разработке программ- ных решений для задач ERP связан с тем, что наряду со спецификой удается выделить задачи, общие для предприятий самых разных видов деятельности (различные отрасли промышленности, сфера услуг, телекоммуникации, бан- ки, государственные учреждения и др.). К таким общим задачам можно отне- сти управление материальными и финансовыми ресурсами, закупками, сбы- том, заказами потребителей и поставками, управление кадрами, основными фондами, складами, бизнес-планирование и учет, бухгалтерия, расчеты с по- купателями и поставщиками, ведение банковских счетов и др. Системы ERP , в отличие от MRPII , ориентированы на управление “ виртуальным предприятием ”. Виртуальное предприятие , отражающее взаи- модействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей, может состоять из автономно работающих предприятий, или корпорации, или гео- графически распределенного предприятия, или временного объединения предприятий, работающих над проектом, государственной программой и др. В ERP добавляются механизмы управления транснациональными кор- порациями, включая поддержку нескольких часовых поясов, языков, валют, систем бухгалтерского учета и отчетности. Эти отличия в меньшей степени затрагивают логику и функциональ- ность систем, и в большей степени определяют их инфраструктуру (Inter- net/Intranet) и масштабируемость – до нескольких тысяч пользователей. Тре- бования к гибкости, надежности и производительности программного обес- печения и вычислительных платформ неуклонно растут. 75 75 Растут требования к интеграции систем ERP с приложениями, уже ис- пользуемыми на предприятии (например, системами проектирования, подго- товки производства, учета хода производства и управления технологически- ми процессами, биллинга и расчета с клиентами и др.), а также с новыми раз- работками. Система ERP не может решить всех задач управления промыш- ленным предприятием и часто воспринимается как хребет, на основе которо- го выполняется интеграция с другими приложениями. В новых системах ERP больше внимания уделяется средствам под- держки принятия решений и средствам интеграции с хранилищами данных (иногда включаемых в систему как новый модуль). В ERP-системах реализованы следующие основные функциональные блоки (рис. 15): * Планирование продаж и производства. Результатом действия блока является разработка плана производства основных видов продукции. * Управление спросом. Данный блок предназначен для прогноза буду- щего спроса на продукцию, Определения объема заказов, которые можно предложить клиенту в конкретный момент времени, определения спроса ди- стрибьюторов, спроса в рамках предприятия и др. * Укрупненное планирование мощностей. Используется для конкрети- зации планов производства и определения степени их выполнимости. * Основной план производства (план-график выпуска продукции). Оп- ределяется продукция в конечных единицах (изделиях) со сроками изготов- ления и количеством. * Планирование потребностей в материалах. Определяются виды мате- риальных ресурсов (сборных узлов, готовых агрегатов, покупных изделий, исходного сырья, полуфабрикатов и др.) и конкретные сроки их поставки для выполнения плана. * Спецификация изделий. Определяет состав конечного изделия, мате- риальные ресурсы, неоходимые для его изготовления, и др. Фактически спе- 76 76 цификация является связующим звеном между основным планом производ- ства и планом потребностей в материалах. * Планирование потребностей в мощностях. На данном этапе планиро- вания более детально, чем на предыдущих уровнях, определяются производ- ственные мощности. * Маршрутизация/рабочие центры. С помощью данного блока конкре- тизируются как производственные мощности различного уровня, так и мар- шруты, в соответствии с которыми выпускаются изделия. * Проверка и корректировка цеховых планов по мощностям. * Управление закупками, запасами, продажами. * Управление финансами (ведение Главной книги, расчеты с дебитора- ми и кредиторами, учет основных средств, управление наличными средства- ми, планирование финансовой деятельности и др.). * Управление затратами (учет всех затрат предприятия и калькуляция себестоимости готовой продукции или услуг). * Управление проектами/программами . 77 77 Рис. 15. Функциональные блоки ERP-системы. В соответствии с современными требованиями APICS , ERP -система должна помимо ядра, реализующего стандарт MRPII (или его аналога для не- прерывного производства), включать следующие модули: * управления логистическими цепочками SCM (ранее — DRP , Distribu- tion Resource Planning); * усовершенствованного планирования и составления производствен- ных графиков APS (Advanced Planning and Scheduling); 78 78 * управления взаимоотношениями с клиентами CRM (ранее назывался модулем автоматизации продаж — Sales Force Automation); * электронной коммерции ЕС (Electronic Commerce); * управления данными об изделии PDM (Product Data Management); * надстройку бизнес-интеллекта (Business Intelligence), включающую решения на основе системделового анализа OLAP (On-Line Analysis Processing)и поддержки принятия решений DSS (Decision Support Systems); * автономный модуль, отвечающий за конфигурирование системы SACE (Stand Alone Configuration Engine); * окончательного (детализированного) планирования ресурсов FRP (Finite Resource Planning). В системах ERP разработаны развитые средства настройки (конфигу- рирования) и адаптации, в том числе применяемые динамически в процессе эксплуатации систем. В настоящее время применение методологии ERP стало стандартным. Производители, которые надеются иметь успех при возрастающей конкурен- ции на рынке, должны активно использовать ERP просто для того, чтобы со- ответствовать производственной эффективности конкурентов. Как показано на рис. 16 использование ERP всегда сфокусировано ис- ключительно на внутренних процессах. ERP оптимизирует прием заказов, планирование производства, закупку, производство, доставку и управление - то есть все внутренние операции. Но так как конкурентное преимущество в ближайшее десятилетие будет определяться созданием и доставкой покупа- тельской ценности, текущая модель ERP недостаточна. Производители должны расширять правила игры и включать нового игрока - покупателя. 79 79 Рис. 16. Традиционное планирование ресурсов предприятия. Выделим основные преимущества и недостатки ERP -систем. К пре- имуществам можно отнести следующее: * снижение стоимости продукции и услуг за счет эффективности опе- раций; * уменьшение времени выхода продуктов на рынок; * снижение издержек и брака; * улучшение качества продуктов; * обработка заказов по замкнутому циклу. Слабыми сторонами ERP -систем на сегодняшний день являются: * внутренняя сфокусированность; * ограниченность функций только производством и администрирова- нием; * отсутствие функций продажи, маркетинга и разработки продуктов; * реагирование системы на изменения рынка происходят с опозданием; * эффективность операций может быть скопирована и улучшена кон- курентами. § 2.1.2. SCM-стратегия 80 80 Концепция ERP стала очень известной в производственном секторе, поскольку планирование ресурсов позволило сократить время выпуска про- дукции, снизить уровень товарно-материальных запасов, а также улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении админист- ративного аппарата. Сегодня производственный сектор продвинулся еще дальше. Для оптимизации управления логистическими цепочками была соз- дана концепция управления отношениями с поставщиками SCM (Supply Chain Management – управление цепочками поставок), которую поддержива- ет большинство систем класса MRPII SCM , положенная как компонент об- щей бизнес стратегии компании, позволяет существенно снизить транспорт- ные и операционные расходы, путем оптимального структурирования логи- стических схем поставок. Реализация данной функциональности позволяет оптимизировать процессы закупок и продаж. SCM предоставляет возмож- ность автоматического импорта и хранения прайс-листов поставщиков, при необходимости, и конкурентов. На основании данных из прайс-листов по- ставщиков формируется информация о новинках, которая позволяет подоб- рать наилучший ассортимент. Аналитическая информация о ценах конкурен- тов позволяет оптимизировать процесс продаж, предложить конкурентоспо- собные цены, а значит, увеличить прибыль компании. Заказы на поставку товара формируются в названиях товарных позиций из прайс-листов поставщиков. Для оптимизации поставок под долги и для поддержания ассортимента экспертная система предлагает наилучшие вари- анты закупок, предоставляя информацию о залежалом товаре или предупре- ждает о скором окончании наиболее ходовых позиций. При формировании заказа менеджерам рекомендуется оптимальная цена закупки и продажи по каждой товарной позиции, на основании цен из прайс-листов поставщиков и конкурентов, стоимости доставки со склада поставщика и других парамет- ров. 81 81 Широкое распространение получила и концепция управление отноше- ниями с клиентами CRM (Customer Relations Management) , о которой мы по- говорим подробно в следующем параграфе. § 2.1.3. CRM-стратегия В концептуальном построении традиционных систем управления ре- сурсами предприятия ERP клиент рассматривается как элемент внешнего мира, не интегрированный в обслуживаемые ERP -системой бизнес-процессы. Смысл такого устройства систем для управления компанией определялся стратегическим фокусированием бизнеса на оптимизации только внутренней деятельности самого предприятия, что в настоящее время безнадежно уста- рело. Многие подразделения предприятия, работая с внешним миром, разоб- щены между собой, хотя при этом зачастую имеют дело с одними и теми же контрагентами. Отсутствие единого подхода к работе с клиентом сразу же отзывается на эффективности работы на рынке — компания теряет массу возможностей увеличения продаж и повышению уровня лояльности клиен- тов. Между тем современные маркетинговые исследования говорят о том, что наличие солидной базы лояльных клиентов является сегодня основным и едва ли не единственным фактором устойчивости и процветания бизнеса. Интегрировать клиента внутрь компании, предоставить ему реальное инди- видуальное обслуживание, образно говоря, поставить его первым в очереди - вот задача, которую пытается решить мировое бизнес-сообщество. В рамках этой задачи родилась целая стратегия, направленная на смещение концентра- ции усилий по наведению порядка внутри компании в сторону обслуживания клиентов, - стратегия CRM CRM - это стратегия компании, определяющая взаимодействие с кли- ентами во всех организационных аспектах: она касается рекламы, продажи, доставки и обслуживания клиентов, дизайна и производства новых продук- 82 82 тов, выставления счетов и т. п. Эта стратегия основана на выполнении сле- дующих условий: * Наличие единого хранилища информации и системы, куда мгновенно помещаются и где в любой момент доступны все сведения обо всех случаях взаимодействия с клиентами. * Синхронизированность управления множественными каналами взаи- модействия (т. е. существуют организационные процедуры, которые регла- ментируют использование этой системы и информации в каждом подразде- лении компании). * Постоянный анализ собранной информации о клиентах и принятие соответствующих организационных решений, например, о ранжировании клиентов исходя из их значимости для компании, выработке индивидуально- го подхода к клиентам согласно их специфическим потребностям и запросам. CRM - это не разновидность компьютерной системы. Да, есть ряд сис- тем, способных поддержать реализацию CRM -стратегии, но, в отличие от ERP -систем, в них практически не заложено готовых решений, а существует набор инструментов, которые можно использовать для реализации CRM - стратегии. Если система внутрифирменного ресурсного планирования в со- стоянии помочь сократить запасы товара на складе за счет сложных готовых алгоритмов расчета потребности исходя из спроса, наличия, параметров про- изводственного цикла и т.п., то CRM -система, как таковая, не поможет вол- шебным образом повысить удовлетворенность клиентов качеством обслужи- вания (на самом деле от плохо внедренной ERP -системы толку тоже мало, введение любой системы в рамках компании должно сопровождаться соот- ветствующим пересмотром организационных процедур, но об этом позже). Необходимость повышения качества обслуживания клиентов давно из- вестна, компьютерные системы, автоматизирующие определенные процессы взаимодействия с клиентами, тоже давно присутствуют на рынке. Что инте- ресно, многие из имеющихся якобы CRM -систем в действительности просто старые системы: 83 83 * система автоматизации работы торговых агентов SFA (Sales Force Automation); * система информации о продажах и маркетинге SMS (Sales & Marketing System); * система обслуживания клиентов CSS (Customer Support System). Но последние несколько лет прошлого столетия (особенно на западном рынке) ознаменовались целым рядом глобальных изменений, которые все, вместе взятые, и привели к зарождению и бурному росту интереса к CRM - стратегии. Мы имеем в виду следующее: * Конкуренция в большинстве отраслей высока как никогда, и важ- нейшей становится проблема удержания имеющихся клиентов, а не приобре- тения новых. Согласно статистике IDC Research Group, уменьшение числа клиентов, уходящих к конкурентам, на 5% в год приводит к росту прибыли на 25–55% в зависимости от отрасли. * Internet-технологии привели к резкому снижению барьера при реше- нии вопроса о смене поставщика. В реальном бизнесе конкурентов разделяют километры и часы, в виртуальном достаточно “щелкнуть” мышью на 5 см в сторону – и через секунду попадаешь на сайт конкурента. * Клиент сегодня имеет весьма богатый выбор; ему легко доступна са- мая разнообразная информация о рынке, но приходится учитывать огромное количество факторов. Компании необходимо накапливать сведения обо всех этих факторах и учитывать их в своих решениях. * У клиента есть множество каналов взаимодействия с подразделения- ми компании – личная встреча, Web-сайт, электронная почта, обычная почта, телефон, факс, и он ожидает, что вся получаемая по этим каналам информа- ция будет рассматриваться во всей своей совокупности. * Информационные технологии позволяют с относительно низкими за- тратами сохранять, обрабатывать и использовать информацию о каждом слу- чае взаимодействия с клиентом. 84 84 * Многие предприятия используют интегрированные системы ERP , ав- томатизирующие все основные функциональные области (и потолок оптими- зации за счет использования этих систем зачастую уже достигнут). В этих системах накапливается самая разная информация о клиентах, которую мож- но и нужно распространять между подразделениями. * Ассортимент производимой продукции все время растет, необходимо предлагать клиентам индивидуальные решения, а для этого следует привле- кать клиента как партнера в разработке дизайна и производстве продукта. * Если 10–20 лет назад речь шла о том, что необходимо значительно повышать качество продукции, и все только и говорили о глобальном управ- лении качеством TQM (Total Quality Management), то сейчас очень многие компании (во всяком случае, на Западе) достигли чрезвычайно высокого уровня качества, и клиенты считают его само собой разумеющимся. Конку- ренция теперь идет на уровне сервиса — и не просто хорошего, а превосход- ного, который требует совершенно других технологий и подхода. Глобальным результатом воздействия всех этих факторов и стало управление взаимоотношениями с клиентами — концептуально новый под- ход к взаимодействию. Как уже упоминалось выше, этот подход подразуме- вает, что при взаимодействии с клиентом по любому каналу сотруднику фирмы доступна полная информация о всех взаимоотношениях с клиентами и он принимает решение на ее основе; данные об этом, в свою очередь, тоже сохраняются и доступны при всех последующих актах взаимодействия. Приведем несколько примеров из реальной жизни (к сожалению, они касаются только западных компаний): * Посылая клиенту ежемесячный счет, телефонная компания предлага- ет подписку на новую услугу (новый тариф международных переговоров). Это предложение делается определенному клиенту (ряду клиентов), причем конкретно показывает возможную экономию средств клиента на основе ана- 85 85 лиза объема и графика его телефонных переговоров за предыдущие три ме- сяца. * Клиент звонит в банк. Банковский операционист приветствует его, называя по имени, и уточняет, что, наверное, звонок связан с тем заявлением о предоставлении кредита на покупку дома, которое клиент прислал по факсу и которое вместе с именем клиента уже присутствует на мониторе банков- ского операциониста, когда он ведет разговор. В конце разговора клиента спрашивают, не интересует ли его информация о новых видах кредитов на обучение детей. (Какое совпадение! Сыну как раз исполнилось 17 лет, и он собирается поступать в университет. Конечно же информация о его возрасте тоже хранится в системе.) * Клиент покупает цветы на Web-сайте и отправляет их в подарок на день рождения другу. После этого ему приходит по электронной почте сооб- щение с подтверждением заказа и уведомлением об отправке, включающим возможность отслеживания доставки заказа через Internet или автоматиче- скую систему интерактивного речевого взаимодействия IVR (Interactive Voice Response). Через год, незадолго до означенной даты, клиент получает по почте красивый каталог, содержащий множество различных видов подар- ков, а заодно напоминающий о грядущем дне рождения друга. В общем и целом, как ни банально это звучит, но CRM – это стратегия повышения качества обслуживания клиента, благодаря которой удается уве- личить долю на рынке и в конечном счете прибыльность компании. Приведем наиболее часто встречающуюся классификацию CRM по трем ключевым направлениям: 1 Оперативный CRM . Он включает в себя приложения, дающие опера- тивный доступ к информации по конкретному клиенту в процессе взаимо- действия с ним в рамках обычных бизнес-процессов – продажи, обслужива- ния и т. п. Требует хорошей интеграции систем, четкой организационной ко- ординации процесса взаимодействия с клиентом по всем каналам. На данный 86 86 момент подавляющая часть CRM -систем в основном ориентирована на опе- ративный CRM. 2. Аналитический CRM . Предполагает синхронизацию разрозненных массивов данных и поиск статистических закономерностей в этих массивах для выработки наиболее эффективной стратегии маркетинга, продаж, обслу- живания клиентов и т. п. Требует хорошей интеграции систем, большого объема наработанных статистических данных, эффективного аналитического инструментария. Аналитический CRM менее популярный, чем оперативный CRM , но все-таки достаточно “проработанный” аспект CRM -стратегии. Тес- но соприкасается с концепциями Data Warehousing (хранение данных), и Data Mining (анализ данных), и поэтому неудивительно, что поставщики систем в этих областях активно продвигают и репозиционируют свои системы как системы аналитического CRM , например, система статистического анализа SAS (Statistical Analysis System). 3 Коллаборационный CRM . Предоставляет клиенту возможность го- раздо большего влияния на процессы разработки дизайна, производства, дос- тавки и обслуживания продукта. Требует технологий, которые позволяют с минимальными затратами подключить клиента к сотрудничеству в рамках внутренних процессов компании. Примеры коллаборационного CRM : * Сбор предложений клиентов при разработке дизайна продукта; * Доступ клиентов к опытным образцам продукции и возможность об- ратной связи; * Обратное ценообразование – когда клиент описывает требования к продукту и определяет, сколько он готов за него заплатить, а производитель реагирует на эти предложения. Последний случай представляет собой наиболее «экзотический» аспект CRM , требующий для своей реализации радикальной перестройки внутрен- них организационных механизмов. Но те немногие компании, которые его реализуют, уже достигли невиданных показателей по отдаче инвестиций. Систем, поддерживающих коллаборационный CRM , практически нет на 87 87 рынке, в том числе и потому, что коллаборационный процесс в большинстве случаев сугубо индивидуален и должен автоматизироваться за счет чрезвы- чайно гибкой CRM -системы. К тому же эта система должна быть основана на самых дешевых и открытых технологиях (Internet-технологиях) для снижения затрат на построение интерфейса между компанией и ее клиентами. |