Корпоративные информационные системы Учебное пособие (Самардак А. А. С. Самардак корпоративные информационные
 Скачать 2.52 Mb.
|
|
Глава 2.2. Планирование в ERP-системе Введение Система ERP аналогична системе MRPII, но она не ограничивается производством. В расчет принимается все предприятие в целом. В девятом издании “Словаря APICS” Американской Ассоциации Контроля над Произ- водством и Материально-производственными Запасами (APICS) дается сле- дующее определение ERP: это предназначенная для ведения отчетности ин- формационная система идентификации и планирования предприятия – гло- бальных ресурсов, необходимых для производства, транспортировки и со- ставления отчетов по заказам клиентов. Для полноценной эксплуатации должны быть предусмотрены приложения для планирования, календарного планирования, калькуляции себестоимости и так далее на всех уровнях орга- низации, в рабочих центрах, отделениях, подразделениях и всех их вместе. Важно отметить, что ERP охватывает компанию целиком, а MRPII от- носится к производству. В настоящей главе главное внимание будет уделено вопросам разра- ботки производственного плана и базовым стратегиям планирования в ERP- системе. Изучаемый материал будет подкреплен конкретными примерами планирования. § 2.2.1. Разработка плана производства в ERP–системе Основываясь на плане объема продаж и сведениях об имеющихся ре- сурсах, производственный план в ERP-системе устанавливает ограничения или уровни производственной деятельности на тот или иной момент в буду- 88 88 щем. Он интегрирует возможности и производительность предприятия с биз- нес-планом для достижения общих целей компании в бизнесе. Производственный план устанавливает общие уровни производства и материально-производственных запасов на соответствующий горизонту пла- нирования срок. Первоочередная цель заключается в том, чтобы определить нормы производства, которые позволят выполнить поставленные в стратеги- ческом бизнес-плане задачи. К ним относятся уровни материально- производственных запасов, портфель заказов (невыполненные заказы клиен- тов), рыночный спрос, обслуживание клиентов, недорогая эксплуатация обо- рудования, трудовые отношения и так далее. План должен охватывать доста- точно продолжительный период, чтобы предусмотреть, какие трудовые ре- сурсы, оборудование, производственные мощности и материалы потребуют- ся для его выполнения. Обычно этот период составляет от 6 до 18 месяцев и разбивается по месяцам, а иногда по неделям. В процессе планирования на этом уровне не учитываются такие детали, как отдельные изделия, цвета, фасоны или опции. Так как рассматривается длительный промежуток времени, и с уверенностью прогнозировать спрос на такой срок невозможно, подобная детализация была бы неточной и бесполез- ной, а разработка плана обходилась бы слишком дорого. Для планирования требуется лишь общая единица продукции или несколько групп изделий. § 2.2.2. Определение групп изделий Фирмы, которые производят один вид продукции или ряд аналогичных изделий, могут измерять объем продукции непосредственно как количество произведенных ими единиц. Например, пивоваренный завод может исполь- зовать в качестве общего знаменателя кеги пива. Однако многие компании производят несколько разных видов изделий, и им может быть сложно или невозможно найти общий знаменатель для из- мерения совокупного объема продукции. В этом случае требуется ввести группы изделий. В то время как специалисты по маркетингу, естественно, 89 89 рассматривают продукцию с точки зрения клиента, основываясь на ее функ- циональности и применении, производственный отдел подразделяет изделия в зависимости от процессов. Таким образом, фирма должна определить груп- пы изделий на основе сходства производственных процессов. Производственный отдел должен обеспечить достаточную производи- тельность для изготовления необходимых изделий. Его в большей степени касается спрос на конкретные виды требуемых для производства продукции ресурсов производительности, чем спрос на саму продукцию. Производительность – это способность производить товары и услуги. Этот термин обозначает наличие необходимых для удовлетворения спроса ресурсов. На отрезке времени, к которому относится производственный план, производительность может выражаться как имеющееся в наличии время, или иногда как количество единиц продукции, которое можно произвести за это время, или денежную сумму, которую можно получить. Спрос на товары требуется преобразовать в спрос на производительность. На уровне произ- водственного планирования, где требуется малая детализация, для этого не- обходимо группы, или семейства изделий на основе сходства производствен- ных процессов. Например, для производства нескольких моделей калькуля- торов могут быть нужны одни и те же процессы и та же производительность независимо от различий между моделями. Эти калькуляторы будут относить- ся к одному семейству изделий. На отрезке времени, к которому относится производственный план, внести крупные изменения в производительность обычно нельзя. В этот пе- риод невозможно или очень сложно внести дополнения или вывести из экс- плуатации компоненты цехов и оборудования. Тем не менее, кое-что изме- нить можно, и в обязанности руководства отдела производства входит опре- деление и оценка таких возможностей. Обычно допустимы следующие изме- нения: 90 90 * Можно нанимать и увольнять сотрудников, вводить сверхурочную работу и сокращенный рабочий день, увеличивать или сокращать количество смен. * В период спада деловой активности можно создавать материально- производственные запасы, а при повышенном спросе продавать или исполь- зовать их. * Можно передавать работу субподрядчикам или арендовать дополни- тельное оборудование. С каждым вариантом связаны свои преимущества и расходы. Руководители отдела производства должны найти наиболее деше- вый вариант, который соответствовал бы целям и задачам бизнеса. § 2.2.3. Базовые стратегии Итак, проблема производственного планирования обладает, как прави- ло, следующими характеристиками: * Применяется горизонт планирования 12 месяцев с периодическим обновлением, например, ежемесячно или ежеквартально. * Производственный спрос состоит из одного или нескольких семейств продукции или общих единиц. * Наблюдаются флуктуации или сезонные изменения спроса * В предусмотренный горизонтом планирования период цеха и обору- дование не меняются. * Перед руководством стоят различные задачи, например, сохранение малого объема материально-производственных запасов, эффективная экс- плуатация производственных мощностей, высокий уровень обслуживания клиентов и хорошие трудовые взаимоотношения. Допустим, прогнозируемый спрос на некоторую группу изделий ото- бражен на рис. 17. Обратите внимание на то, что спрос является сезонным. 91 91 Рис. 17. Гипотетическая кривая спроса. При разработке плана производства можно использовать три базовые стратегии: 1. Стратегия преследования ; 2 Равномерное производство ; 3 Субподряд Стратегия преследования Под стратегией преследования понимается производство объема, необ- ходимого в данный момент. Уровень материально-производственных запасов остается одинаковым, а объем производства изменяется в соответствии с уровнем спроса. Эта стратегия отображена на рис. 18. 92 92 Рис. 18. Стратегия удовлетворения спроса. Предприятие производит объем продукции, которого как раз достаточ- но для удовлетворения спроса в данный момент времени. В некоторых от- раслях возможно использовать только эту стратегию. Например, фермеры должны производить продукцию в период, когда возможно ее выращивание. Почтовые отделения должны обрабатывать письма в напряженный период перед Рождеством и во время затишья. В ресторанах обязаны подавать блю- да, когда посетители их заказывают. Такие предприятия не могут делать за- пасы и накапливать продукцию, они должны быть в состоянии удовлетворять спрос тогда, когда он возникает. В этих случаях компании должны обладать достаточной производи- тельностью, чтобы иметь возможность удовлетворить пиковый спрос. Фер- мерам необходимо иметь достаточное количество механизмов и оборудова- ния, чтобы собрать урожай летом, хотя зимой это оборудование будет без- действовать. Компании вынуждены нанимать и обучать сотрудников для ра- боты в периоды максимальной нагрузки, а по истечении этого срока уволь- нять их. Иногда приходится вводить дополнительные смены и работу в сверхурочное время. Все эти изменения повышают себестоимость. 93 93 Преимущество стратегии преследования заключается в том, что объем материально-производственных запасов может быть минимальным. Товар производится, когда на него появляется спрос, и не накапливается. Таким об- разом, удается избежать связанных с хранением материально- производственных запасов расходов. Равномерное производство При равномерном производстве постоянно производится объем про- дукции, равный среднему спросу. Это соотношение отображено на рис. 19. Предприятия рассчитывают общий спрос на охватываемый планом период времени и в среднем производят достаточный объем для удовлетворения это- го спроса. Иногда спрос оказывается меньше произведенного объема, в этом случае накапливаются материально-производственные запасы. В другие пе- риоды спрос превышает объем производства, тогда материально- производственные запасы используются. Преимущество стратегии равномерного производства заключается в том, что эксплуатация осуществляется на постоянном уровне, и это позволя- ет избежать расходов на изменение уровня производства. Предприятию не приходится сохранять избыточные ресурсы произво- дительности для удовлетворения пикового спроса. Не возникает необходи- мости нанимать и обучать работников, а затем в периоды затишья увольнять их. Имеется возможность сформировать устойчивый трудовой коллектив. Недостаток заключается в накоплении материально-производственных запа- сов в периоды снижения спроса. Хранение этих материально-производственных запасов требует денеж- ных затрат. 94 94 Рис. 19. Стратегия равномерного производства. Равномерное производство означает, что предприятие использует про- изводственные мощности в одном и том же темпе, и в каждый рабочий день производит одинаковый объем продукции. Объем продукции, произведенной за месяц (а иногда и за неделю), будет варьироваться, поскольку в разных месяцах разное количество рабочих дней. Пример № 1 Компания хочет произвести 10 000 единиц изделия за следующие три месяца с равномерной скоростью. В первом месяце 20 рабочих дней, во вто- ром – 21 рабочий день, а в третьем – 12 рабочих дней по причине ежегодного закрытия предприятия. Какое количество компания должна производить в среднем за день для равномерного производства? Ответ Суммарный объем производства – 10 000 единиц. Общее количество рабочих дней =20 +21 +12 =53 дня. Средний дневной объем производства =10 000 /53 =188, 7 единиц. Для некоторых видов изделий, спрос на которые в разные сезоны силь- но различается, например, для елочных украшений, потребуется та или иная 95 95 форма равномерного производства. Расходы на содержание бездействующих производственных ресурсов на наем, обучение и увольнение сотрудников при использовании стратегии преследования будут чрезмерными. Субподряд Как стратегия в чистом виде, субподряд означает постоянное произ- водство на уровне минимального спроса и оформление субподряда для удов- летворения более высокого спроса. Субподряд может означать закупку не- достающего объема продукции или отклонение дополнительного спроса. В последнем случае можно повысить цены, когда спрос повышается, или уве- личить продолжительность выполнения заказов. Эта стратегия отображена на рис. 20. Рис. 20. Субподряд. Основным преимуществом этой стратегии является себестоимость. От- сутствуют связанные с содержанием дополнительных производственных ре- сурсов расходы и, так как производство осуществляется равномерно, нет за- трат на изменение объема производства. Главный недостаток заключается в том, что цена закупки (стоимость изделия, закупки, транспортировки и про- 96 96 верки) может оказаться выше себестоимости изделия при производстве на предприятии. Предприятия редко производят все необходимое сами или, напротив, закупают все, что им требуется. Решение о том, какие изделия покупать, а какие производить самостоятельно, зависит, в основном, от себестоимости, но есть и несколько других факторов, которые можно принять во внимание. Фирма может принять решение в пользу производства, чтобы сохра- нить конфиденциальность процессов внутри предприятия, гарантировать уровень качества, обеспечить занятость сотрудников. Можно осуществлять закупки у поставщика, который специализирует- ся на проектировании и изготовлении тех или иных компонентов, для тогоч- тобы дать предприятию возможность сосредоточиться на своей области спе- циализации, или для тогочтобы иметь возможность предложить принятые и конкурентоспособные цены. В отношении многих изделий, таких как гайки и болты или компонен- ты, которых предприятие обычно не производит, решение очевидно. Относи- тельно других изделий, входящих в область специализации компании, потре- буется решить, следует ли выдавать субподряд. § 2.2.4. Гибридная стратегия Три стратегии, о которых говорилось выше, представляют собой вари- анты чистых стратегий, каждая из них предусматривает свои расходы: обо- рудование, наем/увольнение, сверхурочная работа, материально- производственные запасы и выдача субподряда. Фактически же компания может использовать множество гибридных или комбинированных стратегий. У каждой из них свой комплект характеристик себестоимости. В обязанности руководства производственного отдела входит нахождение сочетания страте- гий, которое сведет к минимуму общую сумму расходов, обеспечит при этом необходимый уровень обслуживания и выполнение задач финансового и маркетингового планов. 97 97 Один из возможных гибридных планов отображен на рис. 21. Рис. 21. Гибридная стратегия. Спрос в определенной степени удовлетворен, производство отчасти равномерно, и в пиковый период оформляются некоторые субподряды. Этот план – лишь один из многочисленных вариантов, которые можно разрабо- тать. § 2.2.5. Разработка плана производства запасов В ситуации, когда продукция производится с целью пополнения склад- ских запасов, изделия изготавливаются и из них создаются материально- производственные запасы до получения заказа от клиента. Продаются и по- ставляются те товары, которые составляют материально-производственные запасы. Примерами таких изделий являются готовая одежда, замороженные продукты и велосипеды. Обычно фирмы производят запасы, когда: * спрос достаточно постоянен и предсказуем; * изделия варьируются незначительно; 98 98 * рынок требует поставки в гораздо более короткие сроки, чем срок производства продукции; * у изделий длительный срок хранения. Для разработки плана производства требуется следующая информация: * прогноз спроса на охваченный периодом планирования срок; * данные об объеме материально-производственных запасов на начало периода планирования; * данные о необходимых объемах материально-производственные за- пасов на конец периода планирования; * сведения о текущих отказах клиентов от заказов и о заказах с просро- ченной оплатой заказах клиентов, т.е. о заказах, решение об отгрузке кото- рых задерживается; Цель разработки производственного плана заключается в том, чтобы свести к минимуму расходы на хранение материально-производственных за- пасов, на изменение уровня производства, а также вероятность отсутствия нужной продукции на складе (отсутствия возможности в нужный срок осу- ществить поставку нужного товара клиенту). Пришло время разработать план равномерного производства и план стратегии преследования. План равномерного производства Рассмотрим общую процедуру разработки плана для равномерного производства, которая включает в себя следующие этапы: 1. Расчет суммарного прогнозируемого спроса на период горизонта планирования. 2. Установка начального объема материально-производственных запа- сов и необходимого конечного объема. 3. Расчет суммарного объема продукции, которую требуется произве- сти, по формуле: 99 99 Суммарный объем продукции = суммарный прогноз + задолженные заказы + конечный объем материально-производственных запасов – начальный объем материально-производственных запасов 4. Расчет объема продукции, которую требуется производить в каждый период. Для этого нужно разделить суммарный объем продукции на количе- ство периодов. 5. Расчет конечного объема материально-производственных запасов в каждый период. Пример № 2 Компания “Приморский Рыболов” производит грузила для удочек и хочет разработать производственный план по этому виду продукции. Ожидаемый начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 наборов, и к концу планового периода компания хочет сокра- тить этот объем до 80 наборов. Количество рабочих дней в каждом периоде одинаково. Отказов и неоплаченных заказов нет. Прогнозируемый спрос на грузила указан в таб. 8. Таблица 8 Прогнозируемый спрос на грузила Период 1 2 3 4 5 Итого Прогноз (наборы) 110 120 130 120 120 600 a. Какой объем продукции следует производить в каждый период? b. Каков конечный объем материально-производственных запасов в каждый период? c. Если расходы на хранение материально-производственных запасов состав- ляют 5 руб. за набор в каждый период на основании конечного объема мате- риально-производственных запасов, какой будет общая сумма расходов на хранение материально-производственных запасов? d. Какой будет общая сумма затрат по плану? Ответ 100 100 a. Необходимый суммарный объем произведенной продукции = 600 + 80 – 100 = 580 наборов. Объем произведенной продукции в каждый период =580/5 =116 наборов. b. Конечный объем материально-производственных запасов = начальный объем материально-производственных запасов + объем произведенной про- дукции – спрос. Конечный объем материально-производственных запасов после первого периода =100 +116 – 110 ==106 наборов. Точно так же рассчи- тывается конечный объем материально-производственных запасов в каждый период, как показано в таб. 9. Конечный объем материально- производственных запасов в период 1 является начальным объемом матери- ально-производственных запасов для периода 2. Конечный объем материаль- но-производственных запасов (период 2) = 106 +116 – 120 ==102 набора. c. Общая сумма расходов на хранение материально-производственных запа- сов составит: (106 +102 +88 +84 +80)х 5 руб. = 2300 руб. d. Поскольку ситуаций отсутствия товара на складе не возникало и уровень производства не менялся, это и будет общая сумма затрат по плану. Таблица 9 План равномерного производства: производство запасов Стратегия преследования Компания “Приморский Рыболов” производит еще одну линейку изде- лий, которые называются “рыбная кормушка”. К сожалению, это скоропор- 101 101 тящийся товар, и фирма не имеет возможности создать материально- производственные запасы, чтобы позднее продать их. Приходится использо- вать стратегию преследования и производить минимальный объем продук- ции, который позволит удовлетворить спрос в каждый период. Расходы на хранение материально-производственных запасов минимальны, связанные с отсутствием товара на складе затраты отсутствуют. Однако возникают рас- ходы в связи с изменением уровня производства. Рассмотрим приведенный выше пример, предположив, что изменение уровня производства на один набор обходится в 20 руб.. Например, переход с производства 50 наборов к производству 60 наборов будет стоить (60 – 50) х 20 руб. = 200 руб. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 наборов, и компания хочет сократить его в первый период до 80 наборов. В этом случае необходимый объем производства в первый период составля- ет: 110 – ((100 – 80))=90 наборов. Допустим, объем производства в период, предшествующий периоду 1, составил 100 наборов. В таб. 10 отображены изменения уровня производства и конечного объема материально-производственных запасов. Таблица 10 План обеспечения соответствия спросу: производство запасов 102 102 Расходы по плану составят: Расходы на изменение уровня производства =60 х 20 руб. = 1200 руб. Расходы на хранение материально-производственных запасов = 80 наборов х 5 периодов х 5 руб. = 2000 руб. Общая сумма расходов по плану = 1200 руб. + 2000 руб. = 3200 руб. Разработка плана производства под заказ При производстве под заказ производитель ждет поступления заказа от клиента, и лишь затем приступает к изготовлению продукции. Примеры таких изделий – одежда по индивидуальному заказу, обору- дование и любые другие товары, которые изготавливаются в соответствии со спецификациями клиента. Очень дорогие изделия производятся обычно на заказ. Обычно предприятия работают под заказ, когда: * Товар производится в соответствии со спецификациями клиента. * Клиент готов ждать выполнения заказа. * Изготовление и хранение изделия дорого стоит. * Предлагается несколько вариантов изделия. Сборка под заказ Когда существует несколько вариантов изделия, как это бывает, на- пример, в автомобилях, и когда клиент не согласен ждать выполнения заказа, производители изготавливают и хранят в запасе стандартные компоненты. Получив заказ от клиента, производители собирают изделие из имеющихся на складе компонентов в соответствии с заказом. Поскольку компоненты уже готовы, предприятию требуется время лишь на то, чтобы осуществить сбор- ку, преждечем товар будет отгружен клиенту. Примерами товаров, сборка которых выполняется под заказ, являются автомобили и компьютеры. Сборка под заказ – это вариант системы изготовления под заказ. 103 103 Для составления плана производства изделий, которые собираются под заказ, требуется следующая информация: * Прогноз по периодам на срок горизонта планирования. * Сведения о начальном портфеле заказов. * Необходимый конечный портфель заказов. Портфель заказов При работе по системе производства под заказ предприятие не хранит запасов готовых изделий. Работа основывается на портфеле невыполненных заказов клиентов. Портфель заказов обычно предполагает поставку в буду- щем и не содержит отказов и просроченных заказов. Мастерская по изготов- лению на заказ деревянных изделий может иметь заказы от клиентов на не- сколько недель вперед. Это и будет портфель заказов. Новые поступающие от клиентов заказы становятся в очередь, или добавляются к портфелю зака- зов. Производители предпочитают контролировать портфель заказов, чтобы иметь возможность обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов. План равномерного производства Рассмотрим общую процедуру разработки плана равномерного произ- водства, в которую входят следующие этапы: 1. Расчет суммарного прогнозируемого спроса на срок горизонта пла- нирования. 2. Определение начального портфеля заказов и требуемого конечного портфеля заказов. 3. Расчет необходимого суммарного объема производства по формуле: Суммарный объем производства = суммарный прогноз + начальный порт- фель заказов – конечный портфель заказов 4. Расчет требуемого объема производства в каждый период, разделив суммарный объем производства на количество периодов. 104 104 5. Распределение существующего портфеля заказов по периоду гори- зонта планирования по датам завершения выполнения заказов в каждом пе- риоде. Пример № 3 Небольшая типография выполняет индивидуальные заказы. Поскольку каждый раз требуется выполнять разную работу, спрос прогнозируется как количествочасов в неделю. Компания ожидает, что в ближайшие пять недель спрос будет составлять 100 часов в неделю. Портфель заказов на данный мо- мент составляет 100 часов, и по истечении этих пяти недель компания хочет сократить его до 80 часов. Сколько часов работы в неделю потребуется для сокращения портфеля заказов? Каким будет портфель заказов в конце каждой недели? Ответ Суммарный объем производства = 500 +100 — 80 = 520 часов. Еженедельный объем производства =520/5 = 104 часа. Портфель заказов на каждую неделю можно рассчитать по формуле: прогнозируемый портфель заказов = старый портфель заказов + прогноз – объем производства. На 1-ую неделю: прогно- зируемый портфель заказов =100 + 100 – 104 = 96 часов. На 2-ую неделю: прогнозируемый портфель заказов = 96 + 100 – 104 = 92 часа. Получившийся в результате производственный план отображен в таб. 11. Таблица 11 105 105 План равномерного производства:производство под заказ Планирование ресурсов Завершив разработку предварительного плана производства, необхо- димо сравнить его с имеющимися в распоряжении компании ресурсами. Этот этап называется планированием потребности в ресурсах, или планированием ресурсов. Необходимо ответить на два вопроса: 1. Имеются ли у предприятия ресурсы для выполнения плана производ- ства? 2. Если нет, как можно восполнить недостающие ресурсы? Если невозможно достичь производительности, которая позволила бы выполнить план производства, то необходимо изменить план. Одно изчасто используемых средств – инвентаризационная опись ре- сурсов, о которой мы уже говорили при изучении стандарта MRPII. В ней указано количество важнейших ресурсов (материалов, трудовых ресурсов и список единиц оборудования с указанием производительности), необходи- мых для производства одной среднестатистической единицы изделий данной группы. В таб. 12 приведен пример описи ресурсов компании, которая произ- водит три вида составляющих одно семейство изделий – столы, стулья и та- буретки. Таблица 12 Опись ресурсов 106 106 Если в определенный период фирма планирует произвести 500 столов, 300 стульев и 1500 табуреток, она может рассчитать, какое количество дерева и трудовых ресурсов ей для этого потребуется. Например, необходимый объем дерева: Столы: 500 х 20 = 10000 доска, погонные футов. Стулья: 300 х 10 = 3000 дос- ка, погонные футов. Табуретки: 1500 х 5 = 7500 доска, погонные футов. Суммарный необходимый объем дерева =20500 доска, погонные футов. Необходимый объем трудовых ресурсов: Столы: 500 х 1,31 = 655 стандартных часов. Стулья: 300 х 0,85 = 255 стан- дартных часов. Табуретки: 1500 х 0,55 = 825 стандартных часов. Суммарный необходимый объем трудовых ресурсов =1735 стандартных часов. Теперь компания должна сравнить потребность в дереве и трудовых ресурсах с имеющимися в наличии ресурсами. Например, допустим, что имеющиеся обычно в наличии в этот период трудовые ресурсы составляют 1600 часов. Приоритетный план требует 1735 часов, разница составляет 135 часов, или около 8, 4%. Потребуется либо найти дополнительные производ- ственные ресурсы, либо изменить приоритетный план. В нашем примере мо- жет существовать возможность организовать работу в сверхурочное время для обеспечения недостающего объема производительности. Если такой воз- можности нет, необходимо изменить план, чтобы сократить потребность в |