госы. Адхократическая организационная культура гугл, апл
 Скачать 390.75 Kb.
|
|
(от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Мотив (лат. moveo — двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. МОТИВАЦИЯ — это долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным критериям существующей структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования мотивационного ядра, и, тем самым, развития трудового потенциала работника. Под МЕХАНИЗМОМ ФОРМИРОВАНИЯ МОТИВАЦИИ понимается совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающих процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических для индивида ценностных ориентаций и установок в сфере труда. Формирование мотивации начинается в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды человека. На формирование мотивационных механизмов оказывают влияние заложенные природой особенности индивида, этнические либо национальные образы труда, образ, уровень и качество жизни семьи и ближайшего социального окружения, возможность и качество общекультурной и профессиональной подготовки к избранному роду деятельности. МЕХАНИЗМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ МОТИВАЦИИ раскрывает процесс развертывания и актуализации потребностей в ходе взаимодействия работников со средой и состоит по крайней мере из четырех компонентов. Первый компонент — включенность или невключенность в трудовую деятельность. Именно с включенности в трудовую деятельность начинается развертывание потребностей; включенность в труд предопределяет структуру трудовых ценностей, их соотносительную значимость. Второй и наиболее важный компонент механизма функционирования мотивации — мотивационное ядро, в котором выделяется три слоя: ценности труда, практические требования к работе и оценка вероятностей реализации этих требований в конкретной производственной ситуации. ЦЕННОСТИ — это представление человека о главных и важных целях жизни и работы, а также об основных средствах достижения этих целей. Среди ценностей различают ЦЕННОСТИ-ЦЕЛИ (ТЕРМИНАЛЬНЫЕ) и ЦЕННОСТИ-СРЕДСТВА (ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ). Терминальные ценности отражают стратегические цели существования человека — здоровье, интересная работа, любовь, общение, материальная обеспеченность. ПРАКТИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ К РАБОТЕ характеризуют индивида применительно к той конкретной среде, в которой он функционирует. Здесь мы имеем дело с неудовлетворенными актуализированными потребностями, которые, по мнению работника, он мог бы удовлетворить посредством трудовой деятельности. Третий слой мотивационного ядра — ОЦЕНКА РАБОТНИКОМ ВЕРОЯТНОСТИ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ В КОНКРЕТНОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИТУАЦИИ. Мотив как реальная побудительная сила возникает только тогда, когда высока вероятность присвоения желаемых благ посредством собственной активности. На этой стадии регулируется сила мотивации, осуществляется выбор между мотивацией достижения либо сохранения. При нулевой или очень маленькой вероятности реализации потребностей посредством трудовой деятельности индивид ищет иные способы и средства их удовлетворения. Мотивы труда не формируются. Результатом взаимодействия различных элементов мотивационного ядра является УСТАНОВКА НА ТРУД — готовность удовлетворять актуализированные потребности посредством трудовой деятельности. Установка реализуется непосредственно в трудовых действиях. Третий компонент мотивационного механизма – УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ТРУДОМ представляет собой оценку качества трудовой деятельности по критериям удовлетворения значимых и актуальных потребностей работника, которая формируется путем соотнесения ожиданий работника (сформировавшихся при оценке вероятности удовлетворения требований) с реальными личностными результатами труда (теми благами, которые работник присваивает посредством своей трудовой деятельности). Последний компонент механизма функционирования мотивации труда — ТРУДОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ — превращение внутреннего состояния человека в действие по отношение к социально значимым объектам. Оно определяется рядом факторов: трудовыми функциями рабочего места, психофизиологическим и профессионально-квалификационным потенциалом работника и, конечно, мотивационным ядром. Именно это и позволяет рассматривать трудовое поведение как финальный этап функционирования мотивации труда. 30 Типология трудовой мотивации ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ — это долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным критериям существующей структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования мотивационного ядра, и, тем самым, развития трудового потенциала работника. Выделяются ТИПЫ МОТИВАЦИИ — преимущественная направленность индивида на первоочередное удовлетворение определенных групп потребностей. Типологий мотивации множество. Каждая из них помогает решить тот или иной (ограниченный) круг задач управления. Основной (модальной) является типология с использованием трех типов мотивации: I тип — работники, ориентированные преимущественно на содержательную и общественную значимость труда, II тип — работники, ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности, и III тип — работники, значимость ценностей у которых сбалансирована. Сегодня получила распространение другая типология мотивации: в зависимости от факторов, влияющих на отношение к труду в современных условиях, сложились 5 основных типов мотивации труда: люмпенизированный — работники смирились со своим положением и не принимают рыночных перемен; инструментальный — его представителям свойственно главным образом стремление к высокому заработку; профессиональный — его представители ценят содержательность труда, самостоятельность, характеризуются высоким чувством профессионального достоинства; патриотический — в основе труда чувство долга перед обществом, ценность в добросовестном труде; хозяйственный — тип работников с мотивацией хозяина, интерес которых в результатах собственного дела, работающих без понукания и принуждения. В начале 1990-х доктор социологических наук, профессор Владимир Герчиков разработал типологию трудовой мотивации, которая до сих пор с успехом живет в ряде российских и западных компаний. Пройдя путь от инженера до заместителя главного конструктора советского завода, он понял, что одна из основных проблем страны - в низкой производительности труда и неэффективности системы трудовых отношений. Герчиков решил подробно разобраться в этом вопросе. Неожиданно для всех он оставил работу на заводе ради социологического образования. Профессор Герчиков решил разработать такую концепцию мотивации, с помощью которой можно было бы в разы повысить эффективность работы людей. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации. Патриотический тип мотивации Работник патриотического типа, в первую очередь, хочет быть нужным своей организации. Он искренне предан общему делу. Для него гораздо важнее признание руководством его заслуг, нежели деньги или престижность работы. Сотрудник с таким типом мотивации выполняет поручения и должностные обязанности без лишних вопросов. Профессиональный тип мотивации Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти сотрудники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, люди с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становятся лучшими специалистами в компании. Хозяйский тип мотивации Человек с хозяйской мотивацией ориентирован больше на результат, чем на процесс. Характерная черта – высокая ответственность за итоги труда. Неудачи воспринимаются как личная трагедия. Но есть и особенности: такой сотрудник ненавидит любой контроль, поэтому часто скрывает информацию о текущем состоянии дел; может саботировать директивные указания; отстаивает собственное мнение. Не любит признавать ошибки, так как считает, что это наносит вред его авторитету. Инструментальный тип мотивации Главная ценность для людей подобного типа – размер зарплаты. Все остальные блага, которые предлагает работодатель, если их нельзя монетизировать, не представляют интереса. Но таких работников возбуждают не любые деньги, а именно заработок. Этот сотрудник будет трудиться с максимальной отдачей на любом поприще, если работа справедливо и высоко (в его системе координат) оплачивается. На практике около 80% людей, которые увольняются из-за денег, относятся именно к инструментальному типу личности. Они почти всегда находятся в поисках более щедрого работодателя. Поскольку деятельность инструментального типа личности направлена на максимизацию собственных доходов, нужно тщательно следить, чтобы это совпадало с целями организации. Избегательный тип мотивации есть категория людей, которые вообще не стремятся работать. Такой работник обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация. И он не стремится ее повышать. Как правило, этот тип сотрудника старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. Однако есть и положительная сторона. Ему можно поручить работу, которую не будут выполнять работники других типов мотивации. Такой сотрудник согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше. Он чрезвычайно зависим от руководителя. И принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому авторитарный стиль управления может быть эффективным, и поэтому оправданным. Безусловно, данная концепция описывает каждый тип в чистом классическом виде. Следует помнить, что она может комбинироваться в зависимости от занимаемой должности сотрудника, сферы деятельности компании, характера рабочей группы и так далее. 31 Формы и методы материального стимулирования труда Стимулирование труда – это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой). Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать: -деньги; уважение; самоутверждение; чувство принадлежности к организации; приятная рабочая обстановка; похвала; гибкий график работы; осознание себя членом команды; возможность внесения идей и предложений; возможность учиться; карьера; вознаграждение; премии и т.д. Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение. Материальные методы стимулирования труда Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг. В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад). Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности. Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций). Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы. Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии. 32 Классификация форм и систем заработной платы. Формы и системы заработной платы — элемент организации заработной платы, через который осуществляется связь оплаты труда с его количественными и качественными результатами и материальную заинтересованность работников в улучшении результатов работы и итогов деятельности, предприятия (учреждения, организации). Все системы оплаты труда в зависимости от того, какой основной показатель применяется для определения результатов труда, принято подразделять на сдельные и повременные формы. Повременная форма оплаты труда предполагает, что величина за работка работника определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки (оклада). При сдельной форме оплаты труда заработная плата начисляется работнику исходя из количества фактически изготовленной продукции (выполненного объема работ) или затрат времени на ее изготовление. Выбор той или иной формы оплаты труда определяется объек тивными обстоятельствами: • особенностями технологического процесса; • характером применяемых средств труда и формами его орга низации; • требованиями к качеству производимой продукции или выпол няемой работы. Всесторонний учет этих условий может быть осуществлен только непосредственно на предприятии. Поэтому выбор форм и систем оп латы труда — компетенция предприятия. Свое мнение: наиболее эффективна в тех или иных производственных условиях та форма оплаты труда, которая способ ствует росту выработки, улучшению качества изделий (услуг), сни жению их себестоимости и получению дополнительной прибыли, обеспечению наиболее полного сочетания интересов работников с интересами коллектива предприятия и работодателя. В последние годы наметились тенденции: расширения сферы при менения повременных систем оплаты и соответствующего сокраще ния использования сдельной оплаты, расширения применения по ощрительных систем оплаты как за счет использования более широ кого круга показателей премирования, так и за счет распространения систем премирования; расширения сферы применения коллективных форм и систем оплаты. Сдельную форму заработной платы принято подразделять на сле дующие системы сдельной оплаты труда: • прямую сдельную;сдельно-премиальную;сдельно-прогрессивную;косвенную сдельную;аккордную. В зависимости от формы организации труда эти системы, в свою очередь, могут применяться как индивидуальные и коллективные. При введении сдельной оплаты труда необходимо соблюдать опреде ленные условия, нарушение которых может резко снизить эффектив ность этой формы и нанести ущерб производству (работодателю): • научно обоснованное нормирование труда и правильная тари фикация работ в строгом соответствии с требованиями тарифно-ква лификационного справочника; • хорошо поставленный учет количественных результатов труда, исключающий всякого рода приписки и искусственное завышение объема выполняемых работ; • строгий контроль за качеством выполнения работ; • организация производства и труда, исключающая перебои в ра боте, простои, несвоевременную выдачу производственных заданий, материалов, инструмента, нарядов на сдельную работу и т.п. Прямая сдельная система оплаты заключается в том, что заработок исчисляется работнику по заранее установленным рас ценкам за каждую единицу качественно произведенной продукции (выполненной работы). Основными элементами данной системы яв ляются сдельная расценка, которая устанавливается на каж дую определенную работу (операцию) исходя из тарифной ставки со ответствующей разряду работы, и нормы выработки или нормы времени на данную работу. Фактический сдельный заработок рабочего по прямой сдельной индивидуальной оплате труда исчисляется путем суммирования про изведений соответствующей сдельной расценки на фактическую вы работку рабочего по каждому виду выполняемых работ за расчетный период. Сущность сдельно-премиальной системы оплаты труда заключается в том, что при ней рабочему-сдельщику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачи вается премия за выполнение и перевыполнение заранее установлен ных конкретных количественных и качественных показателей работы. Премирование должно способствовать улучшению использования рабочей силы, повышению качества продукции и ее технического уровня, увеличению удельного веса высококачественной продукции в общем ее объеме. При этом должна быть обеспечена заинтересо ванность работников в достижении высокой эффективности произ водства, с тем, чтобы улучшение одних показателей эффективности не достигалось за счет ухудшения других. Важное условие применения премиальной системы оплаты состоит в том, что премия выплачива ется лишь тем работникам, которые действительно оказали воздей ствие на достижение показателей премирования. При сдельно-прогрессивной системе оплата рабоче го в пределах установленной нормы (базы) производится на основа нии одинарных расценок, а сверх установленной исходной базы (а иногда в течение твердо определенного жесткого срока) — по по вышенным сдельным расценкам. Степень увеличения сдельных расценок в зависимости от уровня перевыполнения установленной исходной нормы (базы) определяется специальной шкалой, которая является важнейшим элементом этой системы оплаты. Правильное установление исходной базы в значи тельной степени определяет, насколько данная система будет стиму лировать рост производительности труда и какое влияние она окажет на снижение затрат на единицу продукции. Сущность косвенной сдельной системы -размер заработной платы работников ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых ими рабочих. Такая система обычно применя ется для оплаты труда вспомогательных рабочих (наладчиков, рабо чих, занятых ремонтом оборудования). При организации косвенной сдельной оплаты труда рабочих рас ценки определяются несколько по-иному, чем при прямой сдельной оплате. Основные рабочие, обслуживаемые вспомогательными, не редко выполняют разные работы и имеют различные производствен ные задания (или неодинаковые нормы выработки). Поэтому кос венные сдельные расценки рассчитываются дифференцированно по каждому объекту обслуживания. Аккордная система предполагает установление размера оплаты не за каждую производственную операцию (работу) в отдель ности, а за весь комплекс работ, взятый в целом. Эта система оплаты применяется для отдельных групп рабочих в целях усиления их за интересованности в повышении производительности труда и сокра щении сроков выполнения работ. Размер аккордной оплаты опреде ляется на основе действующих норм времени (выработки) и расценок, а при их отсутствии — исходя из норм и расценок на аналогичные работы. Обычно для определения общей суммы оплаты по аккордному наряду составляется калькуляция, в которой указывается полный перечень работ (операций), входящих в общее аккордное задание, их объем, расценки на одну операцию, общая стоимость выполнения всех операций, а также общий размер оплаты за выполнение всех операций аккордного задания. Он определяется путем суммирования стоимости каждого вида работ (операций), входящих в общее аккорд ное задание. Обычно аккордная оплата применяется при проведении работ по ликвидации аварий, непредвиденных остановок на ремонт машин и оборудования, при выполнении срочных особо важных заказов. За работок, обусловленный аккордным заданием, выплачивается неза висимо от сроков его выполнения. Системы повременной оплаты труда включают простую повремен ную и повременно-премиальную системы оплаты. При простой повременной системе заработок работ нику начисляется по присвоенной ему тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. По способу начисления заработ ной платы данная система подразделяется на почасовую, поденную, помесячную. При почасовой оплате расчет заработной платы производится исходя из часовой тарифной ставки работника и фактического коли чества отработанных им часов за расчетный период. При поденной системе заработную плату рассчитывают на ос нове дневной тарифной ставки и фактического количества отрабо танных дней (смен). При помесячной оплате расчет заработной платы осущест вляется исходя из твердых ставок (окладов) за месяц, числа рабочих дней, предусмотренных графиком работы за месяц, и числа рабочих дней, фактически отработанных в данном месяце. Повременно-премиальная система оплаты представ ляет собой простую повременную систему, дополненную премирова нием за выполнение конкретных количественных и качественных по казателей работы. Сущность этой системы заключается в том, что в заработную плату работника сверх оплаты по тарифу (окладу, ставке) за фактическое время работы включается премия за конкретные до стижения в работе по заранее установленным показателям. Повременно-премиальная система применяется для оплаты труда руководителей производства, специалистов, других служащих (тех нических исполнителей), а также для значительного числа рабочих. Сдельно-повременные (смешанные) системы оплаты труда включают в себя элементы как сдельной, так и повременной формы. 33 Мотивация персонала в организации. Потенциал процессуальных теорий мотиваций для использования в практике УП. Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI(Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям. Выделяют следующие виды мотивации персонала: Материальная мотивация,Социальная мотивация,Психологическая мотивация Многогранность и неоднозначность процесса мотивации находит отражение в ряде мотивационных теорий, подразделяющихся на две большие группы — содержательные и процессуальные.В основе содер жательных теорий находится анализ потребностей основного факто ра, определяющего мотивацию. Процессуальные теории стремятся учесть поведенческие аспекты мотивационного процесса, определяе мые конкретной ситуацией, поэтому потенциал этих теорий очень высок. Процессуальные теории широко применяются в практике и это приводит к повышению производительности труда. Процессуальные теории мотивации. Согласно им поведение человека определяют не только потребности, но и целый ряд поведенческих аспектов, связанных с конкретной ситуацией. Основное внимание эти теории уделяют тому, как человек распределяет трудовые усилия и выбирает ту или иную форму поведения. К ним относятся теория ожиданий В. Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, модель Портера—Лоулера, теория постановки целей Э. Лока. Теорияожиданий В. Врума Она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с ожиданиями возможных последствий, к которым эти действия могут привести. Согласно данной теории мотивация определяется как взаимодействие трех факторов: - ожидания того, что затраченные усилия дадут желаемый резуль тат (соотношения затраченных усилий и полученных результа тов (3-Р); - ожидания того, что полученные результаты повлекут за собой ожидаемые вознаграждения (соотношения полученного резуль тата и вознаграждения за этот результат (Р-В)); - валентности, т. е. ожидаемой ценности вознаграждения. Формула мотивации в теории ожиданий выглядит следующим об разом: Мотивация = 3-Р х Р-В х валентность. Менеджеры должны сформировать высокий,но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь их, если приложат усилие. |